如何製作產品信息概覽圖

『壹』 產品經理必修課（3）：MVP與痛點

MVP是埃里克·萊斯所著《精益創業》中提到的概念，它的目的是驗證兩件事：一是產品滿足了用戶需求；二是產品能夠創造商業價值。這恰好跟前文我們提到的，初創團隊的產品經理應該探討產品模型和商業模式對應。MVP就是驗證它們的手段。

許多產品都是從小做大的，而非起初就做得非常臃腫。打開微信，我們能看到它有許多功能。在圖3-1中，我們可以看到微信大致的功能概覽。作為已經有五年多壽命的國民級產品，微信的功能遠稱不上臃腫，但仍然可以列出40個左右的功能點。

而微信最早的版本，其實也只有核心的通訊錄和文字聊天功能。如圖3-2所示。

很多新人產品經理在剛開始做某個產品，或者剛開始做某個產品中的新模塊時，會認為好的產品應當是「面面俱到」。但越是早期的產品（或者某個成熟產品中的新模塊），越需要做得更關注產品的核心功能，實現產品的核心價值，原因有以下兩點。

第一，產品模型的合理不能確保功能也會受到用戶認可，快速投入到市場中進行驗證是最妥當的方法。互聯網產品的迭代速度快、耗費資源少，也就提供了低成本試錯的機會，讓我們能夠用這樣的方法來檢驗產品功能。

第二，產品的核心功能就可以解決用戶問題，所以從理論上說，就未必要等到產品非常復雜、完善之後，才能吸引用戶。只要能解決問題，越快把產品提供給用戶，就能越快獲得這些用戶。

在我們做出了MVP之後，要考慮的就是使用MVP來發現用戶的痛點了。矽谷的一些創業公司流行著一個概念，叫做 PMF（Proct/Market Fit），也就是產品和市場的匹配點。被稱為投資教父的網景聯合創始人馬克·安德森在2007年提出這個概念，定義它的含義是在一個好的市場里，能夠用一個產品去滿足這個市場。這個定義更偏向從市場角度來看待問題，但跟痛點的含義相仿，都是解釋產品要在市場或者用戶之上，找到最契合的那個點。

PMF理論認為，產品的增長曲線會在找到契合的這個點之後，快速增長。在這之前，一直是在較低范圍的波動狀態，如圖3-3所示。

如圖 3-4所示，是一段可能的創業歷程。我們做出了一個 MVP 1.0，然後投入市場，逐漸達到了預期 A和預期 B（它們代表我們對產品階段的預期，比如獲取了 100個用戶和獲取了 1000個用戶），但可惜MVP 1.0並沒有堅持更久，我們再接再厲做出了MVP 2.0，這次很快達到了預期B但也遇到了瓶頸。我們不斷優化MVP的功能，使其更符合用戶的要求，最後終於達到了更高的預期C（比如獲取10000個用戶），這時我們就認為產品已經擊中了用戶的痛點。

產品經理在整個過程中，未必是按部就班只管設計、實踐，還要做好判斷：現在的產品處於什麼階段？它的運轉是否良好？產品是否被用戶承認？

一個MVP對產品的要求是：達到可用與最小成本的平衡。對於很多並不了解MVP的產品經理來說，做產品的主要模仿對象就是微信、淘寶這樣的平台級產品，做出來的第一個版本就會異常臃腫、成本過高。

對聽說過MVP的產品經理來說，有時又過於簡化，把產品功能做得太過簡陋，甚至到了殘缺的程度。殘缺的產品會影響到用戶的正常使用方式，也就無法達到檢驗的效果了。在實現成本和可用性上，找到平衡點，就是最關鍵的一步。

很多80、90後應該都接觸過帝國時代、魔獸爭霸這樣的即時戰略游戲。熟悉它們的話，就會知道經濟、軍事的穩步發展才是最終能夠組建大軍贏得戰役的關鍵。首先，我們要把最需要的提供人口的住房、提供基礎兵力的軍營建好，再不斷獲取資源，在軍事能力上升級、增加部隊的多樣性。如果剛開始就憋著勁兒造最昂貴的兵種，那麼很快就會被敵人連窩端了。

道理是一樣的，要先做五臟俱全的麻雀，再去做所向披靡的雄鷹。

在設計MVP時，推薦參考的方法如下：

奧卡姆剃刀是由14世紀邏輯學家奧卡姆提出的原理，大意是「如無必要，勿增實體」。做產品時我們也可以遵循這個原理，把預期完整的方案簡單羅列出來，然後從最不重要的部分一點一點砍掉其中的功能。直到再砍下去正常功能就無法使用為止，這時候的版本就可以算是最基礎的一個版本了。

提供幾個復雜程度不同的方案，做成便於理解的演示作品。比如幻燈片、Demo或者圖片。召集一些目標用戶來評價。他們認為會接受的最低限度的版本就是最小可用版本。

在很多互聯網產品的創業初期，都是人工去處理很多事務，比如外賣平台最早的做法，很多都是工作人員看到訂單，親自給飯店電話下單。那時候根本沒有商家端的產品。把這些可以人工處理的功能丟掉，暫時用人力來完成，是降低開發成本、實現MVP的好辦法。

務必確保在產品里只有一個功能，不管第二個功能看起來有多炫酷。在MVP中，只實現最重要的那個功能，其他的功能之後再說。當然，除非產品里這兩個功能耦合在一起，分離就不產生價值了。在創投圈有句話很流行：「好的產品是一句話能講清楚的。」如果創業者需要解釋很多、用各種圖表和知識來跟你講才能說明白產品在做什麼，那麼這樣的產品用戶估計也理解不了。確保只有一個核心功能，也就是能讓用戶一下子有了心理定位，知道你是做什麼的。支付寶和微信這樣的產品都疊加了很多功能，我們依然能說出它們的核心功能是支付和聊天。這樣的功能就是我們在MVP中要保留的功能。

設計好了MVP，運用的方法也有很多。通常意義的MVP，就是可用的產品，投放到市場中讓用戶親自體驗，然後收集反饋，持續優化。互聯網創業者們有很多有意思的手段，以更低的成本達到了MVP的效果。

Dropbox的 MVP方法經常被大家提起，廣為流傳。在他們團隊想到做雲盤的點子後，在根本沒有實現時，就做了一條3分鍾的廣告，描述了他們的產品內容，並留下了產品注冊方式。一夜之間，75000位用戶注冊了他們的產品。

廣告形式實現MVP其實類似用戶訪談的形式，不過會更有說服力。拉著用戶問他愛不愛用這個產品，他未必會說心裡話。但發布一則廣告，看有多少陌生人對產品產生了興趣，就能證明這個產品會有多少人買賬。

假MVP的方法有很多產品在用，與廣告的方法類似，大意就是，做一個視覺效果沒問題的產品，但功能都是（或者部分是）假的。電子郵件營銷公司Sendwithus的案例就很經典。他們團隊不僅做了一個網站，甚至可以登錄注冊並看得到高模擬的使用界面，不過界面里功能都是假的，如圖3-5所示。

每次當用戶點擊某個功能後，都會彈出界面，提醒用戶正在開發中，並建議用戶留下電子郵件，產品開發完成會有郵件通知。

通過這么機靈的方法，他們收集到了用戶使用他們產品的數據。但直到現在，他們還沒有真正的產品。

前面提到，能人工實現的部分功能可以考慮砍掉。那麼如果線下也可以完全用別的辦法實現，同樣可以不考慮開發線上產品。

其實很多互聯網產品都是由傳統行業的產品或者服務衍生出來的。互聯網提供的是信息化帶來的高效、便捷，並沒有改變本質。舉個例子，近幾年很火的家庭廚房+外賣的形式，其實最初並不需要有完善的產品。我知道很多這樣的產品，最初都是用傳單的形式在寫字樓和小區里發放的，大家預訂的方式也都是線下團購。模式運作清楚後，再考慮移植到了線上。

眾籌也是一種方法，在國內基本都運用在硬體領域。把對產品功能的設想預售，用戶只要願意付錢買單，那麼東西就自然賣得出去。這是可以同時檢驗功能和商業價值的方法。

上面提到的MVP方法，大多看起來像是預熱和測驗。無論如何，最終MVP都是需要實現成真正的產品的。在實現的時候，產品經理要考慮以下問題。

在平台選擇上，產品經理要考慮哪種平台性價比最高，切忌每個平台都做一套。作為最小可用版本，完全不需要在多個平台上嘗試。比如未來希望的是微信公眾號（手機網頁）、iOS和安卓平台都提供服務，那麼可以選擇微信公眾號，因為開發成本低、傳播成本也低。即便公眾號體驗差，並不是未來預期的平台，那等時機成熟再棄用即可。

很多不怕麻煩的創業團隊，不僅微信公眾號、iOS和安卓平台的產品一個不缺，居然在還沒有多少用戶的情況下，又要開始做PC端和Web端。他們不光搞不清楚MVP是什麼，也不知道做一個產品的正常順序是什麼。

現在隨著手機網頁端技術的飛速進步，在微信公眾號這樣的平台里，我們也能有很接近 APP的體驗了。相對的，APP的創業紅利期已經過去，用戶手機里不會願意裝太多APP，即使裝了很多APP，有很多也幾乎不會再打開。所以如果讓我推薦，對於 90%以上需要客戶端的產品，我都會建議先用微信公眾號。

產品經理還要關心技術實現方案嗎？答案我們會在下文進行探討。這里先提一句：在MVP實現用怎樣的技術方法，產品經理還是應該做個判斷的。在產品相對成熟時，當然是產品優先，效果優先。但在MVP的階段，產品和技術要平衡，產品經理必須參與進來。通過調整產品方案，來盡量減少成本。比如，做電商產品時，技術的同事認為在首頁做廣告展示位（橫幅）成本很高，那麼產品經理就可以考慮，是不是暫時不做專用的廣告展示位，而是只提供一條公告形式的通知鏈接，能夠實現引導和提示用戶廣告的作用，這樣也是可以接受的？

另外，在技術實現時，如能使用第三方插件和工具減輕壓力就盡量去用。在這個階段，無須考慮太多拓展性的問題。產品都未必經受得住考驗，技術實現得很完善，一旦推翻重來成本更高。

對於是否要用外包實現第一個產品版本，我的態度是：慎重。有以下幾點原因。

第一，要考慮啟用外包的團隊，大都存在一個共性：對技術開發並不熟悉，甚至對互聯網也不熟悉。這樣的後果就是，找到的外包未必靠譜、產品對接未必順暢。我見過的創業項目，如果請了外包團隊，做出來的產品10個里有8個不會滿意。

第二，產品負責人或產品經理跟外包團隊通常是異地，溝通一般都不會很順暢。在正常的流程里，產品經理與技術要完成很多設計、討論、整理的協作，但在異地的情況下，比較棘手。更多的外包項目甚至只靠幾頁草稿去開發，三個月後才能見產品，這樣的產品質量可想而知。

第三，外包團隊大都不會維護後續的版本。對MVP來說，最重要的意義在能夠檢驗效果，下一步就是開啟快速迭代，優化版本。但開發者都不在了，誰來做迭代、誰來做優化？

除非在極端情況下，很緊急地需要幫手時，是可以把非核心的功能外包出去的。如果不是這樣的情況，還是盡量僱傭自己的開發人員。連開發人員都僱傭不到的團隊，說明對開發本身就不熟悉，出問題的概率會更高，就更加建議先用線下的形式或者用假MVP的形式運作，這樣會保險一些。

「解決了用戶的痛點」才是讓用戶使用我們產品的最主要因素，以及體現產品價值的關鍵點。在第2章里，我們探討過做產品要有核心價值，那麼痛點其實就是我們要找的核心價值的體現。

當我們設計出了一款簡單的MVP並投放到市場中去，發現用戶對這個功能買賬，而且我們主要解決了他們想出門吃飯、尋找附近美食的問題，那麼這就是痛點了。根據痛點，我們不僅可以確定用戶是認可的，還可以了解到用戶為什麼喜歡、在什麼場景下會用到。所以，發現了痛點之後，才是深挖需求、快速迭代的時機。

Airbnb是當今世界上最火的O2O服務之一，其團隊的經歷跟其他互聯網創業團隊一樣，也是在尋找痛點的歷程中摸索了很久。最初他們遇到的場景很具體：在舊金山參加會議，但旅店爆滿，他們就在公寓里多擺了一些氣墊床，出租給當時沒有地方住的人。當然，他們自己也沒太當真，把這個當成很正經的創業項目。但當他們繼續觀察時，發現其實是可以有市場的。他們敏銳地意識到，用戶的痛點並不是在出差開會時旅店爆滿這個場景，或者不僅是這個場景，更多的是在旅行中需要廉價、干凈、舒適的住處。基於這樣的痛點，他們做了一些改變：不只關注會議時的臨時旅館，而是面向所有旅館；開始提供在線預訂時間和地點；開始支持用信用卡支付。

後來，還有一個重要的痛點，也經常被稱為Airbnb在發展中最關鍵的發現：用戶需要對房屋情況做事前判斷。Airbnb的創始人Gebbia和Chesky在看到成交量不夠樂觀後，決定找到問題所在。在跟很多用戶了解之後，他們判斷應該是出租者根本不會自我包裝，展現出來的信息實在沒有吸引力，或者不夠健全。

於是，他們花錢租借了相機，免費給出租者拍攝精美的照片。後來，拍攝照片變成了標准化的專業服務，屋主可以在平台上預約攝影師上門拍攝。

從Airbnb的用戶量增長曲線，可以明顯看到開始拍照之後的變化，如圖3-6所示。

「痛點」的含義解釋過了，那麼到底怎樣找出痛點呢？

在前面里，我提到過好的產品實現的價值 X，應該大於用戶轉移的心理成本Y1和實際成本Y2的和。也就是產品功能足以讓其他產品的用戶或者用傳統方式解決需求的用戶，願意轉移到我們的產品上來。這樣的方式比較不好量化，大都依靠估算。外在的表現也就是用戶源源不斷地來，增長曲線足夠動人。我們可以制定一些標准來判斷是不是發現了痛點。

最直接的方法自然就是看數據。如果我們的功能或者服務，投入市場後得到了非常好的數據反饋，用戶量或者訂單量有了顯著提升，那麼顯然就是找到了痛點。

對不同的產品，要關注的數據差別很大。建議關注以下數據。

使用頻次 。對社交產品來說期望值會高一些，比如1～2天開啟一次；普通的工具類產品期望值低一些，比如3～4天一次；而電商類、服務類的產品，可以根據用戶的實際需求頻次來確定，比如對美甲來說，每個月1～2次算是正常的，因為這說明用戶每次要做美甲至少都會想到你的產品並打開來看。

日活躍用戶、周活躍用戶和月活躍用戶 。如果對找到痛點這個階段的產品來說，日活的增長率可能突然呈現幾倍的指數增長。在這種情況下，我們才能說「快速增長」。

用戶留存 。用戶的留存率或者流失率有顯著變化，也說明產品正在越來越吸引用戶。較好的次日留存數據，或者對電商和服務產品來說的復購率，至少要在 10%～20%。用戶留存要看長效的統計，比如第一天的用戶第二天留存還不錯，但第五天都流失了，這就表示留存價值很低；而每天的用戶總有一部分會一直留存下來，就意味著留存的效果很好。

付費轉化率。注冊過的用戶有多少願意付費？要根據最早設想的商業模式來計算這樣的轉化率是不是在預期中，是不是能在理論上支撐公司的運營。

LTV/CAC>3，即用戶終生價值/用戶獲取成本>3。所謂用戶終生價值，指的是用戶在使用產品的整個時間周期中與產品互動所產生的全部總計收益；而用戶獲取成本，指的是獲取同樣的用戶，要花費的總成本。這是一種很常見的用戶獲取成本衡量方法。整體的用戶終生價值要大於用戶獲取成本的3倍，這樣成本才算可以接受，或者說這樣的用戶值得我們去獲取。國內很多創業團隊花了大量的錢，但最終用戶並沒有回饋價值，結局就可想而知了。

目前國內互聯網產品，往往是不太看重商業數據，而只關注用戶數據。不管大環境是怎麼樣的，作為一個有清醒認識的產品經理，還是要時刻關注商業價值的數據的。否則就跟很多徒有流量卻總賺不到錢的產品一樣，陷入兩難境地。

另外，要根據不同的產品，選擇觀察的數據。對於現在的很多O2O產品，比如外賣，關鍵的數據還是訂單量。而單純的訂單量未必能證明什麼，還要看商鋪入駐的數量和質量，看訂單的來源是否合理。數據的增長到底來自於補貼夠多，還是來自於用戶的滿意；這些數據以目前的增速，是不是算進入了正常的范圍……要綜合考察，才知道產品是不是已經達到了預期中的用戶痛點。

對於內容社區類的產品，其核心是內容產生的數量。同樣的，還要看用戶的活躍度，以知乎為例，還要包括用戶的關注、閱讀、點贊、提問和回答的行為，以及問答內容的數量和質量。只看用戶量在增長，但回答者變少了、回答者的整體素質降低了，這也不算是好的數據。

發現痛點跟運營有特別緊密的聯系，因為本質上，就是要觀察產品是不是到了臨界點，也要知道產品受到歡迎或者不被喜歡的原因。這時要跟運營的同事很好地合作，用數據來做出判斷。

數據分析能夠定量地對痛點進行判斷，而用戶反饋可以定性地對痛點進行感知和理解。

對於產品最初的版本，用戶會有很多話要說。一方面因為是比較新的產品，很多用戶會表現出興趣，以及他們為什麼會感興趣的原因；另一方面由於比較簡陋，用戶會有很多抱怨。這兩種信息都非常重要，所以產品經理要特別善於獲取它們。常見的信息獲取方法包括用戶在線反饋和定向訪談。

對於用戶在線反饋，建議在產品上增加比較醒目的反饋入口，或者主動創建一些用戶群，在產品醒目位置推薦大家加入討論。找到第一批種子用戶的工作也許是運營的同學去做的，但維護他們，產品經理是一定要參與的。

除了官方渠道之外，要多觀察哪裡可能會有人討論自己的產品。常見的是應用商店的評論區、貼吧、知乎、豆瓣、微博。多跟他們接觸，並且針對他們提到的觀點交流，會有非常多的收獲。張小龍就曾經要求他麾下的產品經理們在了解用戶方面做到「1000，100，10」，也就是「每周看1000篇帖子或微博，看100篇博客，做10個CE（Customer Engagement，用戶參與）」。小米科技在最初做MIUI時也要求產品經理每天都在論壇回帖。MIUI發布四年，收集的用戶反饋帖過億。這些對於觀察MVP的效果來說尤為重要。

對於定向訪談來說，可以用訪談的形式跟用戶確認以下幾件事：

• 「你喜歡我們的產品嗎？」

• 「你在用這個產品之前，在用什麼產品？」

• 「這個產品給你帶來幫助了嗎？或者解決了你的問題嗎？」

• 「如果繼續用它，你覺得會用多久？」

• 「你覺得要變成什麼樣，你就更不會離開它了？」

• 「如果現在你用不到它了，你會有不適嗎？」

• 「如果我們收費/做廣告/提供付費服務，你會接受嗎？」

• 「你願意在這個產品上花多少錢？」

訪談話題的重心可以參考當前的數據情況。如果數據是樂觀的，那就聊用戶喜歡的點，找到現在產品中最吸引他們的部分，發現痛點背後的邏輯。如果數據是不樂觀的，可以問用戶現在不愛用的原因，要更仔細地去發現他們已經在用的功能，切忌只看到用戶都沒在用，就貿然放棄這個產品功能，可能並非功能有問題，而是實現的方法不夠准確、不夠好。

在做嘟嘟美甲時，我們僅僅花了兩周時間，就完成了第一個 MVP，可以說是真正能夠給用戶提供服務的版本。作為O2O服務，這意味著不僅可以在線預約，還能選擇我們的上門美甲服務。

當時我們的經歷是這樣的。確定了我們的產品模型是手機預約、上門服務後，我們就把預期的產品功能都列在了白板上。暫且只說消費者端的產品，我們就應該有搜尋樣式、下單預約、售後三個核心模塊，而功能完整的情況是圖3-7所示的樣子。

優惠和導購是為了運營引流的，搜索和標簽功能讓用戶更方便找到想做的樣式，推薦提供給新來的用戶，讓他們產生興趣。下單預約時，要有選擇美甲師、地址和時間的步驟，然後線上支付。在售後的部分，要有訂單管理，了解訂單的狀態並操作訂單，還要有評價和評分的體系，要有申訴舉報的途徑，同時配套有獎懲的措施。

如果是作為MVP，顯然不能全部完成。而且當時我們基於市場的現狀，決定在月內就要推出第一個版本。所以我們首先去掉幾乎所有的導購、搜索和推薦的功能，在MVP中我們只提供默認的幾十款樣式。在下單預約時，我們也僅提供時間和地址的簡單填寫，美甲師由我們人工分配，而支付也乾脆使用線下支付。售後整個模塊都砍掉，全部由客服完成。

這樣對於消費者端來說，就剩下了選擇樣式和下單的核心流程。下單功能做得十分簡單，不考慮背後的庫存邏輯，也就是任何時刻都可以向任何美甲師下任意樣式，這樣雖然當然不可控，但在我們前期單量極少的情況下，很多問題是可以通過客服解決的。

我們選擇的消費者端是微信公眾號，網頁的開發速度相對較快，而且不需要審核，也不存在應用商店的要求，所以最終在兩周後我們就把十分簡易的版本上線了，並且找到了用戶，啟動了我們的第一單上門服務。這就是我們最簡陋的MVP。

經過這些調研、訪談和分析，我們逐步確定了後續要做的方向，找到了功能的優先順序，逐步推出了更完善的功能，也修正了很多之前的問題。

使用MVP是基於一個前提，核心的產品功能是需要檢驗的。這點沒有問題，但也並不意味著另一個極端：產品功能是不需要做太多思考的。

有的產品經理是理論派，喜歡套用各種概念，並且對自己的設計能力有極高的信心。他們相信喬布斯曾經說過的一句話——「用戶不知道自己想要什麼，除非你擺到他面前」[2]，所以好的產品都應該是設計出來的。

有的產品經理則是實踐派，認為產品經理應該是數據分析師和用戶研究員，一切來源於用戶，用戶說什麼對就代表著什麼是對的。所有的產品功能都應該基於用戶來源的信息，這樣的產品才能確保是受歡迎的。

MVP看似實踐派的方法，但實際上更像是二者結合。

我們要設計出一個足夠好的可用產品，至少要在產品功能上做分析，要確定它的產品模型、核心功能。但並不意味著有足夠自信就可以一蹴而就。我們大部分人並沒有喬布斯那樣強大的產品感，也沒有他那樣好的設計能力，許多時候要證明我們的產品有價值，有兩個因素是必不可少的：在理論上成立，在實踐中證明。

所以不要把 MVP早晚要經過用戶檢驗作為不認真思考產品邏輯的借口、不去設計產品模型的借口。雷軍曾經說過一句很經典的話，不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰，正是此意。

產品模型和對核心功能的設計像是指導思想，而MVP是實踐的方法論。很多產品經理沉醉於自己設計的美好幻想中，或者想法變來變去，或者埋頭設計出一套太過完整卻不實際的方案，但就是不盡快邁出第一步，驗證自己想法的對錯。

MVP很難一擊必中，創業團隊要在檢驗中判斷產品功能有沒有解決問題。如果及時發現問題，快速轉向，也許生機就在別處；但如果太過留戀自己的設想，一直死磕一個方向，可能下場就不怎麼好看了。

• 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而紅的產品，往往都沒等到那一天。

• 產品初期做設計要多做減法。

• 初期把整體流程跑通時不用特別在意是不是用「互聯網方式」。

『貳』 如何做分析報告

如何做分析報告

如何做分析報告，求職面試的時候要注意一些小細節，懂得人際交往也是職場制勝的法寶，在職場上跟著前輩大牛可以學到很多東西，做事游刃有餘是工作能力強的表現，學會如何做分析報告，職場達人非你莫屬！

如何做分析報告1

1、分析背景

描述分析內容的寫作背景，比如數據集背景介紹、數據集欄位的含義等。

2、分析目的

通過分析達到什麼效果，一句話描述，比如：提高xxx的銷量。

3、分析思路

如何開展你的分析。比如先分析什麼，再分析什麼。

些學員這樣子描述分析思路：

是不正確的，這只是在概括你這篇文章的寫作框架，並不是分析思路的內容。

分析思路的寫作方法：

1、思維導圖

具體的分析內容表現在思維導圖上，一目瞭然。

2、提出問題

用提問的方式將分析思路中的內容羅列出來，這些問題也可作為後面「分析內容」的小標題，並且順序也一一對應，這樣子文章就有邏輯性了。

如何做分析報告2

一、什麼是數據分析報告？

數據分析報告就是以文檔或ppt的形式，

將分析過程（解決問題步驟）總結成一個故事匯報給用戶，將數據分析結果展示給用戶。

二、為什麼要做數據分析報告？

用戶通過數據分析報告，可以快速了解研究問題的基本情況，結論以及建議。

*用戶：老闆或客戶

三、如何做數據分析報告？

組成：1、分析背景 2、分析目的 3、分析思路 4、分析內容 5、結論 6、建議；

目標：增加用戶和你的共同認知；

形式：1、數據分析報告或文章；2、PPT製作數據分析報告；

如何做分析報告3

一、產品概覽

文檔最開始簡介產品體驗環境，手機平台，軟體版本等信息，畢竟不是做測試，這一類信息簡單說明就好。

首先應說明產品的市場狀況：

產品所在的行業簡單分析概括；

產品在市場上的數據，如排名情況，和競品相比處於什麼位置。

其次應概括產品本身：

一句話產品定義。採用一句話概括產品的定位，包括使用人群，產品定位，或者主要功能。甚至是產品的slogan。

三種用戶畫像。列舉目標用戶類型，簡潔描述三種目標用戶群。（有時也可以只寫一種主要用戶，寫三種是為了促進思考）。如愛宅在寢室里的大學生。

三種用戶場景。列舉出三種用戶場景，即用戶在什麼情況下可能會使用這種產品。如在寢室的床上。

三種用戶目標。即用戶使用產品來干什麼，完成什麼任務。如看美女表演，滿足色慾。

二、產品分析（產品體驗報告中最重要的一部分）

產品結構圖

使用思維導圖，畫出產品功能結構圖。根據此圖，可以分析各個功能所在層級，功能分類框架，從而進一步分析功能層級的合理性。如功能入口過深，或者次要的功能入口過於直接等等。可以在此基礎上提出自己對於功能結構的優化建議。

用戶使用流程圖

根據用戶使用產品的操作路線繪制出流程圖。

如果此應用專注於解決一個需求，用戶使用流程的路線圖只有一條，功能體驗分析基於此條路線即可。

如果應用比較復雜，用戶使用流程的路線就不止一條，那麼可以只挑選幾個核心功能需求的使用路線進行功能體驗分析。比如分析手機淘寶，可以只分析購物流程，省略聚劃算，拍賣等功能。

三、 競品分析

對產品本身進行深入分析後，還應該在市場上適當選取該產品的相關競品，進行橫向分析。此處對於競品的分析主要針對競品的'戰略層面，功能層面，及用戶體驗的優缺點。最終在此部分附上競品值得借鑒的優點即可。在此處的競品分析，也可以從宏觀及具體兩個角度進行：

宏觀層面：主要競爭對手有哪些？當下市場格局如何，該產品在市場中處於什麼位置？競爭對手通過什麼方式來滿足用戶需求？競爭對手的優缺點，以及值得借鑒的優點有哪些？

具體層面：競爭對手具體的優秀功能？與競爭對手的功能差異？UI與交互的優缺點？通過比較，該產品有什麼地方需要借鑒競品進行改進。

四、用戶意見

可以從APP Store ，知乎，安卓應用市場，查看相關的評論，並挑選有代表性的意見，附在體驗報告上，不需要逐條分析，只要根據用戶評論，最後給出自己的意見或建議即可。

五、如果我是PM

站在戰略層面，對產品方向進行深入思考，分析產品的商業模式是否有著其他模式，謀求新的策略，思考產品方向是否有著更新的玩法，對產品進行總結性的建議。

總結本應用及競品應用的使用敢想，談一談對用戶市場的理解，有沒有可能深入挖掘用戶其他需求的可能性。

『叄』 創業計劃書產品介紹

創業計劃書產品介紹

在日新月異的現代社會中，創業計劃書對人們來說越來越重要，創業計劃書使得創業者在創業實踐中有章可循。我敢肯定，大部分人對擬定創業計劃書都很頭疼，下面是我整理的創業計劃書產品介紹，歡迎大家分享。

產品(服務)介紹

產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性;主要產品介紹;產品的市場競爭力;產品的研究和開發過程;發展新產品的計劃和成本分析;產品的市場前景預測;產品的品牌和專利等。

在產品(服務)介紹部分，企業家要對產品(服務)做出詳細的說明，說明要准確，也要通俗易懂，使不是專業人員的投資者也能明白。一般地，產品介紹都要附上產品原型、照片或其他介紹。

人員及組織結構

在企業的生產活動中，存在著人力資源管理、技術管理、財務管理、作業管理、產品管理等等創業計劃書：產品(服務)介紹創業計劃書：產品(服務)介紹。而人力資源管理是其中很重要的一個環節。

因為社會發展到今天，人已經成為最寶貴的資源，這是由人的主動性和創造性決定的創業計劃書：企業要管理好這種資源，更是要遵循科學的原則和方法。

在創業計劃書中，必須要對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業中的職務和責任，他們過去的詳細經歷及背景。此外，在這部分創業計劃書中，還應對公司結構做一簡要介紹，包括：公司的組織機構圖;各部門的功能與責任;各部門的負責人及主要成員;公司的報酬體系;公司的股東名單，包括認股權、比例和特權;公司的董事會成員;各位董事的背景資料。

經驗和過去的成功比學位更有說服力創業計劃書：產品(服務)介紹工作計劃。如果你准備把一個特別重要的位置留給一個沒有經驗的人，你一定要給出充分的理由。

創業計劃書的主要內容

一 公司摘要：

這一部分要介紹公司的主營產業，產品和服務，公司的競爭優勢以及成立地點時間，所處階段等基本情況。

二 公司業務描述：

這一部分介紹公司的宗旨和目標，公司的發展規劃和策略。

三 產品或服務：

介紹公司的產品或服務，描述產品和服務的用途和優點，有關的專利，著作權，政府批文等。

四 收入：

介紹公司的收入來源，預測收入的增長。

五 競爭情況及市場營銷：

分析現有和將來的競爭對手，他們的優勢和劣勢，以及相應的本公司的優勢和戰勝競爭對手的方法。對目標市場作出營銷計劃。

六 管理團隊：

對公司的重要人物進行介紹，包括他們的職務，工作經驗，受教育程度等。公司的全職員工，兼職員工人數，哪些職務空缺。

七 財務預測：

公司目前的財務報表，五年的財務報表預測。投資的退出方式(公開上市，股票回購、出售、兼並或合並)。

八 資本結構：

公司目前及未來資金籌集和使用情況，公司融資方式，融資前後的資本結構表。

九 附錄：

支持上述信息的資料：管理層簡歷，銷售手冊，產品圖紙等。其他需要介紹的地方

(3)如何製作產品信息概覽圖擴展閱讀：

組成部分

創業計劃書是將有關創業的想法，藉由白紙黑字最後落實的載體。創業計劃書的質量，往往會直接影響創業發起人能否找到合作夥伴、獲得資金及其他政策的支持。如何寫創業計劃書呢？要依目標，即看計劃書的對象而有所不同，譬如是要寫給投資者看呢？還是要拿去銀行貸款，從不同的目的來寫，計劃書的重點也會有所不同。

通常一本創業計劃書在前面需要寫一頁左右的摘要，接下來是創業計劃書的具體章節，一般分成十大章。

一：事業描述。

必須描述所要進入的是什麼行業，賣什麼產品（或服務），哪些是你的主要客戶。所屬產業的生命周期是處於萌芽、成長、成熟還是衰退階段。還有，企業要用獨資還是合夥或公司的形態，打算何時開業，營業時間有多長等。

二：產品/服務。

需要描述你的產品和服務到底是什麼，有什麼特色，你的產品跟競爭者有什麼差異，如果並不特別為什麼顧客要買。

三：市場。

首先需要界定目標市場在哪裡，是既有的市場已有的客戶，還是在新的市場開發新客戶。不同的市場不同的客戶都有不同的營銷方式。在確定目標之後，決定怎樣上市、促銷、定價等，並且做好預算。

四：地點。

一般公司對地點的選擇可能影響不是很大，但是如果要開店，店面地點的選擇就很重要。

五：競爭。

下列三種時候尤其要做競爭分析：1.要創業或進入一個新市場時；2.當一個新競爭者進入自己在經營的市場時；3.隨時隨地做競爭分析，這樣最省力。競爭分析可以從五個方向去做：誰是最接近的五大競爭者；他們的業務如何；他們與本業務相似的程度；從他們那裡學到什麼；如何做得比他們好。

六：管理。

中小企業98%的失敗來自於管理的缺失，其中45%是因為管理缺乏競爭力，還沒有明確的解決之道。

七：人事。

要考慮人事需求，並且具體考慮需要引進哪些專業技術人才、全職或兼職、薪水如何計算，所需人事成本等。

八：財務需求與運用。

考慮融資款項的運用、營運資金周轉等，並預測未來3年的資產負債表、損益表和現金流量表。

九：風險。

不是說有人競爭就是風險，風險可能是進出口匯兌的風險、餐廳有火災的風險等，並注意當風險來時如何應對。

十：成長與發展。

下一步要怎麼樣，三年後如何，這也是創業計劃書所要提及的。企業是要能持續經營的，所以在規劃時要能夠做到多元化和全球化。

內容

一般來說，在創業計劃書中應該包括創業的種類、資金規劃及基金來源、資金總額的分配比例、階段目標、財務預估、行銷策略、可能風險評估、創業的動機、股東名冊、預定員工人數，具體內容一般包括以下十一個方面：

封面介紹

封面的設計要有審美觀和藝術性，一個好的封面會使閱讀者產生最初的好感，形成良好的第一印象。

計劃摘要

它是濃縮了的創業計劃書的精華。

計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目瞭然，以便讀者能在最短的時間內評審計劃並作出判斷。

公司介紹；

管理者及其組織；

主要產品和業務范圍；

市場概貌；

營銷策略；

銷售計劃；

生產管理計劃；

財務計劃；

資金需求狀況等。

摘要要盡量簡明、生動。特別要說明自身企業的不同之處以及企業獲取成功的市場因素。

企業介紹

這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外一個概要，而是對你的'公司作出介紹，因而重點是你的公司理念和如何制定公司的戰略目標。

行業分析

在行業分析中，應該正確評價所選行業的基本特點、競爭狀況以及未來的發展趨勢等內容。

關於行業分析的典型問題：

（1）該行業發展程度如何？發展動態如何？

（2）創新和技術進步在該行業扮演著一個怎樣的角色？

（3）該行業的總銷售額有多少？總收入為多少？發展趨勢怎樣？

（4）價格趨向如何？

（5）經濟發展對該行業的影響程度如何？政府是如何影響該行業的？

（6）是什麼因素決定著它的發展？

（7）競爭的本質是什麼？你將採取什麼樣的戰略？

（8）進入該行業的障礙是什麼？你將如何克服？該行業典型的回報率有多少？

產品介紹

產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性；主要產品介紹；產品的市場競爭力；產品的研究和開發過程；發展新產品的計劃和成本分析；產品的市場前景預測；產品的品牌和專利等。

在產品（服務）介紹部分，企業家要對產品（服務）做出詳細的說明，說明要准確，也要通俗易懂，使不是專業人員的投資者也能明白。一般地，產品介紹都要附上產品原型、照片或其他介紹。

組織結構

在企業的生產活動中，存在著人力資源管理、技術管理、財務管理、作業管理、產品管理等等。這裡面每個環節都很重要。

其中投資人非常看重創始人背景和產品的前景，如果創始團隊背景非常亮眼或者創始人有異常魅力，都很容易取得投資人的信任和關注，相對而言也會比較容易拿到投資。

如果你的產品前景廣闊，那就要讓投資人充分了解，這樣投資人會因為產品方向好而投資。

市場預測

應包括以下內容：

1、需求進行預測；

2、市場預測市場現狀綜述；

3、競爭廠商概覽；

4、目標顧客和目標市場；

5、本企業產品的市場地位等。

營銷策略

對市場錯誤的認識是企業經營失敗的最主要原因之一。

在創業計劃書中，營銷策略應包括以下內容：

（1）市場機構和營銷渠道的選擇；

（2）營銷隊伍和管理；

（3）促銷計劃和廣告策略；

（4）價格決策。

製造計劃

創業計劃書中的生產製造計劃應包括以下內容：

1、產品製造和技術設備現狀；

2、新產品投產計劃；

3、技術提升和設備更新的要求；

4、質量控制和質量改進計劃。

財務規劃

財務規劃一般要包括以下內容：

其中重點是現金流量表、資產負債表以及損益表的制備。

流動資金是企業的生命線，因此企業在初創或擴張時，對流動資金需要預先有周詳的計劃和進行過程中的嚴格控制；

損益表反映的是企業的盈利狀況，它是企業在一段時間運作後的經營結果； 資產負債表則反映在某一時刻的企業狀況，投資者可以用資產負債表中的數據得到的比率指標來衡量企業的經營狀況以及可能的投資回報率。

風險管理

（1）你的公司在市場、競爭和技術方面都有哪些基本的風險？

（2）你准備怎樣應付這些風險？

（3）就你看來，你的公司還有一些什麼樣的附加機會？

（4）在你的資本基礎上如何進行擴展？

（5）在最好和最壞情形下，你的五年計劃表現如何？

如果你的估計不那麼准確，應該估計出你的誤差范圍到底有多大。如果可能的話，對你的關鍵性參數做最好和最壞的設定。

編寫步驟

准備創業方案是一個展望項目的未來前景、細致探索其中的合理思路、確認實施項目所需的各種必要資源、再尋求所需支持的過程。

需要注意的是，並非任何創業方案都要完全包括上述大綱中的全部內容。創業內容不同，相互之間差異也就很大。

第一階段：經驗學習

第二階段：創業構思

第三階段：市場調研

第四階段：方案起草

創業方案全文

寫好全文，加上封面，將整個創業要點抽出來寫成提要，然後要按下面的順序將全套創業方案排列起來：

（1）市場機遇與謀略；

（2）經營管理；

（3）經營團隊；

（4）財務預算；

（5）其他與聽眾有直接關系的；信息和材料，如企業創始人、潛在投資人，甚至家庭成員和配偶。

第五階段：最後修飾階段

首先，根據你的報告，把最主要的東西做成一個1—2頁的摘要，放在前面。其次，檢查一下，千萬不要有錯別字之類的錯誤，否則別人對你是否做事嚴謹會懷疑的。最後，設計一個漂亮的封面，編寫目錄與頁碼，然後列印、裝訂成冊。

第六階段：檢查

可以從以下幾個方面加以檢查：

（1）你的創業計劃書是否顯示出你具有管理公司的經驗。

（2）你的創業計劃書是否顯示了你有能力償還借款。

（3）你的創業計劃書是否顯示出你已進行過完整的市場分析。

（4）你的創業計劃書是否容易被投資者所領會。創業計劃書應該備有索引和目錄，以便投資者可以較容易地查閱各個章節。還應保證目錄中的信息流是有邏輯的和現實的。

（5）你的創業計劃書中是否有計劃摘要並放在了最前面，計劃摘要相當於公司創業計劃書的封面，投資者首先會看它。為了保持投資者的興趣，計劃摘要應寫得引人入勝。

（6）你的創業計劃書是否在文法上全部正確。

（7）你的創業計劃書能否打消投資者對產品（服務）的疑慮。

如果需要，你可以准備一件產品模型。

十大要素

第一：事業描述，就是你的事業到底是什麼。必須描述所要進入的是什麼行業是買賣業、製造業還是服務業，賣什麼產品還是提供什麼服務，誰是主要的客戶，還有進入產業生命周期是處於萌芽、成長、成熟還是衰退階段再來要進入事業的狀況是新創的還是加入或承接既有的那麼是要用獨資的方式呢還是合夥或公司的型態為何能獲利、成長打算開業要不要配合節慶營業時間有多長是否有季節性。

第二：產品/服務。產品和服務到底是什麼，或者是兩者都有。有什麼特色的產品之特色能帶給客戶什麼利益還有的東西跟競爭者有什麼差異如果的產品或服務是創新、獨特的，如何使人想買還有如果有的產品服務並不特別，為什麼別人要買。

第三：市場。就是你的東西要賣給誰，先界定目標市場在哪裡，就像剛剛提的：客戶是幾歲到幾歲的年齡層是在既有的市場去服務既有的客戶呢還是在既有市場去開發新客戶呢還是在新市場去服務既有客戶或是在新市場去開發新客戶不同的市場、不同的客戶都有不同的營銷方式。什麼叫市場營銷就是要先找到的客戶是誰，找出客戶後想辦法，讓客戶從口袋把錢拿出來買的東西。銷售時要知道真正的客戶在哪裡，產品對客戶有什麼樣的利益，要用哪種營銷方式，通路是直銷還是要找經銷商，還有怎樣去定位、上市、促銷，這些都跟市場規模多大、想要有的市場佔有率和每年成長的潛力有關。當市場成長時，市場佔率會上升或下降市場是否競爭激烈若不是，為何再來怎麼定價，預算要怎麼做要採取什麼樣的策略等等。

第四：地點。一般公司對地點的選擇可能影響不那麼大，但是如果要開店，店面地點的選擇就很重要，要不然為什麼麥當勞要開在街口轉角。通常一個不好的地點絕對會讓關門大吉，好的地點會讓利潤多一點。

第五：競爭。在下列三種時候要做競爭分析，留意跟競爭者的關系。1.當要創業或要進入一個新市場時，當然要先做競爭分析。2.競爭有時是來自直接的競爭者，有時是來自其它的行業，所以當一個新競爭者進入在經營的市場時要做競爭分析。3.隨時隨地做競爭分析，這樣最好最省力，可以從這五個方向去想：誰是最接近的五大競爭者，他們的業務如何，他們與業務相似的程度，從他們那裡學到什麼，如何做得比他們好。

第六：管理。要建立自己的管理專業及相關背景，清楚自己的弱勢，創業團隊之間如何互補創業團隊之間的強弱勢，彼此間職務及責任如何分工職責是否界定明確，除了團隊本身是否有其它資源可分配和取得，中小企業98%的失敗來自於管理的缺失，其中45%是因為管理缺乏競爭力，還沒有明確的解決之道。另外，20%是因為公司內部專業不均衡，這要加強自己的專業。還有18%是缺乏管理經驗，要找互補性的事業夥伴來彌補。另外還有9%是沒有相關產業的經驗、3%是經營者掉以輕心、2%被人家詐欺背信，最後1%是來自天然或人為的災難。

第七：人事。要考慮人事需求是什麼，還需要引進哪些專業技術，有專業技術的人在哪裡，可否引入是需要全職還是非全職的人力，薪水是算月薪或時薪，所提供之福利有那些，是不是有加班費，有沒有排教育訓練這些人事成本會是多少。

第八：財務需求與運用。籌資/融資款項要如何運用呢是要拿來營運周轉還是添購設備、備料進貨或是技術開發…要何時動用還有供貨商、規格、品牌、價格、數量、運費、稅金…等需求如何計算籌融資款對專業的獲利有何貢獻未來3年的損益表、資產負債表和現金流量表預估了嗎第1年報表要以每月為基礎，第2、3年則以每年為基礎。

第九：風險。經營企業一定會有風險，平時就要注意。風險不是說有人競爭就是風險，風險可能是：當初選的地點旁有捷運，可是後來捷運不經過。還有進出口會有匯兌的風險、餐廳有火災的風險。另外還要注意當風險來時如何應對。

第十：成長與發展。在創業計劃書中要想：下一步要怎麼樣，三年後要怎麼樣，五年以後要怎麼樣，這個計劃是要能永續經營的，所以在規劃時要能夠做到深耕化、多元化和全球化。

編寫技巧

任何商業計劃書都必須十分注意管理階層的背景資料，詳細說明他們的姓名及令人信服的各種資料，這是商業計劃基本要求，也是商業計劃書包裝的最基本的要求。而好的商業計劃書包裝還要說明為什麼你能開創這獨特的產品或服務，並由此獲得大量收益。

一、產品和服務具有獨特性。

你的企業有獨一無二的優勢嗎？這些優勢體現在技術、品牌、成本等方面，而這些優勢能保持多長時間也是投資方決定是否投資的重要因素之一。

二、商業模式和贏利模式可行。

商業模式是如何生產商品，如何提供服務和市場策劃等，贏利模式是如何賺錢，如何把產品和服務轉化為利潤。商業模式和贏利的模式的可行性，最終又體現在企業的執行力上。

三、高效的管理

大多數風險投資者認為，任何風險投資的成功關鍵都是管理。管理也是風險投資者第二關心的問題，風險投資領域的傳統觀點認為，如果你的點子好，但管理差，可能失去機遇，如果點子差，但管理好，則可能爭取機遇。而其中"好"的含義 也是多方面的。

四、風險投資都是利字當頭。

提供有說服力的公司財務增長預測是你義不容辭的責任。所以，風險投資都選擇有競爭力的企業、行業中的龍頭。要想吸引投資，商業計劃書要寫明自己企業的規模、計劃、發展狀況等。

五、退出機制

風險投資者如何擺脫某種狀態是影響其投資決策的重要因素，也就是說，風險投資者在決定進入之前，一定要事先找出退身之路。他們不想長時期在你公司擁有產權，他們希望其投資與其它資本共同作用一段時間而後抽走，這樣就要求有退身之路。主要退出有：

1、公司股票上市。這樣，投資者可將自己擁有的，該公司股權公開出售。

2、公司整體出售。即包括風險資本公司的權益同時出售給有關公司，通常為大公司。

3、公司、你個人或第三團體把投資者擁有的本公司權益買下或賣回，商業計劃書對有關事項應詳細說明。

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『肆』 寫一篇產品體驗報告需從哪些方面入手

一般我在出這樣的題目時，都會給應聘者一些提示，比如說關鍵的考察點是什麼，不要做成什麼樣子，可以從哪些途徑去調研等等。這樣做好像是在幫應聘者答題，實際上我並不這么認為。因為如果應聘者能夠入職，未來我在給 TA 布置任務時肯定也會提供類似的指示，否則會造成返工率高的問題，既浪費雙方的時間，又打擊對方的士氣。而且，判斷一個人是否優秀，也可以從 TA 在獲得指示後能否做好來評估。況且，需求的准確傳達也是一名及格的產品經理應該做到的。籠統地說我要你寫一份產品體驗報告，最終對方可能抓錯重點，無法達成當初出題的目的。畢竟，網上並沒有公認的標準的產品體驗報告，而且我以往見過的大多寫得亂七八糟的。文檔上貼滿了各種界面截圖、文字寫了一大屏、排版糟糕，而篇幅又很長，根本讓人連看的慾望都沒有。還有一些就是看起來優雅，實質空洞，沒有任何的價值。說白了就只是介紹了產品的一些功能和設計，再加上幾句刻意帶上專業術語的個人看法，像耍花拳綉腿一樣。