為什麼公司信息化失敗

Ⅰ 為什麼現在很多企業做信息化失敗

企業信息化的意義在於讓企業經營的目的是利潤最大化，而要達到這一目的，不提高企業的管理水平是絕對做不到的，信息化就是幫助企業提高管理水平的重要手段。根據筆者在如易軟體實施企業信息化的經驗，企業要想用好信息化，還需要重視一下因素：
一、領導高度重視和直接參與
企業高層領導的決心和態度成為企業信息化系統上線能否順利推動的風向標，同時也是考驗高領導人意志和魄力的過程。真正的「一把手」工程，不僅要求領導勤看匯報，而且要直接參與到實施的過程中去。在企業信息化實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂於接受，一般也都會比較順利。在經過了艱苦的數據准備和流程確認之後，實施過程中又會遇到很多困難，對新系統中的數據跟進就會越來越慢，出現與預期效果的偏差，企業的期望值就會相應下降，會對信息化系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致信息化系統上線的半途而廢。同時，由於國內企業千絲萬縷的內部關系，必須「一把手」堅定信心，強力實施、強權實施，才能保證信息化系統的順利實施。這樣的權威絕不是一個信息化系統的項目經理所能辦到的。很多企業沒能將信息化進行到底，這恐怕也是原因之一。

二、業務流程重組須慎行

企業信息化要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然後進行簡化、重組，最後才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。對於企業而言，由於其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。
三、合理定義企業需求，量身定製

企業必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對於成長型企業而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求「大而全」。比如，對於迫切需要理順管理的企業來說，上信息化系統的目的就是要藉助系統的力量理順管理問題，藉助軟體功能來規范管理;而對於迫切需要完善信息管理的企業來說，上信息化系統的目的則是先實現數據統一，再通過信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。許企業信息化的失敗案例，很大原因在於沒有較好的行業化信息化產品，企業只能選擇通用信息化系統。」隔行如隔山，行業需求差別千變萬化，廠商提供的通用信息化系統內容盡管大而全，但是不能適合行業需要，實施了以後，很多功能處於閑置狀態，有的甚至全部閑置，給企業帶來了極大資源浪費，看似成功上線了，實質「等於失敗了一半」。

四、全面考察，選准合作對象
合作對象包括軟體供應商和管理咨詢公司。所選的專業咨詢公司應當有著良好的信譽，能夠真正站在企業的立場上提供咨詢，一是在促進企業管理觀念的改變上應有豐富的經驗並提供正確完整的轉變框架;二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導;三是在企業實施過程中遇到或將要遇到困難時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。
另外，軟體供應商的選擇十分關鍵，不同的類型的企業對信息化系統軟體有著顯著不同的要求，而不同信息化軟體供應商的產品也支持不同的生產類型，或只是在某種生產類型上有優勢。事實上軟體供應商不僅僅提供軟體，更重要的是他們將提供軟體實施的關鍵培訓工作，提供項目支持並在實施過程中實現質量控制。企業應選擇軟體技術先進、功能齊全、使用方便、培訓及時、技術與服務人員隊伍比較穩定、服務及時、經驗豐富的供應商。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施信息化的案例，這樣才會降低實施風險，並能在軟體編碼體系等基礎數據准備中大大縮短實施周期。同時要考察軟體供應商的綜合實力、實施人員素質及其後續服務的能力。選軟體供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作夥伴就成功了一半。

五、建立核心項目小組，業務部門與技術支持部門緊密配合
總之，企業信息化不僅是一種技術，更是一套管理思想，是從理念上對企業的再造工程。信息化的實施涉及企業的方方面面，是企業深層次的變革。企業必須深入認識、統一認識、協調運作。企業如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的准備，經過一段艱苦的實施過程，必會取得應有的實施效果。

Ⅱ ERP,OA在企業中實施為什麼會失敗是企業本身的原因，還是軟體的原因！

總結失敗,企業自身的原因居多,企業信息化實質就是企業工作流程的信息化體現.是一把手工程.如果企業一把手重視,全力實施,軟體問題可以解決.如今,ERP,OA軟體技術都很成熟,針對不同的企業環境都有解決方案,主要是領導的思想上是否能接受由原來的人管人,轉變為制度管人,且自己也需要約束.

Ⅲ 1. 根據您的經驗,信息化失敗的主要原因是什麼(請分析不少於5個因素)

第一、開展信息化的動機不明確，單純為了信息化而信息化。我所在的房地產行業有許多公司進行了信息化建設，然大多沒有明確的信息化建設目標，成功者鮮有。這與企業盲目追求管理能力的「數字化」有關，希望信息化之後管理體制就立刻脫胎換骨；
第二、自主開發信息化系統，投入較大，但效果不佳。有許多規模較大的房地產企業，專門成立了開發隊伍進行自主信息化系統的自主研發。這盡管具有較強的實用性，然而成本實在太大，且軟體也不能考慮企業長遠需求和通用性；
第三、企業將信息化系統外包後，其資金不到位，希望少花錢、多辦事，或者先實施、後付錢。
第四、前期缺少系統規劃造成的。企業沒有充分認識、評估和分析自身信息化能力和業務需求，沒有制定合理的、可操作性強的實施策略，導致盲目選型，效果不好；
第五、企業缺乏對軟體公司產品的甄別能力。企業人員往往會被軟體公司高超的推銷技巧所誤導，而忽視應有的專業IT能力，細致考察和論證產品功能是否滿足本企業需要，技術架構是否合理，系統是否足夠穩定，軟硬體配置要求是否過高，以及系統的二次開發支持能力，升級能力和廠商實施服務能力等因素。
第六、實施不力。信息化系統涉及企業所有部門，協調組織工作困難，實施量大。一方面，實施的專業化力量有欠缺。軟體公司對系統的培訓、實施、進一步的開發等是支持不夠。另一方面，在系統實施過程中，企業一直處在被動地位，對軟體公司提出的新方案缺少專業論證和考察，企業缺少具體的實施計劃和策略。

Ⅳ 為什麼很多企業做信息化失敗

教育信息化：一是把提高信息素養納入教育目標，培養適應信息社會的人才；二是把信息技術手段有效應用於教學與科研，注重教育信息資源的開發和利用。

教育信息化：企業各自扮演角色？

「政府主導、企業參與、學校應用、服務驅動。」

教育與資本結合的熱潮正在來襲。從2010年至今，「教育信息化十年」已走過7個年頭，回顧反思，走過不少彎路，也有過收獲。有的企業迎合政策，大力推廣，尋求合作，成功上市。更多的企業苦於沒有穩定的商業模式和可靠的進校渠道，在大浪下淹沒。

今年，教育信息化市場規模超3000億。第72屆全國教育裝備展規模更甚以往，創下參展廠商，參觀人員的新高。在這越愈成熟的市場，無數企業、公司擠著頭皮趨之若鶩，一邊想著如何瓜分這塊巨大蛋糕，一邊想盡辦法擴而充之。一方面是企業資本故事的需要，另一方面也是寄希望於藉助政策導向和目前市場既定優勢奠定大一統的格局。

不可否認，拋開盈利的目的不談，企業對於教育信息化的發展起著至關重要的作用，從我個人的角度，有必要給大家介紹企業在教育信息化發展中各自扮演的角色。

1運營商（基礎建設）

這個就不用我多說，三大運營商壟斷整個校園寬頻，並以此為基礎，逐步部署班班通硬體設備，從而在入口上限制其它產品的進入。再加上每一個區縣、鎮中心，都有校園中心分部，如此盤大的結構體系，完全可以支撐起任何一個中心校以上，甚至是農村教學點。所以我們來看，運營商很少做教育部或者教育廳大的項目，最後只給學校引進了校訊通這個還算成功的案例，不過現在來看這種TO C的模式在投訴質疑下也是不行了。

好不容易跟著政策（三通兩平台）和企業合作搞了一些項目。

例如:移動&和教育電信&翼校通聯通&優教通

最後也都不了了之。

當然，運營商的優勢也很明顯（進校資源）。

所以，即使運營商對學校信息化建設只存在與基礎模塊上，依然有那麼多企業躋身於他們的招標入圍，其心可昭，無非也就是借著機會實現產品的本地化落地，打造樣板，然後大力推動。

2集成商（服務建設）

諸如希沃、海康威視、奧威亞等傳統硬體廠商，通過原有班班通、監控、錄播等設備的部署，自身擁有較大的市場份額，充分服務大部分中心校以上的學校。有良好的市場基礎和服務口碑。加上與企業的合作、並購、控股等方式，以硬體為載體，集成多家特色，形成創新產品生態圈，從而為教育局/學校提供專業教育信息化解決方案的能力。

這類的企業比較看重它的整合技術，一旦在集成對接的過程中有環節出錯，很容易對產品使用和體驗造成不良效果。

優點：形成教/學/管/評/測為一體的教育生態圈，實現信息技術與學科教學的無縫融合，為教師減負增效。

缺點：集成難度大，技術要求高，整合成本多。現階段大部分企業的集成技術有待提高，多家產品整合在一起後，操作反而更為繁瑣，不利於學校便捷使用。

3代理商（關系建立）

這一類的企業，我稱之為本地代理商，又或者是渠道商。

其它行業推廣：產品》渠道》價格》服務》

教育信息化產品推廣過程：關系》產品》價格》服務

換言之，政企合作過程中，或多或少都有「原罪」滋生。這時候，產品/價格/服務不再是決定一個產品能否在市場紮根的核心要素，教育行業也不可避免。本地代理商，至少在當地成立五年以上，與教育局有著千絲萬縷的關系（至於如何建立關系，涉及太多，我就不多作說明，可以參考遠華集團、杜月笙，胡雪岩）。

我翻了大部分招標網上的公告，無獨有偶，發現一個問題，當地大部分的教育局/學校項目，總是在那幾個本地公司中來回換幟。所以，無論那些廠家是上市還是年營業幾個億，到了當地，還得跟這些只有十來個人的本地小公司合作。這就是特殊環境下衍生的代理和渠道。

也有人稱」渠道為王「，大抵也差不多。

4廠商（標准建立）

之前我們講過，任何一個廠家都在朝著行業風向標的路上馬不停蹄，學校和老師的認知越來越變得不耐煩，他們很難記住超過兩種以上的智慧課堂或者智慧校園的產品，十幾家公司產品的宣傳單頁擱在那沒人會全看完，只會選一兩個，覺得好用就可以了。

我認為廠家才是教育信息化市場上最重要的一類，它們在制定標準的同時，也在創新好的、實用的應用供學校教師使用，就像滴滴（改變出行），美團（改變餐飲），淘寶（改變購物），當有一家企業能夠改變教學方式、學習方式、管理方式的時候，它是成功的，它是有存在意義的，而且，讓所有人在它營造的大環境內健康、快樂的常態化生長，這是一個企業無比的榮耀，具有跨時代的意義。

但是，絕大多數的產品都存在：同質化嚴重，政策導向性明顯。

一方面，環境越熱烈喧鬧，越易催生辦學者浮躁、浮華心態。另一方面廠家不做技術上的革新，熱衷於對學校的過度包裝，一所學校，成了辦學者的名利場，那不僅是辦學者的悲哀，更是社會的悲劇。這樣的學校，可以出「名人」，可以出「典型案例」，啟動大會的隆重，頒獎大會的熱烈，直讓人熱血沸騰。它可以刺激人快速跑步進入教育家行列，也可以鼓舞人乘各種便捷的交通工具進入，進而造成教育家的速成，造成教育家隊伍的龐大。不是嗎？

但是，真正的教育信息化學校，真的需要這些嗎？

天派也好，地派也罷，沒有技術的企業就像沒有靈魂的人一樣。希望更多的廠商在建立標準的同時，也能低下頭看一看一線教師的現狀，切身實際從用戶角度研發產品，從而減負增效，提高教學水平。

5 IT 巨頭的多元化發展（四不像）

典型如通訊，阿里，等公司，互聯網做的好好的，一個不經意就多元化到教育領域，它們有錢燒研發，有人做推廣，也有策略玩PPP。也不知是重心不再還是強龍不壓地頭蛇，時隔多年，還是沒有太多起色。

說他像運營商也可以，互聯網巨頭公司，最不缺的就是市場人員，還有騰訊把住微信端，連接學校微信號，也可以說的上是「運營商」。

說他像集成商也可以，互聯網巨頭公司，最不缺的就是技術人員，你說阿里的雲計算、大數據中心，對接任何一家公司的產品，想來也是簡單，這么看來也可以說的上是「集成商」。

說他像代理商也可以，互聯網巨頭公司，最不缺的就是政府關系，馬總天天出入各國政府領導人的辦公室，騰訊從深圳發家一路走來，抄襲ICQ也好，模仿MSN也罷，裡面的潛規則，也都印證著不為人知的關系。這么來講也可以說的上是「代理商」。

最後一個廠家就不用多說了，互聯網領域，它們已然是風向標，微信/QQ，支付寶/淘寶也儼然經受住市場的考驗，轉型教育信息化行業是沒有問題的。這么來看也可以稱之為「廠商」。

可最終落了個四不像的尷尬地步，反正到現在什麼也做不起來。

Ⅳ 企業為何用不好信息化

認識問題認識是第一位的，沒有認識提高就不可能產生行動上的積極性，當然也就不可能取得較好的效果，不少人沒有認識到信息系統能把企業管理得井井有條，可以為領導提出很有價值的輔助決策信息，而且在速度和准確方面比人做得更好。高層對企業信息化的認識不夠正確和充分有些條件較好的企業滿足於眼前的狀況，認為不提高信息化建設，企業照樣能搞好，因此，對企業的信息化建設重視程度不夠。有些企業的高層領導在企業信息化初期，對信息技術抱較高期望，希望通過企業信息化獲得較高效益，結果一旦看到投資費用增多，而效益又未見明顯提高便喪失信心。高層領導不能用長遠眼光來看待問題，急功近利，不利於信息化建設的繼續發展。一部分管理人員在長期的管理實踐中有豐富的經驗，他們往往看重自己的主觀認識，抱殘守缺，不願意主動分析吸收新的管理方法和先進的管理手段，信息化對他們的地位構成巨大的威脅；積極倡導者由於傳統習慣思維，繼續沿用過時的管理思想或過時的管理手段，需要學習的不是簡單的操作方法，而是獲得分析、決策信息的管理理念；專業技術人員正由於現代技術的不斷增長的復雜性變得越來越狹窄，面對在總體上缺乏協調和相互聯系，系統在宏觀上處於支離破碎的局面而影響了總體效益的現實，技術人員處於多種制約和局限性中不能自拔。在組織的戰略制訂中產生兩個極端：將信息系統視為組織的戰略目標；將信息系統獨立於組織戰略之外一方面，組織錯誤地將信息系統看成組織的戰略目標。於是大量的時間、精力、對策花在如何使這一「目標」的大致完備，信息的投入變本文來源於文秘知音網站得越來越龐大，而組織並未獲得實現公司戰略要求的在保持規模和效益的前提下應對未來挑戰的靈活性和快速反應能力，甚至於一些公司陷入了經營困境。另一方面,信息系統的應用與組織的管理戰略之間出現諸多不協調的發展,產生單項應用多,而缺乏整體效益。雖然在計算機管理信息系統開發和應用實施方面作了大量工作,花費了大量的資金,在單項應用上取得了一定成效,但沒有產生應有的經濟效益，相反地構築了無數個「信息孤島」,沒有實現信息的交流和共享,產生的卻是巨大的負效益,使組織承受高額的風險代價。實際上,從管理的角度來看,信息技術的應用應該是用來滿足管理的需要,信息技術也將提高管理水平；從技術角度看,管理要納入信息系統的規范運作,先進的管理思想不斷融入信息系統中。中小企業信息化在實施中充滿艱辛實施一套信息系統是一項涉及面廣、周期長、風險大的系統工程。中小企業要實施信息化,同樣要投入大量的人力、物力和財力,要引進和留住高級IT人才很困難,不易具備建立企業信息系統項目組的條件,缺乏完備的項目管理體制和運作機制,沒有管理顧問對項目進行監理,這些都是影響項目成功的關鍵。信息技術的低層次應用和不飽和應用企業因為某一方面的應用需要而購買一套功能無所不包的信息系統,但由於自身的使用水平跟不上信息技術的發展,信息系統的功能還未得到利用。這種情況有時並不是因為企業的盲目購買,而可能是因為供企業挑選的餘地不大,或是企業出於前瞻性考慮。問題則在於任何那些未被使用的功能都處於快速貶值狀態或已經成為沉沒成本。企業信息化過程中的管理重組落後信息化建設的實質是為了提高企業競爭力而進行的更高層次上的管理重組,我國大多數企業投入較多資金進行信息化建設,更多的是注重設備上的投資和技術上的更新,而忽視了與此相應的管理模式方式上的轉變,因而,並未取得投資回報，甚至出現負效益，這是企業信息化建設不成功的一個主要原因。信息資源基礎不能適應建設需要有的企業信息資源基礎不統一、不一致。信息採集渠道較單一，缺少靈活性，使得信息來源不夠全面，傳輸渠道不夠暢通，更難以對採集的信息加工處理，使得資源潛力無法充分發揮。
以上是企業信息化過程中會遇到的難題，這也對企業的信息化進程產生了阻礙！以上信息是由杭州集控軟體公司資訊網提供！

Ⅵ （1） 改變我國企業信息化落後的局面，應從哪幾方面入手

我國企業信息化過程中存在的主要問題
1、管理模式落後，信息化意識淡薄
企業信息系統是以人為核心的綜合性人機系統， 它的運行基礎是科學的管理模式，我國大多數企業還停留在傳統的經驗管理、人情管理模式上，沒有完整的科學管理辦法。事實上企業的信息化建設能否取得成功，除了相關的技術因素之外，更主要的因素將取決於能不能將先進的管理理念同企業的具體實際相結合，企業信息化建設與其說是技術問題還不如說是管理問題。管理的不科學、流程的隨意性、「人治」與 「法制」的混淆，是國內企業的通病， 如何運用良好的機制，整合企業的管理，不是某一個或幾個信息集成商所能解決的， 而是取決於企業領導如何更新觀念。到目前為止，中國的企業界，無論是企業的最高領導，還是銷售、財務等業務部門，只是片面地認識到信息系統是他們改變策略、改變管理模式的一種重要手段，僅僅是把信息系統當成節省時間、節約勞動成本的自動化工具。因此不能從企業全局和長遠發展出發，進行統籌規劃，合理建設，由此也給信息化建設帶來一系列的問題。
2、需求不明確，求全求大
目前企業信息化建設存在著一哄而上的混亂局面，許多企業建設目的不明確，對通過信息化到底能給企業帶來什麼樣的經濟和社會效益的目標不明確，只是為了信息化而進行信息化，以企業信息化門戶網站為例， 很多企業都在積極興建本企業的門戶網站，但卻不知道目標客戶是誰，通過網站的建立能給企業或客戶帶來什麼樣的價值增值? 網站也不能反映出企業的形象，且功能簡陋，用戶找不到自己需要的信息，用戶的咨詢也常常得不到回復，甚至有些網站自成立之後相當長的時間都沒有更新， 始終只提供主頁， 沒有什麼實際內容，形同虛設。
另外由於企業信息化是由軟體公司或設備供應商推動的，而這些公司對行業的管理運做知識匱乏，只擅長提供通用平台；企業本身對信息化的需求不明確，對信息化的實施手段和方法、信息技術等知識又缺乏足夠的了解，難以清晰地描述企業需求，由此產生雙方的配合難以默契，勢必造成需求界定不清晰，開發盲目。也正因為企業對信息化沒有明確的認識，導致很多企業盲目誇大信息化的作用，將經營管理變革的全部希望都寄託在建設MIS、辦公自動化、ERP、CRM、SCM等系統上，認為只要建設起了這些先進的業務處理系統，就可以大大提高經營管理水平，而不考慮自身情況，盲目追求一步到位，希望一次就建設起涵蓋公司一切經營業務的管理系統，在選型過程中也一味追求先進，而不考慮其實用性、可靠性以及局限性等問題。最終造成投入巨資購買大量的軟硬體設施，卻忽視了對本單位內部有關信息的收集、整理、轉化與利用等信息化建設的基礎工作，結果導致辛辛苦苦建設起來的信息系統因信息的管理跟不上而不能發揮作用，甚至造成信息黑洞。
3、發展水平參差不齊
我國企業信息化發展水平極不平衡，主要表現在區域、行業發展的不平衡。總的來看，技術含量高的行業和經濟發展水平、市場化程度高的地區以及管理水平高的企業，信息化水平和普及程度相對較高；技術含量低的行業和經濟發展水平、市場化程度低的地區及企業管理落後的企業，信息化水平和普及程度相對較低。而且發達與不發達地區、行業或企業之間在信息裝備率、信息使用率上的差距都非常大，信息鴻溝問題在我國的企業之間也普遍存在。
4、「信息孤島、信息建設吩層」問題嚴重
我國的信息化從起步開始就是分頭建設，缺乏統一規劃，往往是企業各部門根據當前業務發展需要，先小范圍進行本部門的信息化建設，結果造成部門內部已能夠實現信息的及時、有效傳遞。但企業的不同部門之間信息傳遞不暢，形成了像生產、財務、人事、銷售等信息孤島。信息孤島造成資源無法共享、信息資源閑置，而且為企業未來信息化的升級換代也埋下了隱患。比如，郵電行業在97年時在全國范圍內推行97工程，集中解決計費問題，但目前隨著市場環境的變化、技術的發展和更新，97工程顯然不能滿足當前業務發展的需要，但由於當初設計時沒有從全局出發，所以現在使企業全面實施信息化陷入進退維谷的兩難境地。
另一方面，企業的信息化投入和運用的分布很不均衡。企業的中間技術層，尤其是設計部門和財務部門已經初步實現計算機管理；但企業的決策部門的信息化建設依舊很薄弱，基本停留在「形象工程」上，相關的報表滿天飛；另一方面企業的末梢，如供應、生產、銷售等環節的計算機基本上也是空白，整個企業的信息化建設呈現出中間大，兩頭小的格局。總的來看。目前的企業信息化建設仍然是「戰術層」的居多，而企業的「決策層」和<戰略層」相對薄弱的，這應該是企業下一步信息化建設中的重點。
5、重硬輕軟、重建輕管
我國許多企業信息化建設中還存在明顯的「重硬輕軟」現象，主要表現為一方面有不少單位重視對硬體設備的投資卻忽視軟體系統的建設與管理，致使許多一流的硬體設備上運行的卻是二流乃至三流的軟體系統；另一方面，更多的單位將信息化建設簡單地理解為軟硬體系統的構建，而忽視了信息的收集、整理與利用這一信息化建設的基礎性工作，致使耗費巨資構建的系統成為沒有信息運行的「裸網」。
企業信息化建設是一個動態的過程，必須根據單位運作狀況隨時加以維護與更新。而我國許多企業在實施信息化建設的過程中，系統建設告一段落後就不再花費心思對其進行維護與管理，導致許多單位的系統中存放的始終是過時的信息，基本無法對企業經營管理水平的提高發揮促進作用。
6、推行不堅決，虎頭蛇尾
正因為存在著上述幾方面的原因，由於對企業信息化的目標不明確，對如何開展信息化的步驟不清楚，同時又缺乏專人負責，在這種盲目的狀態下，企業通常會採用先進的、尚未成熟的或是與企業實際需求不相符合的技術，由此導致對企業信息化推行受阻，甚至有時候會出現企業實行了信息化後不僅沒有提高企業的運做效率，反而由於培訓不夠增加了員工操作的復雜性，導致效率低下。在信息化受阻的情況下，多數企業都將其束之高閣，最後不了了之，形成巨大的浪費。我國推進信息化的策略
不管是哪一個階段的企業信息化建設，都應遵循一個原則；總體規劃、分布實施、效益驅動。這是一個處理、反饋、修正、預測，再處理、再反饋、再修正，再預測的過程，否則信息化系統很難發揮出最大的效應，帶來真正的投資回報。信息系統的實施是一個長期的，需要持續改進的過程。因為企業需求在不斷地變化和發展，所以必須長遠考慮；技術和管理也是在不斷地發展，所以需要不斷地去持續改進，只有這樣才能成功。因此我們建議企業在推進信息化建設中可以採用如下策略：
1、成立專門機構，責成專人負責
企業信息化建設要有長期的、獨立的組織機構，如信息管理中心。信息管理中心是企業信息系統的中樞，下面可以分設幾個子中心：如供應、銷售、技術、生產及開發維護等。它既獨立於其他業務部門，又要與這些部門有充分的聯絡與溝通渠道。信息管理中心從其它業務職能部門獲得原始數據，並進行匯總、集中分析處理；及時做好信息顯示反饋工作，建立各類信息檔案；不斷完善企業的信息管理系統，為其他部門和企業領導提供決策依據。信息管理中心是集收集篩選、加工處理、計算機檢索、貯存傳遞於一體的多因素多層次多結構多功能的管理信息系統，它能實現全系統的功能大於各個子系統功能之和的目標，使企業信息管理更具有及時性、准確性和適用性。
2、流程重組與信息化同步
企業業務流程的改造，才是信息化的核心。企業信息化和電子商務必然伴隨著企業業務流程的重組，業務流程重組必須優於信息化和電子商務實施。我國目前一些企業信息化失敗的主要原因就在於在推行信息化之前沒有重新審查和改造傳統的流程，而是用新的、先進的技術去適應舊的管理和生產運做流程，這在很大的程度上羈絆了信息化的發展。信息化的本質就是藉助技術設備和軟體實現企業流程的重組和再造，從而實現降低成本、提高管理和生產效率，最終提高企業經濟和社會效益的目的。所以企業的信息化建設一定要和企業的業務流程重組相結合。
3、建立信息服務體系，託管信息基礎設施
我國中小企業數量龐大，約佔全部企業總數的85％左右，他們在市場競爭加劇的情況下，為提高競爭力對信息化的需求十分強烈和迫切，但因受經營規模的限制不像大企業那樣有開展信息化的必要條件和能力。但對於他們來說，實現信息化無論是提升企業在國內市場上的地位還是向國際市場拓展都是必要的，也是大勢所趨。因此，信息產業部或國家信息化領導小組等政府機構可以積極倡導發展企業信息化服務體系，加強對中小企業信息化的指導，向他們提供相關的咨詢服務和幫助，對於沒有能力建設硬體基礎設施的企業，則可以藉助信息產業有關部門曲D電信運營商，信息化軟、硬體設備供應商等)的力量為這些企業提供基礎設施託管業務，這樣一方面可以降低中小企業實現信息化的成本和難度，推動他們信息化的步伐，另一方面也可以催生更多新興的部門和產業，不斷完善信息服務體系，從整體上推動我國信息化的發展。
4、完善人才機制，合理使用和培訓人才
目前我國信息化人力資源指數為13．43，信息化人才不足成為制約中國信息化持續發展的關鍵因素。企業信息化中所採用的模式或系統都是人機統一的系統，它需要既精通信息技術，也知曉管理知識的綜合性的信息人才。在我國，由於目前信息知識教育和管理知識教育相互脫節，致使參考文獻在許多企業中的管理者大多是只懂計算機不懂管理，或只懂管理不懂計算機，這必然影響到我國企業信息化建設的進程。人才問題不僅是人才數量的問題，而且還是人才機制的問題，是一個如何發掘、培養、發揮現有人才作用的問題。因此企業應該積極完善其人才機制，一方面通過開展內部培訓、社會公開招聘以及與高校、科研單位協作，引進和培養信息化人才，另一方面，還要在留住人才、發揮人才的作用等方面多做文章。
5、立足長遠，採用適度超前技術
企業進行信息化建設，不僅要滿足企業當前發展的需求，更要與企業長遠發展戰略緊密結合，以適應未來市場和企業發展的需要。因此在企業信息化的技術選擇上要適度超前。要密切關注信息化技術的發展動向，積極採用國際標准或行業標准，特別是介面部分，以便為以後信息平台的升級和擴展提供較好的技術基礎。從當前技術發展的趨勢來看，平台策略將成為未來的發展方向，所以我國的企業特別是大中型企業在選擇信息化技術的時候，應該轉變觀念、放眼未來積極地採取平台策略，以使企業信息化從過去單純提高企業的生產率、降低成本轉變到如何幫助企業應用IT提高綜合競爭力上面來。
6、客戶定製，享受個性化服務
企業由於所處的行業及歷史背景各不相同，企業的運作模式雖有雷同，但企業在信息化建設過程中的需求是互異的，這就需要信息化服務商(包括軟、硬體供應商)為企業「量身定製」、「量體裁衣」，以工具化、成組化的設計來實現不同的需求。但目前大多數信息化軟，硬體供應商通常提供的是通用的軟體或技術平台，由於他們對行業知識的欠缺，所以即使是針對企業進行的二次開發也難以滿足客戶的需求，所以信息化的發展趨勢對信息集成商提出了新的挑戰，他們必須從開發通用平台(推動」的模式及時調整到由客戶需求「拉動」的模式上來，開發出適用於不同行業、不同層次、功能不同的平台。

Ⅶ 中國企業實施ERP不成功的原因是什麼

中國企業實施ERP不成功的原因：

1.企業原有的信息化建設水平較低

企業管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設置不科學，部門職能不清，沒有規章制度，沒有管理標准等;許多系統只收集與企業內部相關的信息，而對外部信息特別是對互聯網信息的有效搜索、整理、開發和利用的手段、方法和技術還存在很多不足之處;對於企業業務流程的重組在思想上和認識上還有一定差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。

2.員工素質整體水平比較低

文化素質水平低。生產製造型企業中專學歷以上的員工可能只佔60%，大專以上的大概只有40%，相當一部分員工還只是小學、初中水平。但是ERP很多環節是計算機管理，如果連最基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒法實施管理信息化。

3.缺乏ERP實施風險的預測

如果一家企業預測風險、抵禦風險、化解風險的能力較差，就有可能使ERP系統在實施中過早地夭折，並會對企業的傳統管理思想和經營活動造成破壞。

4.自身的管理問題

管理問題是個歷史問題，也是個熱門話題。一些企業無論在計劃經濟時期或是由計劃經濟向市場經濟轉型的過渡時期，管理總是跟不上市場的發展。重數字輕市場，重效益輕管理，重數量輕質量，企業的發展目標不明確;管理中還存在很大的不規范性和主觀隨意性;管理的層次、對象和水平較低。

5.對ERP認識不夠深刻

企業對自身和ERP系統的深入了解和正確認識，是ERP系統實施成敗的關鍵。認識不客觀、不科學、不準確、不到位，就會在ERP的實施中出現失誤，最後的成功也無法保證。