如何快速整理信息系統項目

1. 如何用XMind管理項目

聰明的領導會用XMind思維導圖來進行管理。XMind思維導圖怎麼樣進行項目管理呢？下面就跟小編一起來看看吧。

如果你以為XMind思維導圖只能用來背單詞那你就錯了。即使是高大上的項目管理，XMind思維導圖也可將它輕松拿下。
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外加漢化下載地址
xmind 8 win 版
http://wm.makeding.com/iclk/?zoneid=14073
xmind 8mac 版
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一、為什麼XMind思維導圖能夠幫助項目管理呢？

1. 因為XMind思維導圖很直觀，可以把項目管理中的要素形象化地展示出來，有助於下一步行動。

2. 因為XMind思維導圖可以幫助我們進行條理性、系統性思考，所以對於項目管理負責人來說，更好地思考整個項目管理的各個環節。

3. 因為XMind思維導圖方便記錄整理信息，可以在項目管理的各個過程記錄信息並快速整理討論，幫助整個項目完成。

4.因為XMind思維導圖方便跟蹤信息並直觀地展示出來，所以能夠在項目管理中跟蹤問題並一起討論解決問題。

二、XMind思維導圖怎麼樣進行項目管理呢？

1. 可以做一幅項目思維導圖，把項目涉及到的各個要素整理出來。

2. 可以做一幅責任人思維導圖，讓大家了解自己都要做什麼。

3. 可以做一幅資源思維導圖，讓大家了解自己需要哪些資源和擁有哪些資源。

4. 做一幅項目過程思維導圖，讓大家了解整個項目的流程計劃。

5. 做很多思維導圖，幫助我們順利完成項目。

2. 如何開發一個成功的信息管理系統

如何開發一個成功的信息管理系統

很多企業部署了龐大的系統，但在項目的應用中只能得到部分有價值的、可實現的功能。這樣的情況稱為項目管理信息系統的可實現功能。想知道如何做好信息系統實施項目管理嗎?現在，小編給大家的整理相關資料。

二、項目啟動階段 項目啟動階段需要界定工作目標及工作任務;獲得老闆或高層的支持;組建優秀的項目團隊;准備充足的資源;建立良好的溝通;對客戶的積極反應進行適當的監控和反饋。 項目管理最重要、最難做的工作就是界定工作目標及工作任務，也就是確定項目的范圍。

缺少正確的項目范圍定義和核實，是項目失敗的主要原因。通過和項目干係人在項目要產出什麼樣的產品方面達成的共識、產品描述、戰略計劃、項目選擇標准等方面的信息利用項目選擇方法和專家判斷輸出項目的正式審批文件，也就是項目章程。

3. 某企業擬建一個管理信息系統，領導一致決定選派你做主管，代表企業負責系統建設工作，那你將如何籌劃做好

這個位置是承上啟下，溝通協調。我想你首先要清楚項目概況，項目目標，預算，時間和領導意願。再確定你的團隊成員，各部門的信息系統人，確定項目范圍，項目需求。再和負責軟體開發溝通項目相關事宜，並制訂項目開發實施計劃由領導確認。在開發實施過程中，要每天收集需求，整理需求，需求反饋，可行性驗證等，多與開發人員溝通，要定期開會小結存在的問題，已解決問題和下周的工作計劃等。寫項目報告，讓領導了解項目進度，有何困難需求領導支持也得及時提出來。

4. 如何做好項目實施中的數據管理

何合理科展數據准備工作?何效進行數據整理?才數據整理效?本文主要享些數據准備工作經驗供借鑒 、數據信息化項目實施重要性 數據企業發展基礎數據信息化管理重要性變越越明顯並現代企業管理至關重要影響素 面舉兩運用信息化數據給企業帶價值例：1)某鋼廠利用汽車產企業數據共享發特種板材展定製服務滿足客戶需求同保證利潤北京貿三期建設該鋼廠利用與建築公司數據信息共享帶價值擊敗韓浦項建築鋼材供應商其原簡單貿處北京CBD核建築工空間租用擺放建材本太高該鋼廠與建設共享數據按提供鋼材供應(產品利用途間)減少建築本2)某公司銷售數據往零散掌握各銷售員手給公司業務析造難度管理層難隨解公司業務展情況公司高層做度、季度、月工作總結沒具體數據作依據容易讓議流於形式起該作用公司重新整理些數據放信息項目每都用信息說扭轉前議流於形式狀態種式公司推行段間明顯覺公司管理與決策更加及效 要讓數據企業信息化項目產商業價值至關重要前提要保證實施程些數據准確、真實源於企業商業數據業務流程原本亂七八糟數據獲取再完整太價值 古雲：千堤潰於蟻穴! 萬丈高樓平起細節決定敗都說明數據企業信息項目實施基礎性重要性信息化實施程收集數據全或質量高都直接導致公司期經營與管理所需要歸類或統計數據產嚴重錯誤面使各部門工作效率低增加營運本;另面隨著企業規模擴數據種類數量快速增加造數據類規則難度加 二、數據准備重難點 信息化項目實施經聽句三技術、七管理、十二數據表達數據重視程度數據准備質量問題已經信息化項目高失敗率主要原讓反思症結底哪假信息化項目輸入垃圾數據輸信息必垃圾信息由見數據准備工作信息化項目實施重要性數據尤體血液信息化項目實施前提准備數據則項目信息根源事實情況信息准備階段阻礙終造項目延期項目能順利實施或項目能按客戶要求交付面列舉往工作遇難點： 1)些數據能涉及部門沒套非規范制度數據准備程容易造部門間互相推諉：某公司力資源部著手收集近兩月各部門績效考核數據力資源部部發現產品部幾數據未提供馬找產品部部向征詢績效指標數據收集情況產品部部向反饋數據能及提交責任營運部力資源部部找營運部部營運部部臉奈說：我想交財務部沒給我數據我交!力資源部部推財務部財務部部看力資源部經理立馬向訴苦說：我部門數據收集工作量實太!我數據收集 2)數據准備目標定義清楚模稜兩沒細及量化所導致數據准備階段容易現與實際情況情況 3)型信息化項目建設項復雜信息工程某公司事檔案管理信息項目公司其信息化項目用事檔案管理系統數據事部要掌握員基本檔案、家庭員、配偶檔案、主要社關系等等;產技術部要掌握專業技術員布、專業、歷、再教育情況等等;黨委辦公室要掌握先鋒隊情況;團委要掌握團員布、齡構等情況;保務辦則安全形度掌握特殊員檔案;總務部則需要房屋承租單位、住址、面積、暖氣投資、工齡、煤氣投資等情況本身要解與及掌握些數據及數據間關系非難困假某面數據准備全或者誤能公司信息化項目產系列難想像連鎖反應 4)公司要找既懂業務知識懂數據規劃專業員比較難困比房產工程公司需要懂房改政策才能算售房價格懂調度室業務知識作業計劃程序進行修改等等懂些業務才能做基礎數據編碼工作所謂融貫通意思少員工既懂物資調度、運輸調度懂物資管理與設備管理 5)企業沒信息化項目前使用都手工式管理手工式數據准備數部門單位進行部門間用單據進行業務數據流轉部門內用台帳進行數據記帳月底通帳式保證部門內部門間數據致性種式與利用信息化項目進行數據管理思想實現手段非差距

5. 信息系統項目管理師整理重點知識點（六）

1、成本的類型（1）可變成本（2）固定成本（3）直接成本（4）間接成本（5）機會成本（6）沉沒成本

2、應急儲備和管理儲備：兩者的區別必須會。
（1）應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備通常是預算的一部分，用來應對那些會影響項目的「已知-未知」風險。例如，可以預知有些項目可交付成果需要返工，卻不知道返工的工作量是多少，可以預留應急儲備來應對這些未知數量的返工工作。使用前不需要得到高層管理者審批。
（2）管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的「未知-未知」風險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬於項目總預算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。

3、成本基準是經批準的按時間安排的成本支出計劃，並隨時反映了經批準的項目成本變更（所增加或減少的資金數目），被用於度量和監督項目的實際執行成本。

4、成本管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規劃、安排和控制項目成本。在成本管理計劃中規定：（1）計量單位（2）精確度（3）准確度（4）組織程序鏈接（5）控制臨界值（6）績效測量規則（7）報告格式（8）過程描述（9）其他細節。

5、項目成本估算的主要步驟，編制項目成本估算需要進行以下三個主要步驟。
（1）識別並分析成本的構成科目。
（2）根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系

6、項目預算包括經批准用於項目的全部資金。成本基準是經過批准且按時間段分配的項目預算，但不包括管理儲備。

7、成本基準是經過批準的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備，只有通過正式的變更控製程序才能變更，用作與實際結果進行比較的依據。成本基準是不同進度活動經批準的預算的總和。

8、項目成本控制包括：
（1）對造成成本基準變更的因素施加影響。
（2）確保所有變更請求都得到及時處理。
（3）當變更實際發生時，管理這些變更。
（4）確保成本支出不超過批準的資金限額，既不超出按時段、按WBS組件、按活動分配的限額，也不超出項目總限額。
（5）監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差。
（6）對照資金支出，監督工作績效。
（7）防止在成本或資源使用報告中出現未經批準的變更。
（8）向有關干係人報告所有經批準的變更及其相關成本。
（9）設法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內。

9、技木分析，可用的技術包括（但不限於）：
（1）回收期:是指投資項目的未來現金凈流量與原始投資額相等時所經歷的時間，即原始投資額通過未來現金流量回收所需要的時間。
（2）投資回報率：是指通過投資而應返回的價值，即企業從一項投資活動中得到的經濟回報。
（3）內部報酬率：又稱內含報酬率（IRR）、內部收益率，是使投資項目的凈現值等於零的貼現率。它實際上反映了投資項目的真實報酬。
（4）現金流貼現:就是把企業未來特定期間內的預期現金流量還原為當前現值。
（5）凈現值（NPV）：是指一個項目預期實現的現金流入的現值與實施該項計劃的現金支出的現值的差額。10、類比估算：在項目詳細信息不足時，例如在項目的早期階段，就經常使用這種技術來估算成本數值。類比估算通常成本較低、耗時較少，但准確性也較低。

11、自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算；然後把這些細節性成本向上匯總或「滾動」到更高層次,用於後續報告和跟蹤。自下而上估算的准確性及其本身所需的成本，通常取決於單個活動或工作包的規模和復雜程度。

12、歷史關系：有關變數之間可能存在一些可據以進行參數估算或類比估算的歷史關系。可以基於這些歷史關系，利用項目特徵（參數）來建立數學模型，預測項目總成本。（了解）

13、掙值分析，必須會！

14、自製或外購的決定需要考慮直接成本和間接成本

15、成本估算人員應考慮有關風險的因素，因為風險的應對措施需要成本，風險也幾乎總是增加成本和延遲進度，但是，在進行成本估算的時候，不需要考慮項目的盈利情況。

16、確定資源費率：就是了解本項目中需要用到什麼資源，每種資源的單價。

17、成本預算的步驟：
（1）將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包。分解按照自頂向下，根據佔用資源數量多少而設置不同的分解權重。
（2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
（3）確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。

1、全面質量管理（TQM）有4個核心的特徵：即全員參加的質量管理、全過程的質量管理、全面方法的質量管理和全面結果的質量管理。

2、六西格碼意為「六倍標准差」，採用DMAIC （確定、測量、分析、改進、控制）改進方法對組織的關鍵流程進行改進，優越之處在於從項目實施過程中改進和保證質量，而不是從結果中檢驗控制質量。這樣做不僅減少了檢控質量的步驟，而且避免了由此帶來的返工成本。更為重要的是，六西格瑪管理培養了員工的質量意識，並把這種質量意識融入企業文化中。

3、質量測量指標：比如准時性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性和測試覆蓋度等。

4、質量核對單：是一種結構化工具，通常具體列出各項內容，用來核實所要求的一系列步驟是否已得到執行。

5、質量保證旨在建立對未來輸出或未完輸出（也稱正在進行的工作）將在完工時滿足特定的需求和期望的信心。質量保證部門或類似部門經常要對質量保證活動進行監督。質量保證應該貫穿整個項目生命期，給質量的持續改進過程提供了保證，質量審計是質量保證的有效手段。項目質量保證活動包括：如何建立質量標准，如何確立質量控制流程，如何進行質量體系的評估。

6、成本收益分析法：對每個質量活動進行成本效益分析，就是要比較其可能的成本與預期的效益。達到質量要求的主要效益包括減少返工、提高生產率、降低成本、提升干係人滿意度及提升贏利能力。

7、質量成本法：質量成本指在產品生命周期中發生的所有成本，包括為預防不符合要求、為評價產品或服務是否符合要求，以及因未達到要求而發生的所有成本。

8、標桿對照：標桿對照是將實際或計劃的項目實踐與可比項目的實踐進行對照，以便識別最佳實踐，形成改進意見，並為績效考核提供依據。

9、實驗設計：實驗設計（DOE）是一種統計方法，用來識別哪些因素會對正在生產的產品或正在開發的流程的特定變數產生影響。

10、質量審計，又稱質量保證體系審核，是對具體質量管理活動的結構性的評審。質量審計的目標是：
（1）識別全部正在實施的良好及最佳實踐。
（2）識別全部違規做法、差距及不足。
（3）分享所在組織或行業中類似項目的良好實踐。
（4）積極、主動地提供協助，以改進過程的執行，從而幫助團隊提高生產效率。
（5）強調每次審計都應對組織經驗教訓的積累做出貢獻。
質量審計可以是事先安排，也可隨機進行。在具體領域中有專長的內部審計師或第三方組織都可以實施質量審計可由內部或外部審計師進行。

11、過程分析：過程分析是指按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。過程分析包括根本原因分析——用於識別問題、探究根本原因，並制定預防措施的一種具體技術。

12、七種基本質量工具，用於在PDCA循環的框架內解決與質量相關的問題。分為老七工具和新七工具。
1）老七工具：老七工具包含因果圖、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖和散點圖
（1）因果圖，又稱魚骨圖或石川馨圖，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。
（2）流程圖，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支。
（3）核查表，又稱計數表，是用於收集數據的查對清單。
（4）帕累托圖，用於識別造成大多數問題的少數重要原因。在帕累托圖中，通常按類別排列條形，以測量頻率或後果。
（5）直方圖，用於描述集中趨勢、分散程度和統計分布形狀。與控制圖不同，直方圖不考慮時間對分布內的變化的影響。
（6）控制圖，可以使用質量控制圖及七點運行定律尋找數據中的規律。七點運行定律是指如果在一個質量控制圖中，一行上的7個數據點都低於平均值或高於平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那麼這個過程就需要因為非隨機問題而接受檢查。控制圖可用於監測各種類型的輸出變數。
（7）散點圖：可以顯示2個變數之間是否有關系，一條斜線上的數據點距離越近，2個變數之間的相關性就越密切。

2）新七工具包含親和圖、過程決策程序圖、關聯圖、樹形圖、優先矩陣、活動網路圖和矩陣圖。
（1）親和圖。親和圖與心智圖相似。針對某個問題，產生出可聯成有組織的想法模式的各種創意。
（2）過程決策程序圖（PDPC)。用於理解一個目標與達成此目標的步驟之間的關系。PDPC有助於制訂應急計劃，因為它能幫助團隊預測那些可能破壞目標實現的中間環節。
（3）關聯圖。關系圖的變種，有助於在包含相互交叉邏輯關系的中等復雜情形中創新性地解決問題。可以使用其他工具（諸如親和圖、樹形圖或魚骨圖）產生的數據，來繪制關聯圖。
（4）樹形圖。也稱系統圖，可用於表現諸如WBS、RBS和OBS（組織分解結構）的層次分解結構。
（5）優先矩陣。用來識別關鍵事項和合適的備選方案，並通過一系列決策，排列出備選方案的優先順序。先對標准排序和加權，再應用於所有備選方案，計算出數學得分，對備選方案排序。
（6）活動網路圖。過去稱為箭頭圖，包括兩種格式的網路圖：AOA (活動箭線圖）和AON（活動節點圖）（7）矩陣圖。一種質量管理和控制工具，使用矩陣結構對數據進行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱。

13、統計抽樣：統計抽樣是指從目標總體中抽取一部分相關樣本用於檢查和測量，以滿足質量管理計劃中的規定。可以降低質量控制的成本。

6. 信息系統項目管理師整理重點知識點（七）

1、預分派：如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預分派的。

2、多標准決策分析：通過多標准決策分析，制定選擇標准，並據此對候選團隊成員進行定級或打分。根據各種因素對團隊的不同重要性，賦予選擇標准不同的權重。

3、基本規則：用基本規則對項目團隊成員的可接受行為做出明確規定。盡早制定並遵守明確的規則，有助於減少誤解，提高生產力。

4、團隊績效評價：項目管理團隊應該持續地對項目團隊績效進行正式或非正式評價。不斷地評價項目團隊績效，有助於採取措施解決問題，調整溝通方式，解決沖突和改進團隊互動。

5、虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。虛擬團隊有一些缺點，例如，可能產生誤解，有孤立感。

6、集中辦公是指把部分或全部項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力。「作戰室」或「指揮部」是集中辦公的--種策略。

7、優秀團隊的建設不是一蹴而就的，一般要依次經歷以下5個階段：（1）形成階段（2）震盪階段（3）規范階段（4）發揮階段（5）解散階段

不管目前處於什麼階段，增加一個人或減少一個人，都從形成期重新開始。

8、項目經理的權力有5種來源。
（1）職位權力,來源於管理者在組織中的職位和職權。
（2）懲罰權力，使用降職、扣薪、懲罰、批評、威脅等負面手段的能力。
（3）獎勵權力,給予下屬獎勵的能力。
（4）專家權力,來源於個人的專業技能。
（5）參照權力,由於成為別人學習參照榜樣所擁有的力量。
職位權力、懲罰權力、獎勵權力來自於組織的授權，專家權力和參照權力來自於管理者自身。

9、在項目環境中，沖突不可避免。不一致的需求、對稀缺資源的競爭、溝通不暢、進度優先順序排序以及個人工作風格差異等諸多因素都可能成為沖突的起源。

10、有5種常用的沖突解決方法：
（1）撤退/迴避。從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到准備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決。雙方在解決問題上都不積極，也不想合作。撤退是一種暫時性的沖突解決方法。
（2）緩和/包容。強調一致、淡化分歧（甚至否認沖突的存在)；為維持和諧與關系而單方面退讓一步。這是一種慷慨而寬厚的做法，為了和諧和大局，而迀就對方，或者暫時放下爭議點，謀求在其他非爭議點與對方協作。緩和也是一種暫時性的沖突解決方法。
（3）妥協/調解。為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。雙方在態度上都願意果斷解決沖突，也願意合作。雙方都得到了自己想要的東西，但只是一部分，而不是全部。雙方都做了讓步，都有得有失。妥協是雙方面的包容，包容是單方面的妥協。
（4）強迫/命令。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題。一方贏，一方輸。
（5）合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點和意見，採用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。這是沖突雙方最理想的結果，前提是雙方要相互尊重、願意合作、願意傾聽對方。

11、馬斯洛需求層次理論，5層需要掌握。

12、赫茲伯格雙因素理論
第一類是保健因素，包括工作環境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監督、人際關系等。當保健因素不健全時，人們就會對工作產生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿意感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。
第二類是激勵因素,這些因素是與員工的工作本身或工作內容有關的，能促使人們產生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發展機會等。

13、X理論、Y理論需要掌握

14、期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：（1）目標效價（2）期望值。
期望理論認為，激勵水平等於目標效價和期望值的乘積，即：激發力量=目標效價X期望值。

15、人力資源管理計劃包括（但不限於）以下內容。
（1）角色與職責，定義項目所需的崗位、技能和能力。
（2）項目組織圖，說明項目所需的人員數量。
（3）人員配備管理計劃，說明需要每個團隊成員的時間段，以及有助於項目團隊參與的其他重要信息

16、可釆用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責。大多數格式屬於以下三類層級型、矩陣型和文本型。通常，層級型可用於規定高層級角色，而文本型更適合用於記錄詳細職責。

17、組織分解結構（OBS）與工作分解結構形式上相似，但是它不是根據項目的可交付成果進行分解，而是按照組織現有的部門、單元或團隊排列，並在每個部門下列出其所負責的項目活動或工作包。

18、責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。RAM的一個例子是RACI矩陣。是最直觀的方法

19、文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以採用文本型。

20、項目組織圖是人力資源管理計劃的組成部分，它以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系。基於項目的需要，項目組織圖可以是正式或非正式的，非常洋細或高度概括的。

21、人員配備管理計劃是人力資源管理計劃的組成部分，說明將在何時、以何種方式獲得項目團隊成員，以及他們需要在項目中工作多久。應包括：（1）人員招募（2）資源日歷（3）人員遣散計劃（4）培訓需要（5）認可與獎勵（6）合規性（7）安全

22、對於一個新分配來的項目團隊成員，項目經理應該負責確保他得到適當的培訓

23、不管沖突對項目的影響是正面的還是負面的，項目經理都有責任處理它）

24、360°反饋是指績效信息的收集可能來自多個渠道，多個方面，包括上級領導、同級同事和下級同事。（了解）

25、要進行團隊內部成員考核，首先需要分解任務，不然無法進行考核。

26、對於核心人員，一定要注意其突然離職，因此，要用到AB角色配置

1、基本溝通模型包含5個基本狀態：已發送、已收到、已理解、已認可、已轉化為積極的行動。

2、在組織中的溝通渠道主要分為正式溝通渠道、非正式溝通渠道。注意區分。

3、溝通管理計劃：是項目管理計劃的組成部分，描述將如何對項目溝通進行規劃，結構化和監控。該計劃包括如下信息。
（1）通用術語表
（2）干係人的溝通需求
（3）需要溝通的信息，包括語言、格式、內容、詳細程度
（4）發布信息的原因
（5）發布信息及告知收悉或做出回應（如適用）的時限和頻率
（6）負責溝通相關伯息的人員
（7）負責授權保密信息發布的人員
（8）將要接收信息的個人或小組。
（9）傳遞信息的技術或方法。
（10）為溝通活動分配的資源，包括時間和預算。
（11）問題升級程序，用於規定下層員工無法解決問題時的上報時限和上報路徑。
（12）隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優化的方法
（13）項目信息流向圖、工作流程（兼有授權順序)、報告清單、會議計劃等
（14）溝通制約因素，通常來自特定的法律法規、技術要求和組織政策等。
溝通管理計劃中還可包括關於項目狀態會議、項目團隊會議、網路會議和電子郵件信息等的指南和模板。溝通管理計劃中也應包含對項目所用網站和項目管理軟體的使用說明。

4、通過溝通需求分析，確定項目干係的信息需求，包括所需信息的類型和格式，以及信息對干係人的價值。項目經理還應該使用潛在溝通渠道或路徑的數量，來反映項目溝通的復雜程度。潛在溝通渠道的總量為n*(n-1) /2,其中，n代表干係人的數量。（掌握）

5、溝通技術：可以採用各種技術在項目干係人之間傳遞信息。可能影響溝通技術選擇的因素包括：（1）信息需求的緊迫性（2）技術的可用性（3）易用性（4）項目環境（5）信息的敏感性和保密性

6、溝通方法：可以使用多種溝通方法在項目干係人之間共享信息。這些方法可以大致分為：（1）互動式溝通。（2）推式溝通（3）拉式溝通

7、報告績效:報告績效是指收集和發布績效信息，包括狀況報告、進展測量結果及預測結果。應該定期收集基準數據與實際數據，進行對比分析，以便了解和溝通項目進展與績效，並對項目結果做出預測。較為詳盡的報告可能包括：
（1）對過去績效的分析。
（2）項目預測分析，包括時間與成本。
（3）風險和問題的當前狀態。
（4）本報告期完成的工作。
（5）下個報告期需要完成的工作。
（6）本報告期被批準的變更的匯總。
（7）需要審查和討論的其他相關信息。

8、項目干係人管理是指對項目干係人需求、希望和期望的識別,並通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項目干係人管理能夠帶來以下好處。
（1）將會贏得更多的資源，通過項目干係人管理，能夠得到更多有影響力的干係人的支持，自然會得到更多的資源。
（2）快速頻繁的溝通將能確保對項目干係入需要、希望和期望的完全理解；從某種意義上來說需求管理是項目干係人管理的一部分。
（3）能夠預測項目干係人對項目的影響，盡早進行溝通和制訂相應的行動計劃，以免受到項目干係人的干擾。

9、干係人登記手冊。用於記錄已經識別的干係人的相關詳細信息。包括：基本信息、評估信息、干係人分類。應定期查看並更新干係人登記冊，以為整個項目生命周期中干係人可能發生變化，也可能識別出新的干係人。10、干係人管理計劃，為有效調動干係人參與而制定的管理策略。通常包括：
（1）關鍵干係人的所需參與程度和當前參與程度。
（2）干係人變更的范圍和影響。
（3）干係人之間相互關系和潛在關系。
（4）項目現階段的干係人溝通需求。
（5）需要分發給干係人的信息。
（6）分發相關信息的理由，以及可能產生的影響。
（7）向干係人發送信息的頻率和時限。
（8）隨著項目的進展，更新和優化干係人管理計劃的方法。

11、管理干係人參與包括以下活動。
（1）調動干係人適時參與項目，以獲得或確認他們對項目成功的持續承諾。
（2）通過協商和溝通管理干係人的期望，確保項目目標實現。
（3）處理尚未成為問題的干係人關注點，預測干係人未來可能提出的問題。
（4）識別和討論這些關注點，以便評估相關的項目風險。
（5）澄清和解決巳經識別出的問題。

12、干係人分析，干係人分析是系統的收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個項目中應該考慮哪些人的利益。通過干係人分析，識別出干係人的利益、期望和影響，並把他們與項目的目的聯系起來。干係人分析也有助於了解干係人之間的關系，以便利用這些關系來建立聯盟或者夥伴合作，從而提供項目成功的可能性。在項目的不同階段應該對干係人施加不同的影響。
干係人分析的步驟如下。
（1）識別干係人及其相關信息。
（2）分析干係人可能的影響並把他們分類和排序。
（3）評估干係人對不同情況可能做出的反應，以便制定相應策略對他們施加正面影響。
干係人分類模型如下。
（1）權利/利益方格。根據干係人的職權大小和對項目結果的關注（利益）程度進行分類。
（2）權利/影響方格。干係人的職權大小以及主動參與（影響）項目的程度進行分類。
（3）影響/作用方格。干係人主動參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或者執行的能力進行分類。
（4）凸顯模型。根據干係人的權力（施加自己意願的能力）、緊迫程度和合法性對干係人進行分類。

13、比較所有干係人當前參與程度與計劃參與程度。干係人的參與程度可按照如下標准分類。
（1）不知曉。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）領導。
可在干係人參與評估矩陣中記錄干係人的當前參與程度。

14、阻礙有效溝通的因素：（1）溝通雙方的物理距離（2）溝通的環境因素（3）缺乏清晰的溝通渠道（4）復雜的組織結構（5）復雜的技術術語（6）有害的態度

7. 信息化項目管理分為幾個階段

一

項目啟動階段

（1）項目識別。開發部門接到業務部門提出的客戶需求後，對客戶需求內容進行確認，對客戶需求做可行性研究分析，通過與客戶進行交流溝通、分析評估後，對需求的可實現內容和不能實現的內容達成一致意見，開發部門對於確認的需求內容納人公司整體項目管理體系中管理。並配合與業務部門撰寫出詳細的項目需求說明書。
（2）項目立項。軟體項目通過評審後就可以進行立項，編制需求開發任務書。軟體公司接到項目任務後，首先由公司項目管理辦公室按照公司IT項日管理流程，為新項目建立信息檔案，編制項目代碼，啟動項目開發工作。
二

項目規劃階段

（1）項目范圍規劃。包括給出項目背景描述、項目目標描述，對項目工作結構進行分解（WBS）。制訂里程碑計劃和工作責任分配矩陣。
（2）編制項目工作計劃。項目工作計劃編制要依據合同對工期的約定和要求、里程碑計劃、WBS，參照公司類似項目的歷史信息和項目內外部條件，各種資源狀況等內容，編制項目工作計劃，常用的技術方法是PERT網路技術、甘特圖法。具體包括項目進度計劃、項目人力資源計劃、項目費用預算、風險控制計劃、質m控制計劃、項目采購計劃、培訓計劃和方案評估計劃。
（3）設計項目實現方案。包括項目技術實現方案、項目開發方案和項月測試方案。
（4）確定信息溝通與披露渠道。確認項目溝通的渠道和方式，建立項目信息披露機制。
（5）項目信息管理。通過專用的項目管理軟體為項目編號建立信息檔案，詳細記載項目生命周期中每一個階段產生的項目信息資料，要求項目組隨時提交項目信息，逐步建成一個項目信息管理知識庫。
三

項目執行階段

（1）建立項目開發團隊，明確團隊組成形式。依據業務需求開發任務書中對項目完成時間、費用的要求，確認項目開發團隊人員數量，明確項目經理，建立以項目經理為項目負責人的開發團隊。團隊組建完成後，項目經理組織團隊人員進行交流學習和互相熟悉，說明項目任務、目標、規模、人員組成、規章制度和行為准則，個人崗位和責任，建立團隊與外界的初步聯系及相互關系，確立團隊的許可權，建立團隊的績效管理機制，爭取公司各方面支持，根據團員特點分配職責，收集有關項目信息。
（2）實施項目開發測試。依據軟體項目設計開發制度要求和軟體項目管理規范，按照需求實現方案為項目具體開發做好准備。
（3）實施項目采購。項目經理及項目成員按照公

8. 如何整理ERP系統的數據

1、成立數據小組，確定工作進度。
艱苦細致的工作要有踏實能乾的團隊擔當，嚴密的計劃和合理的組織是完成這項艱巨工作保證。數據小組成員從各個部門的業務人員中抽調，由項目經理或指定的專人負責數據小組的全面領導工作。數據小組的職責是分析數據准備的范圍，建立ERP編碼體系，組織必要的培訓，製作數據搜集表格模板，監督數據收集質量，並負責數據的最終導入和使用。在工作執行上，數據小組要根據ERP項目的實施進度，制定基礎數據整理的時間表，安排好小組成員的分工，並定期召開小組會議，溝通問題，推進工作。
2、數據整理自下而上、先易後難。
任何工作都需要講究方式方法，數據整理概莫能外。ERP基礎數據整理一般應遵循先易後難的工作次序，容易整理的公共數據先行整理，需要多次求精的局部數據後行整理。靜態數據相對固定，且花費時間長，可以先開始整理，動態數據在系統切換前整理即可。
第一手資料和數據存在生產第一線，要將這些散亂的數據加以收集整理，很大程度上必須依賴企業的基層人員。因此，編碼小組應該在與一線人員充分溝通交流的基礎上設計出他們能夠理解和操作的數據收集表格，系統所需的欄位信息應囊括在表格中，下發到各個部門以供基層人員收集、記錄數據之用。其實在沒上系統前，很多數據雖然存在，但沒有量化，收集的過程通常要根據數據的歷史經驗值統計得出。數據也不會一次就能拿準，所以要做好每次版本的更新和管理，數據不能亂而且要越來越精確。基層將數據上報數據小組之前，部門應召集業務骨乾和有經驗的師傅對表格數據逐一討論和檢查，確保沒有遺漏、重復,也沒有過時、失實的數據。
3、把好數據錄入關。
各部門報來的數據不是孤立無關的，數據小組在拿齊基層報來的數據後，必須做好各部門人員的溝通與協調工作，綜合平衡後再進行統計匯總。然後，備份電子文檔和紙制文檔，並註明整理人員、完成時間和最後版本，再由專人錄入系統。手工錄入是艱巨而枯燥的重復工作，時間長了容易出錯，可以配合EXCEL表批量導入辦法，有條件的也可以編寫數據轉換程序實現更快速更完美的錄入。為保障數據錄入的質量，可以建立相應獎懲制度，一方面可以提高錄入人員的積極性，同時也督促其在錄入的同時進行認真的檢查。

9. 計算機怎麼管理工程項目

計算機怎麼管理工程項目

如何利用計算機系統來管理工程項目呢?下面我為大家整理了關於計算機工程項目管理的文章，一起來看看吧：

一、計算機在工程項目管理中的作用

計算機在工程項目管理中的作用主要有以下6個方面：

(一)實現工程公司范圍的數據共享。現代工程項目計算機管理系統使用完善的關系資料庫管理數據，最大優點是保證數據共享。數據共享意味著有條件做到在工程公司范圍內所採用的標准(數據、標准、規范、定額)的統一。

(二)實現項目數據的快速處理。現代計算機資料庫管理系統使用有效的查找演算法，使得從幾百萬數據中查找特定要求的數據僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時還可實現復雜的組合條件查詢、模糊查詢等。

(三)保證統計資料的准確性。項目數據可以動態地以指定的精確度直接提供給項目管理人員，杜絕了人工層層匯總帶來的種種弊端，避免了對情況的錯誤判斷和時間延誤。

(四)滿足對多種報表的需求。報表是傳統的也是常用的數據統計傳遞形式，它具有閱讀不受條件限制和幾乎永久保存的特性。但是報表格式往往多變，計算機管理系統，可以根據需要從同一數據源中提取所需數據組成多種形式的報表，並且對報表形式的改變能快速響應。

(五)利用動態模擬技術輔助決策。一個項目的實施過程往往經年累月，加之，即使產品品種、工藝、規模、自動化控制水平相同的項目之間，也存在著許多不可忽略的差異。所有這些，給積累項目經驗帶來了很大的困難。計算機項目管理系統可以使模擬(模擬)技術，在幾分鍾內將同一項目實施數千次，取得的統計數據可以輔助項目管理人員進行科學決策。

(六)實現數據通信。藉助計算機工程項目管理系統和網路技術，可以實現項目管理人員之間的數據傳輸和信息發布，利用INTERNET和公用通訊傳輸手段還可實現公司本部與施工現場、業主、供貨商的數據交流，實現遠程數據操縱。

二、計算機工程項目管理的內容

工程項目管理工作從項目合同生效開始，設計、采購、施工、開車各階段工作交叉而有序進行，其中每階段均有四種需要管理和控制的對象，分別是費用、進度、質量和數據(信息)。

(一)費用管理。包括各階段的費用估算、費用分配、實際消耗資源的統計、各類變更所涉及的費用處理。在進度確定之後，費用/進度綜合檢測的建立，進行費用/進度綜合檢測等。

(二)進度管理。各級進度計劃的編制，包括起止時間和里程碑時間的確定、生成網路計劃;根據資源分布和項目管理層次約束調整各級進度等。

(三)質量管理。按照預設的質量檢查點，進行質量檢查登記，定期進行統計等。

(四)數據(信息)管理。數據是工程項目重要資源，包括文件控制(合同信息、重要文檔、重大事件記錄的編制與發布)和項目實施數據的積累。

三、計算機工程項目管理的特點

從傳統的管理模式轉換為計算機管理模式，是一項系統工程。不僅僅簡單地購置一些計算機裝置，並能夠操作它們。在決定使用計算機管理項目時，必須對它的特點有充分認識，正確解決管理者、管理手段、管理對象以及外部環境之間的關系。

(一)管理模式、管理制度與計算機管理系統的匹配。所有的計算機工程項目管理系統都是為滿足特定的管理模式而開發的。如果採用了一個先進的計算機工程管理系統，而實際運作的管理模式是過時的、粗放的，或者即使採用了先進的管理模式，但是相關的統計管理不配套，或者缺乏合格的管理人員，結果不僅收不到預料的效果，反而客觀上可能使人對先進的管理系統產生錯覺。

(二)數據的非實時性。工程項目計算管理系統並非一種實時系統，項目實施過程中發生的變化，並不是立即自動輸入計算機，而是事後定期人工輸入計算機。因此，輸入的次序與實際數據發生的次序可能顛倒。

(三)原始數據的重要性。除了預先設置的數據有效性檢查(如一件工作的結束日期不能早於開始日期，或月份不得>12等)計算機對輸入數據的一般性錯誤無法檢查，對於人為精心製造的假數據更無法判斷。因此，必須有健全的原始數據採集規程，建立輸入數據的檢查制度。

四、工程項目管理對計算機系統的需求

一般來說符合這種要求的系統應該是一種開放的'集成系統，而不是單一的管理軟體。這種系統一般都是工作在完善的資料庫管理系統(DBMS)之下，在功能上應具備工作分解結構的編碼，編碼輔助生成器或編碼樣本，靈活適用的報表生成器，管理范圍應該包括設計、采購、施工和開車全部功能組件或子系統等。

目前，通用工程項目管理軟體以P3為代表，它用於工程進度管理和費用管理，對項目進行費用、進度綜合檢測與動態控制。工程項目綜合管理軟體(PMS)，是一套由中國專家經多年努力開發的具有自主版權的項目管理軟體。

五、PMS的運行環境

(一)硬體結構與操作系統。在計算機項目管理中採用何種硬體平台，視工程公司的規模及採用的管理系統而定，可以有不同的組態方案，當前流行的方案是採用微機組成的客戶機/伺服器結構。

(二)資料庫管理系統，資料庫是工程項目計算中機管理系統的核心。在整個項目活動周期內，最基本的數據流是反映資源變化和轉移的數據。而且這種轉移的變化基本上都發生在工作分解結構較低的層次(工作包)。

(三)軟體功能結構。工程項目管理是一個比較復雜的系統，涉及面廣數據量大，各種管理對象之間關系錯綜復雜。因此，用一個單一的管理軟體不能勝任工程項目綜合管理的任務為了增加系統的可靠性並使其易於開發與維護，PMIS用功能分解的辦法來降低其復雜度。

10. 做一個管理信息系統從哪方面入手，我要做一個管理信息系統，

如何開發一個成功的信息管理系統
很多企業部署了龐大的系統，但在項目的應用中只能得到部分有價值的、可實現的功能。這樣的情況稱為項目管理信息系統的可實現功能。想知道如何做好信息系統實施項目管理嗎?現在，小編給大家的整理相關資料。
信息系統互聯網是個神奇的大網，大數據開發和軟體定製也是一種模式，這里提供最詳細的報價，如果你真的想做，可以來這里，這個手技的開始數字是壹伍扒中間的是壹壹叄叄最後的是駟柒駟駟，按照順序組合起來就可以找到，我想說的是，除非你想做或者了解這方面的內容，如果只是湊熱鬧的話，就不要來了。項目管理的必要性
1.信息系統項目往往大到事國家生死存亡，小到事關單位興衰成敗;
2.信息系統項目需求往往在還沒有完全搞清費需求就付諸實施，並且在實施過程中一再修改;
3.信息系統項目往往不能按預定進度執行;
4.信息系統項目的投資往往超預算;
5.信息系統的實施過程可視性差;
6.信息系統的項目管理，尤其信息系統項目監理，往往不被重視。
信息管理系統如何建立
信息化在處理復雜組織管理流程上的優勢將為集團化管控與扁平化管理的兼容提供可能。
信息化技術和理論歷經數十年的發展演變，已高度歸納和總結了現代企業管理的各種表象及其本質。流程是核心，而信息化技術是保證流程被執行不走樣、不偏移的最佳手段。層級眾多的集團化管控模式和追求簡捷高效的扁平化管理方式要在傳統管理上得以兼容，是十分困難的，原因在於旨在體現標准化的工作流程在執行時往往會因為不同的管理需求導致執行失效，甚至陷入推諉，而信息化技術在流程設計和執行上的優勢將避免這種現象的發生。考評表在對各個功能模塊的描述上，始終貫徹了流程化管理的思想，成為指導企業信息化建設的核心方法。事實上，每個企業實施信息化時都必須高度重視流程的梳理和優化，在信息化系統中加以固化，從而將復雜的管理問題分解於無數的流程，在員工在線工作狀態下被嚴格執行，保證管理的有效性。
信息化系統將成為轉型升級企業的現代化管理平台。
特級資質信息化考評表作為企業信息化建設的指引，意在指導企業從軟硬體基礎環境、項目管理功能模塊、其他管理子系統應用以及系統整合方面來搭建企業管理平台。轉型升級企業的管理無論多復雜，其管理過程的信息、數據都需要在這個信息化系統內進行獲取、流轉、分享、處理和儲存，從而保證管理的最高效率，這是信息化建設的初衷，也是未來企業發展的趨勢，是企業從傳統管理走向現代化管理的必由之路。工欲善其事，必先利其器，其他行業信息化實踐已經證明，未來企業脫離信息化是無法生存的，近兩年已經實施信息化建設的企業，也將很快感受到通過信息化系統實施管理的便捷、安全和有效。
以信息化為表現的企業知識管理系統將成為轉型升級企業發展的保障。
企業核心競爭力在業務層面可以有多種表述，比如：技術創新能力、市場品牌影響力、資源整合能力、高端人才優勢，甚至客戶關系等，都可以成為企業某一方面獨有而無法復制的優勢，而這些優勢要素的最終表現就是企業知識。一個高度重視企業知識創造、積累和利用的企業，才能保持持續發展(根本上可以避免因精英骨幹離職導致競爭優勢喪失的現象)，因此，現代企業管理的趨勢將更加關注企業知識管理。信息化因其在知識捕捉、分類、檢索、分享、存儲等方面的優勢成為企業知識管理的最佳工具。考評表也將企業管理信息的存儲和利用，特別是知識庫共享、檔案管理以及檔案與公文一體化作為推動加強企業知識管理的一個方面，更是明確提出了建立企業綜合知識管理系統的建議，足見對未來企業知識管理的高度重視。
加強信息系統項目管理的認識
一、項目可行性研究
在一定的組織里，沒有完成項目可行性研究，一個項目一般不會正式啟動。很多公司在進行項目可行性研究時會出現很多問題，如：研究深度不夠，質量不高，不能滿足決策的需要;不重視多方案論證和比較，無法進行優選;
調查研究得不夠，導致項目投資收益計算失真;可行性研究報告的編制缺乏獨立性、公正性和客觀性;等等。對此，首先我們要正確認識可行性研究的階段劃分與功能定位。其次，按要求進行可行性研究，正確確定其依據。第三，採用科學的方法與先進的技術。第四，建立科學的決策體系和管理機制。
二、項目啟動階段
項目啟動階段需要界定工作目標及工作任務;獲得老闆或高層的支持;組建優秀的項目團隊;准備充足的資源;建立良好的溝通;對客戶的積極反應進行適當的監控和反饋。
項目管理最重要、最難做的工作就是界定工作目標及工作任務，也就是確定項目的范圍。
缺少正確的項目范圍定義和核實，是項目失敗的主要原因。通過和項目干係人在項目要產出什麼樣的產品方面達成的共識、產品描述、戰略計劃、項目選擇標准等方面的信息利用項目選擇方法和專家判斷輸出項目的正式審批文件，也就是項目章程。