人才匹配中如何識別信息的正確性

❶ 懂得如何識別人才

怎樣識別一個人的德與才，好與壞，是全才還是偏才，是混合型人才還是專業型人才。是德才兼備還是有德無才或有才無德。所以知人很難。
有表面對你必恭必敬，聽從指揮，忠心老實。但心底卻陰險狡詐。
有表面對你百依百順，逢人說好，會吹牛拍馬。背著你說三道四，專挑你的缺點和不足。
有外表勇敢，能說會道，在工作中給你出謀劃策。內心卻膽小如鼠，怕東怕西，不敢承擔責任。
有表面說得頭頭是道，句句有理，莊重嚴肅，照章辦事。但工作懶懶散散，辦事無頭序，不分主次，不負責任，推三拖四，學與識只是「半桶水」。
有表面對你忠心耿耿，一心效忠於你，但內心卻打著自己的如意小算盤，想奪你的權，用你的勢，貪你的錢，為利是圖，為己幹事，拉幫接派，以權謀私。
有外表對你不是很友好，但內心卻處處給你關心幫助和支持。
有外表對你氣勢兇猛，言語粗暴。但心底善良，為人豪爽。
有外表不善表達，不善言辭。卻內心修養深厚，知識淵博，文武雙全。
有外表做事認認真真，忠厚老實，埋頭苦幹。卻從不彰顯自己，爭名奪利，品德高尚。
如何識別這些人，了解這些人，發現這些人，提拔這些人，用好這些人，造就這些人。因此識別人有九種方法。
一、 初次和別人接觸也不知道別人的性格，品行，志向，學識。但和他進行交談可以觀察其言談舉止，問他一些生活中的問題和一些社會熱點問題，觀察他對各種現象的看法，詢問一些其個人的打算，就可以初步知道此人的學識，思路，知識，見解。從細小動作看他是否熱情，平易近人。
二、雙方比較熟悉，突然提出一些他所意想不到的問題，觀察他的應變能力，看看他的臉色，身體的細微變化，還可以進行言辭辯論，觀察他的胸懷寬窄，品行，言行，通過對他的吃，穿，住，行觀察他的品德，志向，廉潔，友愛。還可以通過聚餐讓他喝得大醉看他的言行，品性。
三、對身邊三種人的觀察，第一種是有地位和權力的人，觀察他在職時所提拔的是什麼樣的人，是任人唯親還是任人唯賢。是只會吹牛拍馬，阿諛奉承，還是埋頭苦幹勤奮工作之人。觀察他平時的喜好，品行，群從基礎，廉潔，親和力，友善，儉朴以及他是否知廉恥，重品行。就可以知道此人在德、才、學、識這四個方面的才幹如何。第二種人是有錢有勢的人，觀察他的生活方式，愛好，修養，言行舉止，友善，關愛，勤儉，禮貌，守操，社會交往關系。就可以得知此人修身養性的思想品德，個人追求與理想，金錢觀與榮辱觀。第三種人是貧困低濺的人，看他的意志，動因，理想，行為，就可以知道此人的目標與毅力，窮則思變的動力，勤勞不堪其憂與積極向上的樂觀精神。
四、給予他一定的職位和權力，看他的辦事能力，領導能力，協調能力，溝通能力，群眾基礎，工作態度。是否表裡如一，誠實守信，忠心耿耿，說的和做的是否相互一致。就可以知道他對榮譽，地位，權力，信仰，金錢，美色以及關心體察民意民情的思想取向。
五、有意思地給他一些難事，一些意想不到的事或一些棘手的事情讓他去辦理，看他的膽識，能力大小，應變力，創新思維。就可以看出他的氣質，性格，冷靜以及處理問題的能力，從作出決定的過程和事後的結果，就可以看出他是否當機立斷，還是拖拖拉拉，是集思廣益，廣納群言，還是獨斷專橫，觀察他解決矛盾和分析矛盾的能力，就可以看出其智慧，容人肚量，膽識，駕馭復雜局面的能力和遠見卓識。
六、在最艱苦和特殊一環境中，觀察他的心靈變化，志向，毅力，耐心，忍性。就可以看出他是否有開拓創新，團結友愛，互助協作，迎難而上，不討價還價，不計較個人得失，勇於擔當重任，勇於獻身的思想品德。同時在男女混雜較多接觸機會較多的過程中看他或她是否守規矩，是否有姦淫好色的動機。
七、通過深入了解和和考察，觀察他的智慧高低，才能大小，學識水平，品德好壞，信念志向，愛好興趣，就可以知道此人有無雄心壯志，堅韌意力，胸懷寬廣，全局觀念，責任心和孜孜不倦，追求上進奮發向上的學習精神，同時還看他是否有驕傲之氣和謙虛謹慎戒驕戒躁的思想品德。
八、給他一些經濟和物質支配的權力，觀察他是否有貪心雜念和賄賂意思。就可以知道他是否有拒腐防變的自控能力和經濟合理分配能力。
九、觀察一個人有那些優點，優點在那些方面，有多大潛能，有多大可塑性。觀察他有那些缺點，缺點在那些方面，是大問題還是小過錯，是優點多還是缺點多，另外還要看他在大事大非面前的態度和立場，是顧全大局為人民著想還是為了個人利益。所以了解一個人要全面，客觀，正確，不要只看到人一方面，要從人的表面看到本質，不要只看他的過去，還要看他的現在和將來，不要只看到今天，還要看到他的昨天，不要只看到他的功，還要看到他的過，不要只看到他的好處，還要看到他的壞處，不要只看到他的優點，還要看到他的缺點。看人的品德要從小事觀察，看人的才能智慧要從大事考察。考察一個人就要考察他的德與才，學與識，要以德為先，有德之人處處為他人著想，無德之人處處為自己打算。與其用有才之人，不如用有德之人，寧肯用愚人，決不用小人。故古人雲：德才兼備為之聖人，德才兼亡為之愚人，德勝才為君子，才勝德為小人

❷ 求職軟體上的招聘信息怎麼辨別真假

新春剛過，又到了新的一年求職季，剛剛離職的我們又要重整旗鼓找工作了。現在招聘網站上的招聘信息五花八門，騙子公司也是不勝枚舉。那麼經歷了一次又一次的應聘入坑之後，我們也變成了百毒不侵之身。如何輕易的繞開求職軟體上騙子公司的坑，讓自己具有一雙識別招聘信息真假的慧眼至關重要。

那麼如何辨別招聘信息真假呢，下面是我自己的一些經驗教訓分享給大家。

一、公司情況不明

有一類公司在招聘網站公布自己的公司信息時，對於自己的營業范圍從來都是模糊不清的，甚至有的公司不去標注自己的營業項目。對於一些剛找工作的小白利用他們急於求成的心態，被騙入坑。像類似這樣的公司，基本上都是假的。求職者在找工作的時候一定要對公司的直觀上的信息，進行觀察。

其實，求職軟體上的招聘信息只要你認真的去觀察也是能夠發現很多的端倪的。如果有的實在是分辨不出來公司的可靠性也可以到天眼查去了解一下公司信息。

❸ 企業如何識別人才

轉載以下資料供參考

企業如何識別人才
1、識別人才的獨特優勢
千里馬之所以能成為千里馬，是因為它日行千里，速度驚人，有其它馬無法比及之優勢，也就是我們傳說的獨特性。我們在識別人才時，一定要看其獨特的地方，無論是在性格上的，能力上的，還是在境遇上的等等。就像日本電產公司在識別人才時，看一個人飯吃的快，很可能辦事效率高；一個人說話聲音洪亮，很有可能膽子比較大一樣。當然，我們在識別人才時，並非要像日本電產公司識別人才一樣看誰飯吃的最快，看誰說話聲音最大，這里只是說明識別人才要看其獨特優勢，任何人才都有其獨特優勢，關鍵是我們怎樣利用方法的問題。
2、識別人才的行為方式
一個人的行為方式，能夠體現其思想道德水平，價值觀等等。曾經有一個企業招聘，故意在面試地點的大門外放置了一個倒地的掃把，進出面試的人很多，但對倒地的掃把都熟視無睹，這令在暗處觀看的老總感嘆當今人們思想素質的日益低下。後來，終於有一位應聘者在進門時撿起掃把放在了牆角處。再後來，這位撿掃把的人成為面試的唯一合格者。這其實是一個很普通的例子，但就是通過這樣一個舉手之勞的行為反映了一個人的思想道德水準。我們在識別人才時要識別人才的行為方式，不僅要看他所說的怎樣，更要看他所做的怎樣，看其是否言行一致，那些只說不做、光說不練或者口是心非、表裡不一的人絕不是我們需要的人才的表現。
3、識別人才的價值取向
識別人才行為方式背後的價值取向，就是看他行為方式的動機，每一個人的行為背後都有他的價值觀、價值取向。所以，我們在識別人才時，不僅要看他的行為方式，還要看其背後的深層次原因，即價值取向。
4、識別人才的業績
上面所講的徐悲鴻識別齊白石的過程，不是通過對查檔案、聽匯報、看出生的方式來進行的，而是通過其真正的業績——《河蝦圖》來衡量其水平的。識別人才的關鍵是看其工作業績，工作出色，業績突出的人很可能就是我們找尋的人才。
二、識別人才要避免六個效應
識別一個真正的人才其實是不易的，因為真正的人才一般不會顯山露水，而那些「偽人才」才會到處顯示自己、吹噓自己。那麼我們在識別人才時如何才能做到去「偽」求「真」呢？這就需要我們避免以下六個避免：
1、避免「暈輪效應」
「暈輪效應」是指由於對人的某種品質或特點有清晰的知覺，印象較深刻、突出，從而掩蓋了對這個人的其它品質或特點的現象。通俗地說，就是我們常說的「一俊遮百丑」。因此，我們在識別人才時，不能因為他的一點優點而看不到其它的缺點，這些缺點有可能影響他所從事的工作。
2、避免「馬太效應」
馬太效應是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少，富的越富，窮的越窮的一種現象。識別人才往往需要一個考察的過程，在這樣一個過程中，我們要根據每個人的實際能力，量才施用，把最合適的人放在最合適的崗位，不能因為某人在一方面暫時表現突出就給予他更多，而忽視了其他人。
3、避免「首因效應」
「首因效應」也稱為第一印象作用，或先入為主效應。人們對人對事的第一印象作用最強，持續的時間也長，比以後得到的信息對於事物整個印象產生的作用更強。首因效應，是指個體在社會認知過程中，通過「第一印象」最先輸入的信息對客體以後的認知產生的影響作用。我們在識別人才時，往往根據第一印象來判斷其是否是人才，第一印象固然重要，但長期的出色表現才是企業所需要的。因此，我們在識別人才時，應該全面地看人，不能顧頭不顧尾，不能用最初的印象來左右對其客觀評價。否則，用的可能是「偽人才」或是「真人才」的流失。
4、避免「近因效應」
近因效應與首因效應相反，是指交往中最後一次見面給人留下的印象，這個印象在對方的腦海中也會保留很長時間。例如，多年不見的朋友或老同學，在自己的腦海中的印象最深的，其實就是臨別時的情景；一個人的最近表現不錯，就把他原來的一些不好的表現忽略了，或是一個人最近的表現不好，就把他以前的功績給抹殺了。因此，我們在識別人才時，不能只看他近期的表現，綜合地、全面地看整個過程才是智者之舉。
5、避免「投射效應」
投射效應是一種「以己論人」的效應，就是常說的「以已之心度他人之心」或「以小人之心度君子之腹」。人們在日常生活中常常不自覺地把自己的心理特徵（如個性好惡、慾望、觀念、情緒等）歸屬到別人身上，認為別人也具有同樣的特徵，比如說，自己喜歡什麼東西，就認為別人也喜歡這個東西；自己討厭什麼東西，就認為別人也討厭這個東西。可事實上，別人的觀點可能與自己的觀點大相徑庭，我們不能強加予人。因此，我們在識別人才時，要避免「投射效應」，不能只挑選和自己性格、習性相同的人委以重任，而那些和自己性格、志趣不同的人卻遭受冷遇，這樣的結果很可能造就一批投領導所好「馬屁精」，而那些有真材實料的人卻「鬱郁不得志」。
6、避免「刻板效應」
「刻板效應」，又稱刻板印象、社會定型，指人們對某人或某一類人產生的一種比較固定的看法。它通常不是以直接經驗或事實材料為依據，而單純憑一時的偏見或道聽途說而形成的。比如，人們通常認為北方人豪爽，南方人精明，這就是刻板印象，不一定正確。北方也有很多精明之人，而南方也有很多豪爽之人。因此，我們在識別人才時，不能因為一些固定的看法而不去深入了解他，這些固定的看法有些往往是片面的，甚至是錯誤的，我們不能憑一些固定的看法而導致「千里馬」的埋沒。

❹ 職場招聘人才很關鍵，作為hr該如何精準識別

HR就是公司里的一種人才，許多 HR在找工作的過程中，往往會遇到一些棘手的問題，他們不知道該如何從那麼多的求職者中，挑選出最合適的人選。如果新來的人與公司不相適應，或是工作上的不足，那麼做 HR就會遇到許多問題。因此，在招人的過程中，許多人都是小心謹慎，對每個人都做了詳細的調查和分析。在招聘面試中，人力資源人員應當怎樣篩選出最適合的人選呢？

對大多數HR來說，面試一名員工沒有想像中那麼難，只要HR對企業有基本的認知、了解企業的崗位需求，仔細研讀面試者的簡歷，不難找到突破點，哪怕是經驗豐富的HR也無法通過簡歷就確定對方是否合適， 只有在面試的過程中通過一些方法對面試者進行測試，規避掉存在用工風險的面試者，盡可能的選出最優秀的面試者而已，並沒有合適與否這一說。只要招聘的員工能夠勝任工作，那麼就是最合適的。

❺ [轉載]如何判斷你面試中的人才是否符合

一般是根據人才標准綜合考察判斷。人才識別是以科學的人才觀念為指導，藉助科學的人才測評技術和手段，識別符合企業需求的真正的人才。只有正確識別出人才的知識、技能與能力，才能為人才的選用提供科學的依據，為人力資源管理奠定基礎。人才的識別必須以建立崗位勝任力素質模型為核心，這考察人員素質。對人才的識別，可能因為各人站的角度不同，看法也會有很大不同。但一個人的素質，包括能力、品德等，都是客觀存在的，只要注意從多方面去觀察，只要是出以公心，注意傾聽群眾的意見，是「玉」是「石」還是不難分辨的。人力資源部在人才識別過程中的職責主要包括：人才標准：1．人才的第一條標准——品德（Behavior） 在人才標准中，品德乃是作為人才的必要條件，而知識、技能、能力和業績則為一般條件。所謂品德是指人的內在精神的體現。一個人能不能為人類、為國家、為社會做出積極貢獻，其品德至關重要。有位哲人講，道德可以填補智慧的缺失，但智慧永遠填補不了道德的缺失。所以作為人才，品德永遠是第一位的條件。 2．人才的第二條標准——知識(Knowledge) 那麼什麼是知識呢？簡言之，知識是通過實踐、研究、聯系或調查獲得的關於事物的事實和狀態的認識，是對科學、藝術或技術的理解，是人類獲得的關於真理和原理的認識的總和。廣義上講，知識是人類積累的關於自然和社會的認識和經驗的總和。經濟合作與發展組織(OECD)，將廣義的知識按內容分為四種。一是關於「知道是什麼」的知識，即記載事實的數據；二是關於「知道為什麼」的知識，即記載自然和社會的原理與規律方面的理論；三是關於「知道怎樣做」的知識，即指某類工作的實際技巧和經驗；四是關於「知道是誰」的知識，即指誰知道是什麼，誰知道為什麼和誰知道怎麼做的信息。其中，關於「是什麼」和「為什麼」的知識，即關於自然和社會的運動規律、原理方面的理論體系，可稱之為狹義的知識概念。 從形式上區分，前兩類知識是易於文字記載的認識類知識，有人稱之為「有形知識」，非常容易編碼(信息化)，可通過各種傳媒獲得。第三、四類知識更多地是沒有記載的經驗類知識，有人稱之為「隱形知識」或無形知識，需要通過實踐來獲得。 作為衡量人才的一個重要標准——知識，人們習慣於看學歷和文憑，所以，長期以來，那些有學歷或具有某種學術稱號的人都往往被貼上人才的金標簽，而學歷低的人以及自學成才者，即便是有能力，也很難得到認可。片面或過於看中學歷文憑，忽視了實踐是一所更大的學校，實踐也能學習和積累知識的這些認識論的重要原理。因此，看一個人是否擁有作為一個人才所必備的知識量，不能只看學歷和文憑。 3．人才的第三條標准——技能(Skill) 所謂技能是指人們通過練習而形成的一定的動作方式、動作系統或智力活動方式。根據技能中「動作」的內外之別，可以把技能分為動作技能和智力技能。如駕駛、機械操作、射擊、擒拿格鬥、筆錄等就屬於動作技能；而主要由內部心理「動作」或智力活動方式進行的，如談判、信息處理、科學探索、調查研究和高科技產品運用等技能，則屬於智力技能。熟練的動作技能可以使人出色地完成各種外部活動一樣，熟練的智力技能也是一個人順利完成各種智力性工作的重要條件。動作技能主要藉助骨骼、肌肉和相應的神經過程來實現；智力技能是藉助語言和思維來實現的，在智力技能的形成和發展中，思維活動起著重要的作用。動作技能因主要由外部動作構成而具有明顯的機械性和相對單一性；而智力技能則因主要由內部心理活動構成而具有抽象性和復雜性；因此，二者有著明顯的不同。 作為人才的重要標准之一——技能，對於一個人才來說是非常必要的，因為人要在社會上生活，甚至要學習和工作，必須具備一些基本技能。所以從某種意義上來說，技能比知識更重要。因此，當今社會，對於技能人才的重視達到了空前的高度。所以，無論你有多高的學歷，都需要具備相應的技能，特別是生產實踐和工作中必須具備的技能。 4．人才的第四條標准——創造力（Creativity） 創造力是作為人才的一個重要標准，創造力也是區別人才和人材，高層次人才與一般人才的重要標准之一。所謂能力是指一個人順利完成某項任務的心理條件，包括掌握知識和技能的心理條件。知識與技能的掌握通常較之能力的發展要更迅速一些，而得到良好發展的能力比掌握一定范圍內的知識、技能具有更廣泛的遷移作用。一定的知識技能只能解決具體的有關問題，而能力則可把對知識技能的運用遷移到其他相關的問題上，從而解決從未遇到過的新問題。也就是說，運用已經掌握的知識和技能解決新問題；或在實踐的基礎上，使知識進一步深化和豐富，使技能更加精湛和拓展。這就是我們所說的能力。 5．人才的第五條標准——業績(Performance) 業績，是衡量一個人才最現實的標准。所謂業績，就是勞動者在一定時期內，運用知識和技能，通過積極勞動，創造的符合國家或社會要求的物質財富或精神成果的總量。作為業績，通常是一項具體的、可度量的、能夠實現的、具有相關性和有時限性的成果，是數量與質量相統一。 人才價值判斷模型： 1.人才標准要素間的相互關系 科學人才觀把品德(Behavior)、知識(Knowledge)、技能(Skill)、業績(Performance)等要素作為衡量人才的主要標准，各個標准要素之間是相互聯系、相互作用的有機整體。但是，這些標准要素的地位和作用是不同的，品德標準是不可或缺的條件，而知識、技能和業績等要素是人才的一般條件，從嚴格意義上講，三者的地位和作用也是不一樣的，歷史地看，業績最重要，但從發展的角度看，知識、技能、特別是人才潛在的創造力更重要和更具有價值。能力則是通過學習和實踐習得並不斷發揚光大的本領，一定的能力是掌握知識、技能的必要條件，而掌握知識、技能的過程又是能力得以形成和發展的過程，不通過對具休知識、技能的掌握，就不能提高能力。能力出於知識和技能，且又高於知識和技能，是知識與技能在人類認識和實踐應用中的升華。業績則是品德、知識、技能與創造力的果實。 2.人才的使用價值與價值 人才具有價值，並具有使用價值和價值兩重屬性。人才的使用價值是指人才服務於社會和企業組織並可為社會、為企業組織創造出新的社會財富的屬性。人才的價值是指凝結在人才個體身上的一般社會勞動，或者以貨幣形式來表現的人才過去為社會創造的價值和將來可能創造的社會價值的總和；換句話說就是以貨幣形式表現的蘊含於人才自身中各種知識、技能、創造力、業績等諸多有用要素存量的總和。 3．人才價值測量 中央人才決定提出的品德、知識、技能、業績標准，只是評價和判斷是否為人才的一個原則性標准，該標准開創了人才概念的新境界，但並不能依據該標准具體判別一個人是不是人才。因此，則需要進一步藉助數學方法和經濟手段對各人才要素以及各要素相互協同的價值進行評估和測量，對此類人才的使用成本（市場成本）進行預測，然後，利用價值工程的原理，計算人才的價值系數，通過與同類人員平均價值系數的比較作為判斷人才的參考。 由於各人才標准要素的地位和作用不同，在評估測量人才價值時，應配以適當的權重。品德是作為人才的必要條件，其重要性可用價值修正系數（可用λ來表示，取值范圍為-1到1之間）形式來反映。知識、技能、業績等要素價值可根據各自的重要性和市場價值進行評估和測量。人才價值測量模型可表示為： P=λB（PK+PS+PG+PP） 4.人才價值判斷模型 根據價值工程的理論，人才價值系數可表示為： VR =λB（PK+PS+PG+PP）/C VR —— 人才價值系數 PK —— 知識（Knowledge）要素的評估價值 PS —— 技能(Skill) 要素的評估價值 PG——創造力（Creativity）要素的評估價值 PP —— 業績(Performance) 要素的評估價值 C —— 人力成(資)本（Human Capital），取同類人員的市場平均成本 依據上述公式計算人才價值系數VR，把VR與同類人員的平均價值系數進行比較，大於平均水平的人員即可稱其為人才。在這里，我們把市場同類人員的平均價值系數稱為人才價值評價尺度。 從上面的公式，可以進一步看出：品德是人才的必備條件，不可或缺；而知識，技能，業績等則是作為人才的一般條件，不一定同時具備或達到同一尺度，但至少應具備一項，通俗地講，就是要有一技之長。當然，如能同時具備這些條件，則可謂「完美」人才，但一般說來，人人追求完美是不可能的。因此，對於人才管理者來講，不能對人才求全責備。但是，作為一個有志成才、甚至成大才者來講，應最大限度地爭取完美，而成為於人類、於國家、於人民有用、有大用的人才。

❻ 如何正確識別人才

1、客觀事物的復雜性，決定了識別人才的困難。人才不是生活在真空里，而是生活在一定的社會歷史條件中，他所處的社會環境、社會關系直接影響他們的思想、感情、作風和能力。不弄清人才與他相關的事物的內在聯系，就很難把握人才的本質和主流。而與人才相關的事物又總是處在發展的變化之中，要弄清這些事物及其與人才的內在聯系並不是輕而易舉的事，因而識別人才也不是件容易的事。

2、人際關系的復雜性，往往成為識別人才的障礙。人才周圍有各式各樣的人，從思想上看：有希望人才崛起的。也有擔心人才出現與己不利的。從感情上看：有情投意合的，也有欠融洽的。從素質上看：有識人的，也有不識人的。人際關系的復雜性。往往成為識別人才的障礙。

3、客體的多變性，增強了識別人才的難度。作為萬物之靈的人，從群體看可以說是千變萬化，千差萬別；從個體看每個人也都是多方面的綜合體。作為考察的對象，總是處在矛盾運動之中，往往是成績和缺點，長處和短處交替出現，真像和假像並存。領導者要真正看準一個人，也不是輕而易舉的事。

❼ 在招聘的時候，優秀HR如何識別人才

專業的HR就如同經驗豐富的老中醫一樣，通過簡歷的一些信息，可以基本判斷一個人的靠譜程度。在招聘中，想識別求職者中的人才，可以重點觀察以下幾個方面：

第一，穩定性。那如何判斷一個人工作是否穩定呢？在專業的HR的眼裡，衡量一個人是否穩定的基本標準是，能不能在一家公司工作三年。我們可以從求職者的工作時間來看，如果在簡歷上顯示四年內換了四個職位，那肯定是不穩定的。

第四，情商。情商高低可以從小細節看出來，比如，問面試者日常生活問題，看看他的親和力如何，問尖銳的問題，看看他的承壓能力，另外，面試者是否講禮貌，比如對面試官的稱呼，留心這些小細節，一般都能看出應聘者是否具備高情商。企業用人，情商一般大於智商，不會干可以培養，智商再高沒情商也是不行的，高潛力的人才，當然也是高情商的。

❽ 企業如何進行人才評估怎麼樣識別、配置人力資源呢

從系統培養核心人才的角度，推薦採用「關鍵崗位人才培養路徑」的解決方案：
1.界定企業內部的關鍵崗位：定位核心人才所屬領域
2.明確關鍵崗位的工作價值：梳理關鍵崗位核心工作
3.關聯前序崗位的經驗積累：明確核心工作經驗習得所關聯的內部崗位
4.評估核心人才的成長節點：根據內部崗位歷練必要性，篩選必選崗位
5.設計人才歷練成長的路線：合理安排必選崗位的先後順序，形成路徑
6.配套不同節點的培養舉措：在崗位歷練的同時配套相關聯的培養舉措

而在具體的人才評估方法上，現已有非常完整的多種方式可供選擇，以下簡要列舉：
一、行為指針評估
這是伯特咨詢最具競爭力的評價技術，基於多年項目積累的能力素質指標行為描述、企業實際勝任力管理案例，海量行業職能導向的能力素質模型資料庫，提煉基於崗位勝任力模型的關鍵行為指針，作為評估工具。
其最大的特點是：
1、完全量身定做，緊密貼合企業員工管理的實際問題，應用效果顯著，溝通反饋成本極低，是最貼切有效的評估解決方案；
2、應用廣泛，可以用於招聘選拔、培訓需求調研、績效考核評估、勝任力綜合評估、定崗定薪等多個管理模塊；
3、易於推廣和維護，與其他評價技術不同，行為指針評估非常易於各級管理者接受並理解，無需培訓指導，即可開展評估應用或內容維護；
4、配套工具，我們不僅提供評估內容，還包括信息化工具平台，大大提高執行效率。
二、心理測試
指藉助測評套題來評估潛在的心理特徵或能力傾向。
三、智商與情商測試
使用國際通用的智商與情商套題。
四、結構化面試
是在考官與被測者直接交談或設置被測者於某種特定情境，通過對其外部行為特徵的觀察與分析，以及對過去行為的考察，了解被測者素質狀況、能力與個性特徵等情況，從而完成對被測者適應職位的可能性和發展潛力的評價。方法的特點是：規范化、結構化和精細化，從而使不同被測者的評估結果之間具有可比性。
五、行為化訪談技術/BEI
是一種開放式的行為回顧式調查技術，是揭示勝任特徵的主要手段。運用時要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件和負面事件各若干項，並且讓被訪談者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、關鍵任務、涉及的范圍以及影響層面等。在訪談結束時，讓被訪談者自己總結事件成功或不成功的原因。
六、情景模擬測試
根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環境中，要求被試者處理相應的問題，對其知識、經驗、工作能力、思維方式、觀念態度和行為習慣進行綜合評價。
七、無領導小組討論
是考察一組被測評人（通常5-8人）在不指定小組領導的情景下共同討論某種問題時所表現出的綜合素質。方法具備的優勢有：評價過程公正、客觀；測評流程科學化、程序化、可操作性強；評估效果好、可預見性強；評估的結論較公正，測評偏差小。無領導小組討論的形式讓競技者在模擬現實的環境中針對實際問題進行討論，能較直觀准確地判斷應聘者的業務技能、人際技能及洞察力等綜合才能。無領導小組討論測評的方法對應聘者的測評結果與應聘者以後的工作業績相關性較高。無領導小組討論通過考察新人在陌生環境中與人交往、溝通、爭論、相互影響的過程可以更准確地預見應聘者在被錄用後的可能表現，可以更多地觀察應聘者與團隊文化的融合力，因而可以對未來該人能在團隊中取得的業績有較准確的判斷。
八、公文筐測試
是被試者在假設情景中扮演特定的管理者角色，對事先設計的一系列文件進行處理，進而針對被試者處理公文的方式、結果等進行評價，具有以下特點：
• 考察內容範圍廣泛
• 表面效度很高
• 情景性強
• 綜合性強
• 多功能性
九、案例分析
用問卷的形式闡述某案例的情景條件，要求受試根據指定的社會角色進行一系列分析或決策的測驗方法，適用於較高層級的管理者。具有以下特點：
• 獨立的實際決策問題
• 一題多義、一題多解
• 案例來源於實際工作
• 能力性考試
十、沙盤模擬/管理游戲
運用獨特直觀的教具，融入市場變數，在虛擬的市場競爭環境中，全真體驗企業數年的經營管理過程和情景。具有以下特點：
• 觀察效果顯著
• 多種角色扮演和情景模擬的實踐
• 獨特新穎的培訓模式
• 深刻實用的培訓效果