戰略信息系統有哪些

㈠ 什麼是戰略信息管理

從理論來源的角度考察，戰略信息管理可以視作戰略管理與信息管理的交集，是一種跨領域的管理活動；

從戰略規劃的角度考察，戰略信息管理可以視之為信息戰略的展開過程，是企業信息功能戰略的制訂、實施、監控、調整及其與企業業務戰略的整合過程；

從領域分析的角度考察，戰略信息管理可以視之為一個跨越所有企業活動領域的相對獨立的功能領域，是圍繞信息、信息技術、信息人員、信息設備及其它相關資源實施規劃、預算、組織、指揮、控制、協調和培訓等活動的多功能領域。

美國Ernst & Young公司信息技術和戰略中心的研究員James V. McGee和Laurence Prusak在《Managing Information Strategically》一書中提出了一種戰略信息管理理論。

McGee和Prusak的戰略信息管理理論側重探討了以下問題：

（1）信息與戰略設計。該部分首先從信息的角度分析了作為整體的公司戰略，指出信息技術的優勢易於模仿所以不能持久，只有持續地改進信息管理才能與競爭對手拉開距離；其次，論述了信息怎樣促進傳統戰略的設計以及怎樣為新的戰略創造機會；再次，探索了電子商務領域中的競爭與合作問題。

（2）戰略實施：信息過程、基礎結構和政治學。該部分著重探討了組織內部的信息管理怎樣影響戰略實施的問題，內容包括信息管理的過程、信息基礎結構以及信息政治學模型。

（3）聯接設計與實施：測量、反饋和學習。該部分著重論述了信息在連接設計與實施方面的中心作用，內容包括信息與管理過程、信息與組織學習等。

荷蘭信息管理學家Poel在《Theory and Practice of Information Strategies》一書中提出了另一種戰略信息管理理論。Poel認為，信息戰略從屬於企業戰略管理和企業信息管理兩個領域，並且是連結這兩個領域的紐帶

在企業信息功能領域，戰略信息管理是沿著兩個方向成長的：沿著技術方向，經由數據處理——管理信息系統——戰略信息系統——IT戰略管理，而最終實現了與業務戰略的整合，形成了戰略信息管理；沿著信息資源方向，經由文獻管理（包括檔案管理、記錄管理和圖書館管理）——科技情報管理——競爭情報分析——戰略規劃，而最終依託戰略信息系統，開創了戰略信息管理的新領域。當企業信息功能領域的兩大主流沿著不同的方向到達戰略信息管理的高度時，信息技術與信息資源已自成一體，需要做的只是通過信息體制使這種自成一體的新的「信息功能體」制度化和組織化，以最大限度地發揮信息功能的作用。

戰略信息管理本身是一個時空統一的研究領域和理論體系，是由相互關聯的信息技術管理、信息資源管理和電子商務管理三部分組成的。從歷時的角度來看，這三部分是依次發展起來的，一般是先引進和發展信息技術，然後將重點轉向信息資源建設，最後自然而然形成電子商務功能，這個過程也就是企業的信息化進程；從共時的角度來看，這三部分自下而上構成了一個公司的信息結構，表徵著企業的信息管理理念並體現企業在信息管理方面投入的積淀。

信息技術管理是戰略信息管理的基礎，其核心任務是設計和建立與一個公司的業務相調配的體系結構，充分發揮信息技術在企業運行和管理方面的作用，重塑企業的核心能力和競爭優勢；

信息資源管理是戰略信息管理的核心，其主要任務是挖掘、收集、組織、分析、傳播支持企業決策的信息資源，提高決策的質量和成功率，增加產品或服務的信息含量，促進企業的創新活動，加速企業的變革和轉型；

網路商務管理是戰略信息管理的延伸，是企業傳統業務的信息化，其主要任務是利用信息技術手段和信息資源能力，實現大規模個性化定製或服務，創造企業在網路時代的競爭優勢。

戰略信息管理也是圍繞信息戰略而展開的過程，是由信息戰略制定、信息戰略實施、信息戰略控制三個環節組成的。

在制定信息戰略時，首先要理順信息戰略與企業業務戰略和總體戰略的關系，全面、深入地分析企業信息功能的外部和內部環境及其變化趨勢，確定影響信息戰略制定和實施的關鍵性因素，並有針對性地制定、評價和選擇企業信息戰略。

在實施信息戰略時，首先要確立和培育適應時代發展的信息價值觀和信息文化，建立適應企業戰略發展所需的信息組織和信息隊伍，不斷調整和完善資源配置的方式，強化信息功能與其它業務功能和管理功能的協調與協同，最大限度地發揮信息資源在降低風險、提高效率、改進效果、促進創新等方面的作用，切實支持企業戰略目標的實現和企業的戰略轉型。

在進行戰略控制時，首先要制定科學合理的評價指標體系，動態追蹤企業信息戰略的實施過程，聯系企業信息戰略目標和實施情況進行實時分析，並根據內外部環境的變化及時調整和修正戰略，以確保企業的可持續發展。

㈡ 信息系統戰略分析包括哪些方面+A+成本領先戰略+B+差異化戰略+C+集中戰略+D++

摘要 成本最低化戰略;

㈢ 信息系統戰略規劃有哪些方法

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰略目標集轉化法（Strategy Set Transformation，SST）和企業系統規劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法（Chargeout）、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

CSF是通過分析找出企業成功的關鍵因素， 然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。其步驟如下：

（1）了解企業和信息系統的戰略目標。

（2）識別影響戰略目標的所有成功因素。

（3）確定關鍵成功因素。

（4）識別性能指標識別和標准。

確定關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。

圖4.2.1 樹枝圖

如何評價這些因素中 哪些因素是關鍵成功因素， 不同的企業是不同的。對於一個習慣於高層人員個人決策的企業，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對於習慣於群體決策的企業，可以用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。在高層中應用關鍵成功因素法，一般效果好，因為每一個高層領導人員日常總在考慮什麼是關鍵因素。一般不大適合在中層領導中應用，因為中層領導所面臨的決策大多數是結構化的，其自由度較小，對他們最好應用其他方法。

二、戰略目標集轉化法（SST）

1978年William King把組織的戰略目標看成是一個「信息集合」，由使命、目標、戰略和其他戰略略變數等組成。戰略規劃過程是把組織的戰略目標轉變為MIS戰略目標的過程。如圖4.2.2所示。

圖4.2.2 戰略目標集轉化法

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。如圖4.2.3所示。

圖4.2.3 BSP方法

1．主要步驟

BSP法從企業目標入手， 逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構。它擺脫了管理信息系統對原組織結構的依從性，從企業最基本的活動過程出發，進行數據分析，分析決策所需數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。

圖4.2.4 BSP主要步驟

（1）研究開始階段。成立規劃組，進行系統初步調查，分析企業的現狀、了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統的看法。 要在企業各級管理部門中取得一致看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持這些目標。

（2）定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是BSP方法的核心。 所謂業務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存控制等業務處理活動或決策活動。業務過程構成了整個企業的管理活動。識別業務過程可對企業如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統的基礎。按照業務過程的所建造的信息系統，其功能與企業的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統結構的變動。

（3）業務過程重組。在業務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性後，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規劃、成本會計等。

（4）確定數據類。 定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統中存在著許多數據類，如顧客、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業務過程來劃分的，即分別從各項業務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。

（5）設計管理信息系統總體結構。功能和數據類都定義好之後，可以得到一張功能／數據類表格， 該表格又可稱為功能／數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統，刻畫出新的信息系統的框架和相應的數據類。

（6）確定子系統實施順序。由於資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發和實施，總有個先後次序。劃分子系統之後，根據企業目標和技術約束確定子系統實現的優先順序。一般來講，對企業貢獻大的、需求迫切的、容易開發的優先開發。

（7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。

2．子系統的劃分

BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統的， 它盡量把信息產生的企業過程和使用的企業過程劃分在一個子系統中，從而減少了子系統之間的信息交換。劃分子系統的步驟如下：

（1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能／數據類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，並用字母U（use）和 C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區域數據產生於銷售功能，則在對應交叉點上標C。

表4.2.1 U/C矩陣（一）

（2）調整功能／數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。

首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如「經營計劃」、「財務計劃」屬計劃類型，歸入「經營計劃」功能組。

其次，排列「數據類」這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組並不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數據類矩陣經上述調整後，得到表4.2.2表示的功能／數據類矩陣。

（3）畫出功能組對應的方框，並起個名字，這就是子系統，見表4.2.2所示。

（4）用箭頭把落在框外的U與子系統聯系起來， 表示子系統之間的數據流。例如，數據類「計劃」，由經營子計劃系統產生，而技術准備子系統要用到這一數據類，見表4.2.2。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

企業系統規劃法（BSP）雖然也首先強調目標， 但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業「過程」引出了系統目標，企業目標到系統目標的轉化是通過業務過程／數據類等矩陣的分析得到的。由於數據類也是在業務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業過程是企業系統規劃法戰略規劃的中心，而不能把企業系統規劃法的中心內容當成U/G矩陣。

以上三種規劃方法各有優缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業目標，用SST方法補充完善企業目標，然後將這些目標轉化為信息系統目標， 再用BSP方法校核企業目標和信息系統目標，確定信息系統結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規劃，但過於復雜而削弱單個方法的靈活性。

㈣ 常用的信息系統戰略規劃有哪些方法

主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

㈤ 信息系統戰略分析包括哪些方面+A+成本領先戰略+B+差異化戰略+C+集中戰略+D

摘要 管理信息系統的使用效果與生產過程、 組織規模、 管理的規范化程度、 組織的系統性、 信息處理與人有著密切的聯系。

㈥ 什麼是戰略信息系統

戰略信息系統（SIS），即Strategic Information System，是指運用信息技術來支持或體現企業競爭戰略和企業計劃，使企業獲得或維持競爭優勢，削弱對手的競爭優勢。

㈦ 戰略信息系統的簡介

20世紀80年代中期，信息技術在一些企業的應用取得了巨大的成功，為這些企業帶來了明顯的競爭優勢，極大地促進了這些企業的發展。此時，人們開始關注如何從戰略上應用信息技術，戰略信息系統（SIS，Strategic Information Systems）的概念開始出現，並引起人們的高度興趣和重視，得到廣泛的研究。
1988年，查爾斯.惠茲曼（Charles.Wiseman）為戰略信息系統下了一個較有代表性的定義：「一個成功的戰略信息系統是指，運用信息技術來支持或體現企業競爭戰略和企業計劃，使企業獲得或維持競爭優勢，或削弱對手的競爭優勢」 。Laudon和Laudon所下的定義更加具體：「戰略信息系統是通過生成新產品和服務，改變與客戶和供應商的關系，或者通過改變公司內部的運作方式，以使公司具有競爭優勢的信息系統」。1992年，Liang和Tang提出，一個戰略信息系統必須至少具備三個特點：
第一，系統連接多個實體，能給這些實體帶來直接效益，並促進競爭。「連接多個實體」的特徵將戰略信息系統限定為特定的分布式信息系統，如企業間信息系統（IOS）；
第二，系統能帶來明顯的效益，這種效益並不一定是戰略性的；
第三，系統能影響企業間的競爭，可能會給行業以及產業結構帶來一定程度的影響。

㈧ 戰略型管理信息系統有哪些

1、戰略信息系統能支持公司的經營戰略。
戰略信息系統是信息技術的戰略應用，它不同於過去人們應用信息技術的簡單模式，如提高效率、減輕人的勞動、輔助決策等，而是將信息技術與公司的經營戰略結合在一起，直接輔助經營戰略的實現，或者為經營戰略的實施提供新的方案。例如，20世紀80年代，美國城市銀行（CITIBANK）為實施其「改善客戶服務、降低業務成本」的經營戰略，率先在紐約建立起包括800多台自動提款機（ATM）的網路系統，自動提款機24小時全天候地工作，為客戶提供了更加及時和快捷的服務，使客戶在任何需要的時間都能提取現金。同時，大量自動提款機的應用大大減少了銀行分支機構和出納員的數量，降低了業務成本。顯然，這一以自動提款機網路應用為代表的戰略信息系統，為城市銀行經營戰略的實施提供了全新的解決方案，有力地促進了其戰略目標的實現。
2、戰略信息系統能極大地改變企業的管理和運作方式，並為企業帶來競爭優勢，或削弱競爭對手的優勢。
許多戰略信息系統的實施，如：事務處理系統（TPS）、管理信息系統（MIS）、辦公自動化系統（OA）及企業資源規劃系統（ERP）、客戶關系管理系統（CRM）等等，往往會引起企業業務流程的再造、人員的精簡及組織機構的重組，同時，也對企業管理人員的工作方式與決策手段產生深刻的變革。業務流程的優化、機構的重組以及管理手段的變革，能大大提高企業運作的效率，降低經營成本，縮短生產周期，減少庫存數量，並極大地改善服務質量，使企業的綜合競爭實力顯著增強，獲得明顯的競爭優勢。
3、戰略信息系統往往能給企業所在行業的產品、服務、企業經營過程、企業的組織管理以及行業結構帶來實質性的影響。
當行業中的某個企業出於戰略目的而建立和應用某一信息系統並取得巨大成功時，其示範效應會影響到整個行業，從而改變行業的生產、服務、經營、管理的過程和行業結構。例如，美國航空公司的自動訂票系統、美國城市銀行（CITIBANK）的自動提款機、聯邦快遞公司的包裹投遞及跟蹤管理系統等，這些信息系統由於在當初為各自所屬的企業贏得了競爭優勢、並為企業帶來了巨大經濟效益，起到了良好的示範作用，同時迫於競爭的壓力，行業內的其它企業會盡可能地模仿和應用類似的信息系統，從而對整個行業帶來影響，並促進行業的發展。從這個角度來看，戰略信息系統往往是信息技術在某個行業中的創造性應用。

㈨ 常用的信息系統戰略規劃有哪些方法

制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法（SST）

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

㈩ 一，信息系統戰略規劃有哪些方法

信息化咨詢，是戰略咨詢機構的一項業務。