Ⅰ 目前企業信息化存在哪些問題，並如何解決這些問題
我國企業普遍存在信息化程度低，信息機構不健全，信息化建設投入不足與建設成本過高，經營管理中協作不充分的問題。從總體上看，存在地區不平衡，還較多停留在表面應用層次上，沒有深入到企業的運行、管理各個環節。企業信息化投資不足和缺乏專業的信息技術人才是存在的兩大難題。
現階段存在的問題主要有：
認識問題
認識是第一位的，沒有認識提高就不可能產生行動上的積極性，當然也就不可能取得較好的效果，不少人沒有認識到信息系統能把企業管理得井井有條，可以為領導提出很有價值的輔助決策信息，而且在速度和准確方面比人做得更好。
高層對企業信息化的認識不夠正確和充分
有些條件較好的企業滿足於眼前的狀況，認為不提高信息化建設，企業照樣能搞好，因此，對企業的信息化建設重視程度不夠。有些企業的高層領導在企業信息化初期，對信息技術抱較高期望，希望通過企業信息化獲得較高效益，結果一旦看到投資費用增多，而效益又未見明顯提高便喪失信心。高層領導不能用長遠眼光來看待問題，急功近利，不利於信息化建設的繼續發展。
一部分管理人員在長期的管理實踐中有豐富的經驗，他們往往看重自己的主觀認識，抱殘守缺，不願意主動分析吸收新的管理方法和先進的管理手段，信息化對他們的地位構成巨大的威脅；積極倡導者由於傳統習慣思維，繼續沿用過時的管理思想或過時的管理手段，需要學習的不是簡單的操作方法，而是獲得分析、決策信息的管理理念；專業技術人員正由於現代技術的不斷增長的復雜性變得越來越狹窄，面對在總體上缺乏協調和相互聯系，系統在宏觀上處於支離破碎的局面而影響了總體效益的現實，技術人員處於多種制約和局限性中不能自拔。
在組織的戰略制訂中產生兩個極端：將信息系統視為組織的戰略目標；將信息系統獨立於組織戰略之外。
一方面，組織錯誤地將信息系統看成組織的戰略目標。於是大量的時間、精力、對策花在如何使這一「目標」的大致完備，信息的投入變本文來源於文秘知音網站得越來越龐大，而組織並未獲得實現公司戰略要求的在保持規模和效益的前提下應對未來挑戰的靈活性和快速反應能力，甚至於一些公司陷入了經營困境。
另一方面,信息系統的應用與組織的管理戰略之間出現諸多不協調的發展,產生單項應用多,而缺乏整體效益。雖然在計算機管理信息系統開發和應用實施方面作了大量工作,花費了大量的資金,在單項應用上取得了一定成效,但沒有產生應有的經濟效益，相反地構築了無數個「信息孤島」,沒有實現信息的交流和共享,產生的卻是巨大的負效益,使組織承受高額的風險代價。
實際上,從管理的角度來看,信息技術的應用應該是用來滿足管理的需要,信息技術也將提高管理水平；從技術角度看,管理要納入信息系統的規范運作,先進的管理思想不斷融入信息系統中。
中小企業信息化在實施中充滿艱辛
實施一套信息系統是一項涉及面廣、周期長、風險大的系統工程。中小企業要實施信息化,同樣要投入大量的人力、物力和財力,要引進和留住高級IT人才很困難,不易具備建立企業信息系統項目組的條件,缺乏完備的項目管理體制和運作機制,沒有管理顧問對項目進行監理,這些都是影響項目成功的關鍵。
信息技術的低層次應用和不飽和應用
企業因為某一方面的應用需要而購買一套功能無所不包的信息系統,但由於自身的使用水平跟不上信息技術的發展,信息系統的功能還未得到利用。這種情況有時並不是因為企業的盲目購買,而可能是因為供企業挑選的餘地不大,或是企業出於前瞻性考慮。問題則在於任何那些未被使用的功能都處於快速貶值狀態或已經成為沉沒成本。
企業信息化過程中的管理重組落後
信息化建設的實質是為了提高企業競爭力而進行的更高層次上的管理重組,我國大多數企業投入較多資金進行信息化建設,更多的是注重設備上的投資和技術上的更新,而忽視了與此相應的管理模式方式上的轉變,因而,並未取得投資回報，甚至出現負效益，這是企業信息化建設不成功的一個主要原因。
信息資源基礎不能適應建設需要
有的企業信息資源基礎不統一、不一致。信息採集渠道較單一，缺少靈活性，使得信息來源不夠全面，傳輸渠道不夠暢通，更難以對採集的信息加工處理，使得資源潛力無法充分發揮。
機遇與挑戰並存
在實行以信息化帶動工業化，實現生產力的跨越式的發展進程中，信息技術一方面減少企業的勞動力和管理等成本，為小企業與大企業開展競爭創造了環境和條件，另一方面也加強了企業的技術和資本成本特徵，使信息技術成為企業競爭的新的壁壘。
加快企業信息化建設的對策
信息化應用應納入整個組織的戰略范疇，將管理學的研究方法、理論及其成果應用於信息系統，結合組織管理文化及思維方式，在組織管理信息化的應用中，從組織的戰略管理、組織管理和資源應用方面來推進信息化的實施。
其中，經濟、管理是企業信息化的基礎，人才是企業信息化的關鍵。當前以及長遠的任務是普及企業信息化意識，提高企業信息化水平，培育企業信息人才。
企業信息化建設需要政府的支持和企業自身的努力。政府是推動企業信息化建設的"助能器"，企業則是加速企業信息化建設的動力源，只有二者合力才能更快、更好地推進企業信息化建設。
積極營造企業信息化建設良好的外部環境
發達國家經驗證明：政府的支持、鼓勵和引導在企業信息化建設中至關重要。政府對信息化建設環境的改進和完善包括網路基礎設施建設、配套體系的建立和完善，網路安全以及制定法律法規等，從而為企業信息化建設營造一個良好的環境，並提供長期的優質服務。
推進網路基礎設施建設
計算機網路基礎設施是推進企業信息化建設的前提。網路基礎設施建設主要包括各種信息傳輸網路建設、信息傳輸設備研製、信息技術開發等設施建設。在充分利用現有資源的基礎上，政府要加大資金投入，建設一個寬頻、高速、大容量、高水平的國家信息主幹網，逐步消除部門間、地區間的網路分割壁壘、資源壟斷和體制性障礙。
加強和完善安全認證體系
解決網上購物、交易和結算中的安全問題是企業信息化建設和開展電子商務的關鍵。制定和完善安全認證體系，以確保網上交易合同的有效性，防止系統故障、計算機病毒和"黑客"攻擊，確保交易內容、交易雙方賬號及密碼的安全。
建立網上協同作業體系
網上協同作業體系建設的快慢直接影響著企業信息化建設的進程，因此為保證電子商務的效率和效能充分發揮，信息流、資金流、物流的協調統一，應加快建立網上銀行、網上稅務、網上商檢、網上認證、網上運輸體系、配送系統等電子商務配套體系，實現物流現代化。
建立健全法律法規體系
完備的法律法規是企業信息化和電子商務運行的保證。政府應制定和頒布的內容包括：電子合同的有效性、有效的電子文件的規范、電子簽名的合法性和其他身份辨認程序、知識產權的保護、商標權、企業和個人隱私的保護等法律法規，以保證電子交易雙方能按照共同的規則進行交易。
切實建設企業內部良好的信息化運作機制
在企業信息化建設中,企業應當花大力氣,針對面臨的困難和存在的問題,制定相應的措施,來推動企業信息化建設。
提高認識，加強一把手工程
企業領導者應先充分認識到：企業信息化建設是對管理模式、組織結構、思維方式進行的一場"自上而下"的創新和變革。經驗和實踐表明：領導的主持和參與是信息化建設取得成功的首要條件，是企業信息化起步與成功的關鍵。
做好並建立企業信息化決策管理機構
企業信息化建設是一個長期連續不斷改進的過程，因此應建立一個由管理專家、規劃專家、系統分析員、運籌專家、計算機專家等成員組成的決策管理機構。在項目決策時，由該機構會同有關部門進行詳細的調研、論證，分析需求，明確目標，細心聽取多方意見，從而增加決策透明度，提高決策的科學性和民主性。
做好信息化建設准備工作，落實企業信息化建設資金
80%的企業認為資金投入不足是制約企業信息化的首要因素，並且企業信息化是一項投資很大的綜合性工程，因此，在進行企業信息化建設時，必須對其進行包括技術、經濟、財務等諸多方面的可行性研究，做出詳細的投資預算，設立企業信息化建設基金，實施多渠道、全方位的融資，使資金落實到位，這樣才能保證企業信息化的順利實施。
建立一支自己的高素質的信息技術隊伍
人才是關鍵，企業信息化需要一支既懂技術，又懂管理，知識結構合理、技術過硬的"復合型"信息技術人才隊伍，這就要求企業通過加強人才培訓，技術交流與合作等方式來造就一大批精通專業知識，具有強烈的創新精神和實踐能力的高層專門人才，來推動企業內部信息化建設。
扎實認真做好信息資源的基礎管理工作
企業信息化的實施需要足夠的基礎支持，企業就必須強化基礎管理工作，包括財務管理、倉庫管理、質量管理、生產管理，計量管理等，做到數據准確、完備、客觀、及時。
面對新形勢，從實際出發，採用新技術和新服務
利用ASP
應用服務公共供應商ASP的興起為中小企業加強信息化，提升自身的管理和運營等素質提供了契機，被認為是中小企業在新經濟時代低成本參與競爭的最佳途徑。
企業如租用ASP提供的優質服務，既不需要投資基礎設施，也不需要開發與維護應用軟體，這樣，同利用中介的專業化優勢解決信息的非對稱問題一樣，企業結合價值鏈的外包，就可以大幅度削減中小企業在IT方面的工資支出及升級維護費用，而把精力集中在核心業務上，快速進入市場。
發展ERP
企業資源計劃系統ERP融合了現代化信息技術的先進管理思想和管理模式，能實現企業采購、製造、銷售、核算、服務等各個環節的整合，用統一的標准和科學的統籌來促進企業內部的效率的提高，有效控制和降低企業的運作成本，准確地分析和制定企業發展方向。
Ⅱ 企業ERP信息化選型過程中經常會碰見的阻礙有哪些
第一，行業的限制
比如金融企業、農業養殖業、種植業等與製造業的成本核算流程不同，所以ERP選型不同。
第二，實施阻力大
ERP實施過程中需要大量的准備工作和前期數據，這些都需要底層工作人員操作，給給底層員工帶來很大負面情緒，如何協調好員工關系很重要。
第三，高層領導重視不夠
如果底層員工負面情緒高漲，高層領導再不重視，那麼ERP很難在企業實施，領導的重視程度往往決定ERP的實施程度和能否成功。
可能還有其他方面的阻力，比如資金方便，專業技術方便，專業人員方便等等，僅供參考。
Ⅲ 企業信息化建設應該注意什麼
企業項目管理信息化注意問題 我個人認為阻礙工程建設企業信息化的主要因素有如下幾個方面： 1） 對信息化重要性的認識還是不到位。信息化發展到了一個新階段和高度，涉及面越來越廣，深度越來越深，涉及體制和機制創新、基礎工作細化、業務流程優化、資源整合，難度越來越大，信息化之路仍十分艱難。但是，大部分企業對信息化重要性、必要性、緊迫性、艱難性的認識還是不足，重視不夠，抓得不實，盲目優越感較強。特別是少數領導對信息化的學習不夠，即不能站在戰略層面也不能站在戰術層面研究解決信息化問題，還不同程度存在「說起來重要，干起來次要，忙起來不要」的現象和「重建設、輕應用」的現象，主要表現在對信息化管理和人力投入上，致使信息化進展較為緩慢，效果有限。要做好這項復雜的系統工程，一定要有創新精神、系統化觀念、一盤棋思想並要付諸行動。信息化建設要上升到企業戰略高度，要與企業的改革密切結合才有出路。 2） 有部分企業保障信息化建設的機制不夠健全。對信息化建設的領導（CIO）與機制、規劃與投資、績效考核與激勵約束機制、多部門協作的信息化隊伍建設與培訓、咨詢與交流等方面的機制、體制重視不夠，信息化人才，特別是高水平的構架師缺乏，致使保障信息化建設的諸多組織與措施無力，信息化建設不能很好地適應企業快速發展需求。為此，應加強對信息化工作的領導，切實增強信息化意識和緊迫感、責任感，正確處理信息化與改革發展的關系，充分發揮信息技術在公司改革發展中的支撐作用，真正把信息化工作列入重要議事日程，加強信息化建設與應用的組織協調與落實，以及人力等各種資源的保障。 3） 部分企業對信息系統的策劃不夠重視，使企業信息系統總體構架不能適應企業發展的需要。相當多的工程建設企業的系統構架或策劃比較粗狂，在淺層面上做大系統，或做一批小系統，使系統性不夠，信息孤島現象較為嚴重，或沒有按新模式系統地籌劃、建設和開發自己企業的信息系統，使系統構架不能覆蓋或適應企業核心業務的范圍和模式，企業層面的管理或決策系統和核心業務系統劃分不清，功能交叉，流程不夠優化，冗餘嚴重，輔助管理能力特別是輔助決策能力有限，致使信息技術應用的整體效益有限。為此，需要很好地策劃信息系統構架，指導和加快信息化建設，適應企業快速發展的需要。 4） 企業基礎工作和標准化工作跟不上信息化發展的要求。技術資源和管理資源的積累與整理以及規范化工作不夠，如材料編碼、WBS編碼、費用編碼、文件編碼、價格庫、文檔結構、文檔分發矩陣、文檔控制流程等一系列對應用系統有關鍵影響的基礎工作落不到實處，使得各種資源的整合和資料庫的建立工作難以進行，軟體系統的應用效果就大打折扣。建立集成系統必然涉及到崗位之間責權利的變化，必然要優化一些工作流程，特別是崗位之間流程，類似的工作大部分企業都沒有花精力較為系統地研究解決，致使信息化推進困難。 1） 學習理論，培養人才。從事項目管理的各崗位人員，要不斷學習項目管理理論和IT技術，更新管理理念，調整自身知識結構，勇於實踐，積累經驗，自我成才，同時，企業要重視培養項目管理的復合型人才，承擔建立和推廣項目管理系統的任務。 2） 理順機構，規范管理。逐步理順管理機構和運作機制，以適應科學項目管理的推行，這也是項目管理IT系統能否有效運行的基礎之一。 3） 總體規劃，分步實施。實施項目管理系統是一項系統工程，需要較長的時間，因此，應該採用「總體規劃，分步實施」原則來組織，先研究搭建總體框架，再逐步實施。 4） 明晰環境，突出重點。管理與公司的環境（人力資源，財力資源，管理理念，管理模式等）有密切的關系，注意不能脫節，新管理方法的推進也具有過程性和階段性，對這些要有一個清醒的認識。另外，系統的建立也應根據公司業務范圍和能力來確定，不一定要大而全。 5） 重視積累，夯實基礎。企業要重視項目管理基礎工作以及基礎工作量化問題，也就是項目資料庫的建立工作，比如：定額、編碼、標准工作分解、項目歷史信息等的積累、整理與分析，盡快建立項目管理基礎資料庫和知識資源庫。 首先是推行目標，我們知道任何一個IT工具，對於企業管理而言，其真正的價值在於提升管理的效率，而不僅僅是規范，因為企業是講究投資收益ROI的，這絕對也是一個常識。當我們開始准備為企業選擇一個企業級項目管理系統時，我們是否想到這個工具給業務所帶來的價值。 但很多情況下，公司管理層，往往站在自己管理與監控的角度，選擇並推行工具。軟體推行組成員，往往從管理層的命令或意願出發，自上往下強行推廣，而忽略了真正用戶一線項目團隊的實際應用情況。甚至有些為了遷就軟體而使用軟體，完全忘記了軟體本身應該是提升業務價值的。進而導致項目管理軟體在推行時，碰到了很大的阻力，怨聲載道，勞民傷財。千萬不要一開始實施就偏離了項目本身的目標。 其次是推行節奏，人從出生蹣跚學步，到走路，到跑步，這樣的過程是必經之路，這也絕對是個常識。IT軟體的使用時，往往經歷發現、擴展、標准化到集成的階段，因而大型IT軟體的推行策略，應該遵守這樣的步驟，先讓大家對軟體有個初步認識，在慢慢的學會用軟體按照自己的方式進行項目管理，在這應用基礎上，公司定義標准化項目管理流程，並推行IT軟體的標准化應用，當軟體應用成熟後，再考慮於其他系統的成熟應用。特別是對於企業級項目管理系統而言，一個通用的特性就是功能復雜，易用性不好。而且任何一個大型軟體在大規模使用之前，必有要成功的試點經驗等，這些也還是常識。但是很多公司在選用了一套企業級項目管理系統後，管理者往往比較興奮，成立一個項目組，一聲令下，全面推行。推行一段時間後，發現一線的實際運作方式和當初想像的場景差異很多，與一線的項目運作完全不一樣等等。推行功能過多，導致用戶一下子很難學會並接受，而導致項目整體失敗告終。 項目管理信息化建設要成功，需要我們把管理規范、人員技術職能的提高與基礎硬體建設、軟體系統建設相結合,合理化統一建設作為工作的方針,為整個項目取得成功奠定重要基礎。 信息化建設需要將管理、人、軟硬體作為建設的三要素,綜合建設,統一部署,才能取得的比較好的效果。所以我們提出：信息化建設,軟硬體建設必不可少,但缺乏了管理和人員素質的相應提高,再先進的系統也難取得令人滿意的結果，只有造就一批企業自己的、既懂管理、又懂IT的信息化人才，只有科學合理的將各個要素有機的結合在一起才能保質保量的取得預期的建設目標和成果。 企業信息化建設，一定要注意以下細節： �0�1 高層領導加深對信息化重要性的認識，加大的信息化建設的資源投入力度； �0�1 強化CIO在信息化建設中的地位和作用； �0�1 組建專門的信息化領導小組和執行實施小組，配合軟體廠商的信息化建設工作； �0�1 加強信息化建設的基礎性工作，梳理、完善各部門工作流程； �0�1 建立信息化實施過程中配套的獎懲機制； �0�1 使信息化項目干係人理清對信息化軟體的認識――不能代替人去進行管理――只是管理的載體； �0�1 整體規劃、分步實施，制定完善的信息化實施計劃，加強信息化建設的過程式控制制，制定每個細化階段的小目標，最終實現信息化建設的大目標； �0�1 樹立項目實施的風險意識，即時識別並應對項目實施過程中的各類風險； �0�1 樹立軟體實施「主人翁」意識――軟體實施並非軟體廠商一方的事情。
Ⅳ 企業為何用不好信息化
認識問題認識是第一位的，沒有認識提高就不可能產生行動上的積極性，當然也就不可能取得較好的效果，不少人沒有認識到信息系統能把企業管理得井井有條，可以為領導提出很有價值的輔助決策信息，而且在速度和准確方面比人做得更好。高層對企業信息化的認識不夠正確和充分有些條件較好的企業滿足於眼前的狀況，認為不提高信息化建設，企業照樣能搞好，因此，對企業的信息化建設重視程度不夠。有些企業的高層領導在企業信息化初期，對信息技術抱較高期望，希望通過企業信息化獲得較高效益，結果一旦看到投資費用增多，而效益又未見明顯提高便喪失信心。高層領導不能用長遠眼光來看待問題，急功近利，不利於信息化建設的繼續發展。一部分管理人員在長期的管理實踐中有豐富的經驗，他們往往看重自己的主觀認識，抱殘守缺，不願意主動分析吸收新的管理方法和先進的管理手段，信息化對他們的地位構成巨大的威脅；積極倡導者由於傳統習慣思維，繼續沿用過時的管理思想或過時的管理手段，需要學習的不是簡單的操作方法，而是獲得分析、決策信息的管理理念；專業技術人員正由於現代技術的不斷增長的復雜性變得越來越狹窄，面對在總體上缺乏協調和相互聯系，系統在宏觀上處於支離破碎的局面而影響了總體效益的現實，技術人員處於多種制約和局限性中不能自拔。在組織的戰略制訂中產生兩個極端：將信息系統視為組織的戰略目標；將信息系統獨立於組織戰略之外一方面，組織錯誤地將信息系統看成組織的戰略目標。於是大量的時間、精力、對策花在如何使這一「目標」的大致完備，信息的投入變本文來源於文秘知音網站得越來越龐大，而組織並未獲得實現公司戰略要求的在保持規模和效益的前提下應對未來挑戰的靈活性和快速反應能力，甚至於一些公司陷入了經營困境。另一方面,信息系統的應用與組織的管理戰略之間出現諸多不協調的發展,產生單項應用多,而缺乏整體效益。雖然在計算機管理信息系統開發和應用實施方面作了大量工作,花費了大量的資金,在單項應用上取得了一定成效,但沒有產生應有的經濟效益，相反地構築了無數個「信息孤島」,沒有實現信息的交流和共享,產生的卻是巨大的負效益,使組織承受高額的風險代價。實際上,從管理的角度來看,信息技術的應用應該是用來滿足管理的需要,信息技術也將提高管理水平；從技術角度看,管理要納入信息系統的規范運作,先進的管理思想不斷融入信息系統中。中小企業信息化在實施中充滿艱辛實施一套信息系統是一項涉及面廣、周期長、風險大的系統工程。中小企業要實施信息化,同樣要投入大量的人力、物力和財力,要引進和留住高級IT人才很困難,不易具備建立企業信息系統項目組的條件,缺乏完備的項目管理體制和運作機制,沒有管理顧問對項目進行監理,這些都是影響項目成功的關鍵。信息技術的低層次應用和不飽和應用企業因為某一方面的應用需要而購買一套功能無所不包的信息系統,但由於自身的使用水平跟不上信息技術的發展,信息系統的功能還未得到利用。這種情況有時並不是因為企業的盲目購買,而可能是因為供企業挑選的餘地不大,或是企業出於前瞻性考慮。問題則在於任何那些未被使用的功能都處於快速貶值狀態或已經成為沉沒成本。企業信息化過程中的管理重組落後信息化建設的實質是為了提高企業競爭力而進行的更高層次上的管理重組,我國大多數企業投入較多資金進行信息化建設,更多的是注重設備上的投資和技術上的更新,而忽視了與此相應的管理模式方式上的轉變,因而,並未取得投資回報，甚至出現負效益，這是企業信息化建設不成功的一個主要原因。信息資源基礎不能適應建設需要有的企業信息資源基礎不統一、不一致。信息採集渠道較單一，缺少靈活性，使得信息來源不夠全面，傳輸渠道不夠暢通，更難以對採集的信息加工處理，使得資源潛力無法充分發揮。
以上是企業信息化過程中會遇到的難題，這也對企業的信息化進程產生了阻礙！以上信息是由杭州集控軟體公司資訊網提供！
Ⅳ 企業信息化建設的存在問題和對策
全球經濟正在實現一體化的進程當中，信息化管理策略在我國已經得到廣泛的運用，這也是企業的發展趨勢。那麼當前我國企業信息化建設的存在哪些問題呢，有哪些對策呢，一起來看看!
一、企業信息化建設中的問題
1.對信息建設認識不足
(1)由於信息化建設在我國起步較晚，所以傳統的工作方式對企業的影響很大。人們習慣於拿著公文找領導進行審批或簽字而不習慣於在OA系統進行電子公文流轉簽批;開會、培訓時依然喜歡在黑板上寫寫畫畫而不習慣於利用多媒體技術、多媒體設備進行，甚至於有些公司財務人員還習慣於進行手工記賬而不習慣於利用財務系統軟體。他們對於這些電子信息存在戒心，認為這東西不可靠，只有實實在在的東西才可靠。這不僅嚴重影響辦公效率也極大的增加了勞動成本和相關數據的安全可靠性。
(2)片面的理解為企業信息化就是日常辦公信息化、無紙化。企業的信息化存在於集團生產經營的方方面面，行政辦公只是其中的一種。生產自動化如：DCS系統、PLC系統、EMS系統等系統也都屬於企業信息化范疇。
2.企業信息化資金投入不夠
企業信息化是一個投資明顯但效益不顯著的項目，且需要長期投入。企業經過長期大量的投資但增加的效益卻十分有限，因此企業的管理層在企業信息化項目建設方面不願意投資或者投資有限，信息化建設無法進行。
3.信息化技術水平較低
(1)企業缺乏信息化專業技術人員。由於企業資金投入問題，企業很難吸引到保存住專業技術水平較高的技術人員，致使在項目實施中和後期維護過程中無法提供強有力的技術支持進而導致信息化建設起不到應有的效果。
(2)企業信息化使用人員技術水平參差不齊。企業的生產經營需要方方面面的人才，由於工作側重點不同、學歷高低不同導致使用人員無法很好的應用信息化系統，嚴重阻礙了信息化的推廣使用。
4.信息化建設無全局考慮
企業信息化建設過程中只進行局部考慮並沒考慮到全局。企業信息化建設並不是一氣呵成的，而是一個逐步的過程，所以在信息化建設過程中要進行全局考慮。今天建設個HR明天建立個ERP，相互間不能進行銜接，這樣的信息化系統是一個沒有用的系統，不但提高不了效率反而增加了勞動量，增加了投資。
二、如何加快企業信息化建設
1.加強信息化宣傳及培訓
提高員工和領導層對信息化的認識度，信息化建設首先要讓使用人和投資人了解信息化的作用，讓他們認可。這就猶如高國防建設，再先進的武器系統如果使用者和購買不認可那是無法提高國防力量，同樣即使先進武器系統有了但沒有人會使用或者不能很好的使用，那一樣也無法提高國防力量，所以信息化建設在提高認知度的同時也要提高使用者的技術水平，增強信息化的普及度。提高信息化管理人員專業技術水平，為信息化建設保駕護航，使信息化建設為企業發揮最大效益。
2.合理制定信息化系統建設方案
信息化建設時要進行整體考慮，在建設各個項目時一定要考慮後期項目與其的`兼容性和銜接問題，最大限度的優化資源，避免各個系統相互間無法兼容，無法銜接，無法通信，數據無法共享，造成“信息孤島”和重復投資，所以不能為了節省資金只看眼前，要在有一定的長遠規劃的基礎上在制定信息化建設方案，要有前瞻性。
3.合理規劃信息化網路建設
信息化建設的基礎是網路，所有信息化系統都是基於網路來進行數據傳輸的，網路的建設要根據需求合理規劃，規劃的過好浪費資金，規劃的過差將導致網路不穩定，如果網路不穩定即使各種系統很好，它也無法達到預期的效果，這就猶如高速公路，弄得太好了沒車跑就是浪費，同樣再好的車如果高速公路路況很差它也跑不快，所以加強信息化網路建設至關重要。
4.繼續加強已有系統的應用
要充分利用好已經建設的信息化系統，加強現有系統的推廣使用，深化現有系統，通過現有的系統推廣使用不斷的提高員工們對信息化的認識和使用水平，進而為後續的一些系統上線奠定基礎，同時也避免了投資的浪費。
5.建立完善的信息化管理制度
無規矩不成方圓，只有建立完善的信息化管理制度才能保證信息化建設順利進行，才能保證信息化為企業更好的服務。信息化的建設往往會伴隨著組織機構的變化、人員的變化、工作習慣的變化，如果沒有相關的信息化管理制度在建設中很難推進，即使信息化已經建設完成如果沒有相關的信息化制度也很難保證信息化起到預期的效果，如：網路處於“放羊式管理”導致病毒泛濫系統經常崩潰、計算機及相關設備軟硬體無管理制度導致相關設備經常損壞、各種信息化系統無管理制度導致信息化系統數據不準確或者信息化系統經常不使用等等，這不但使信息化不能為企業服務較低勞動效率和成本而且還增加了勞動效率和成本，所以建立相關信息化制度依據相應制度加強管理非常必要。
Ⅵ 企業信息化的風險和對策
企業信息化的風險和對策
企業的信息化建設,伴隨著管理模式的深刻變革,是一個漸進的、動態的增效過程,風險與收益始終伴隨著企業。只有充分學習和加強認識,准確識別風險的來源,通過採取有效的風險防範措施,最大限度的降低風險,發揮系統的整體效益,才能促進企業信息化的目標實現。
一、企業信息化風險及其特徵
1.企業信息化風險
風險是在追求利益過程中出現的與利益相背離的價值取向,是可能影響組織目標實現的事件發生的不確定性,是一種遭受損失的可能性,是一種介於確定性和不確定性之間、無知和完整知識之間的狀態。企業信息化風險是指企業在實行信息化項目過程中,由於外部環境和信息本身的原因,使得企業不能有效地保護自身重要信息或不能充分地獲取、利用外部信息或影響了企業內外部信息的傳遞、交流等,以至造成企業難以確保其所擁有的信息的完整性、安全性、真實性、及時性和有效性,進而對企業的正常經營活動帶來危險,甚至可能對企業實現其目標或成功實施其戰略的能力產生負面的影響,使企業遭受損失。現階段企業信息化建設已經從單項應用發展到綜合應用,從技術推動發展到變革推動,從戰術層面發展到戰略層面,這一系列的轉變會遭遇信息化過程中各個階段的風險問題。
2.企業信息化項目的風險特徵
信息化項目是通過技術應用、需求實現、信息加工、流程優化、業務變革、管理創新等要素的緊密互動、協同作用,不斷提高社會、政府、企業或個人的工作、生活的效率和水平,從而促進社會生產力和現代化發展的過程,存在復雜、復合、涉及面廣、周期長、有形和無形同在的個性化特點,比一般工程項目管理要更為困難和艱巨,項目風險管理有以下特徵。
(1)項目規劃階段的風險特徵
信息化項目規劃階段主要是根據企業目標制定企業信息化戰略規劃,確定企業信息化的預期目標。通過多視角對企業的經營、技術、業務進行分析,進行信息化的總體設計和規劃,選擇合適的技術方案,通過建立合適的IT組織結構,加強溝通和管理機制,為信息化的實施選擇和配備合理的人員和項目進度計劃安排,以保證信息化的順利實施。在信息化項目規劃時,如果決策層不能對項目風險進行冷靜科學地分析,並對決策方案作出合理選擇,會對後期項目的實施和應用造成不利影響,甚至會因先天不足導致項目推進失敗。
(2)項目實施階段的風險特徵
根據國際上通行的項目實施方法論,一個綜合性的重大信息化項目的實施,通常包括資源准備、現狀分析、藍圖設計、系統開發配置、系統上線、成果評估驗收等幾個環節。每個環節都有明確的任務和交付件,並作為下一環節工作的基礎。項目實施階段的風險,一是取決於規劃階段是否准確預見了項目的風險,並採取了有效規避風險的決策方案;二是項目實施過程會涉及到組織、許可權和流程的重新調整,極有可能會面臨來自主、客觀方面的各種阻力和挑戰,如果因認識不當、組織不嚴、領導不力、資源不足而盲目推進,會導致項目延誤甚至失敗。
(3)項目應用階段的風險特徵
信息化項目完成實施並進入應用階段後,風險並沒有完全解除,還存在影響信息化建設成果能否發揮實際功效的潛在風險,具體表現在:一是因為實施階段不能按預期目標高質量地完成項目實施任務而存在各種隱患,導致項目存在使用問題的風險,比如,因系統測試不深入、配置不完整、初始化不準確或者項目組織和功能調整不到位而使系統不能有效應用的風險;二是因為系統運行環境和支持保障體系的不健全而導致項目成果不能安全、持續、正常的應用風險,比如,因不能向客戶提供滿意的使用培訓,不能有效應對黑客和病毒對系統的攻擊,不能及時解決系統運行中面臨的技術故障等問題使項目應用效果大受影響。
二、企業信息化風險因子分析
1.項目規劃階段的風險因子分析
企業信息化項目規劃階段是企業信息化中的一個至關重要的階段,為企業信息化的.實施明確方向和目標,通過企業信息化規劃和組織,制定總體戰略規劃,確定信息技術結構,選擇信息技術方案,管理企業信息化投資預算,設立信息化組織架構,合理安排人力資源,制定企業信息化的進度計劃,建立有效的溝通機制和質量保證體系。本階段的基本風險可以從技術、經濟、管理、企業的戰略方針、內外部經營環境等方面來識別,主要包括以下風險因子:(1)項目需求分析的風險;(2)環境與資源支持度的風險;(3)開發方式與項目代理方選擇的風險;(4)項目合同的風險;(5)項目建設組織的風險。
2.項目實施階段的風險因子分析
項目實施階段要確保企業需求的一致性,按計劃獲取信息化所需的軟硬體資源,通過自行開發或外包的方式獲得滿足企業需求的應用系統,在用戶的積極參與下,進行相關的功能和性能測試,並完成整個系統的安裝、調試和授權。本階段的基本風險可以從管理變革、項目進度、成本和質量等方面來識別,主要包括以下風險因子:(1)項目質量控制的風險;(2)項目進度與成本控制的風險;(3)項目相關工作規范化與標准化的風險;(4)項目組成員流失風險因子;(5)項目文檔管理的風險。
3.項目應用階段的風險因子分析
在項目應用階段,信息化被交付使用,通過對用戶進行相關的培訓,並在用戶使用期間為用戶提供相應的技術支持,保證系統的正常運作、服務連續性和系統安全。本階段的基本風險可以從系統性能、系統安全、系統維護與管理等方面來識別,主要包括以下風險因子:(1)需求膨脹的風險;(2)項目應用人員管理的風險;(3)對項目平台/環境/方法不熟悉的風險;(4)工作量估計不準確的風險;(5)缺乏高層管理者的承諾和支持的風險;(6)系統安全的風險。
三、企業信息化風險的防範對策
企業信息化的整體推進過程中,會不可避免地遇到風險問題,它的產生會令企業蒙受巨大的災難和損失,應該重視信息化風險問題的存並做好充分的防範對策。
1.信息化要以企業需求為導向,明確信息化的戰略規劃
從企業的經營戰略、體制、技術、管理、人力資源、行業環境等方面,對企業進行全面的自我診斷,確定本企業信息化建設的關鍵需求,並確立明確的目標。企業處在不同的行業,不同的發展階段和其規模的大小,對信息化的需求就不盡相同[5]。企業信息化包括四個方面的內容,分別是生產作業層的信息化、管理辦公層的信息化、戰略決策層的信息化、協作商務層的信息化,其中,前三者則是基於企業內部的,協作商務層是基於企業與外部聯系的。企業在進行信息化規劃時,對信息化的建設應該做出先後安排,先解決企業的瓶頸問題。原則上,信息化應該自上而下,由里到外,因為這樣數據才取自於源頭,真實、有效。
2.加強企業信息部門建設,認真做好情報收集工作
信息時代的到來要求企業有能力在變化莫測的市場中掌握充分的市場信息,以力求決策的准確性,避免缺乏相關的市場信息而導致決策的失誤。企業要想擺脫信息不完全或不對稱帶來的損失,必須在成本許可的范圍內,努力獲取和掌握企業所需的信息,而要做到這些就必須重視信息情報工作。企業可以組建自己的情報部門,也可以藉助於專業性的商業情報機構,來幫助企業獲取有利於自己的重要信息,以減少環境中的不確定因素,使決策更准確,更有相對性。
3.建立健全信息化項目評估體系,提高投資效益和效果
企業投入大量資金要上信息化項目,能否達到預期效果、實施結果如何,就需要對項目的實施績效進行評估。這是企業考核項目建設和經營業績必需的手段。企業信息化實施效益的評估的主要是從定性和定量角度,對信息化建設帶來的直接與間接效益、短期與長期收益進行評估,以提高投資效益和效果,有利於發現信息化中的風險,以避免風險而帶來的市場動盪。
4.提高企業員工對信息化的認識,主動適應管理環境的變化
企業從上至下對於信息化的認識上的缺失和偏差,是信息化建設中關鍵的風險和阻礙。信息化不光是技術上的、硬體上的,更多是軟體和管理層次的,信息技術可以促進企業經營管理技術的變革,促進企業管理的創新。企業在信息化推進的進程中來自管理觀念、工作習慣、利益分配、企業文化等方面的脫胎換骨的變化,對習慣於傳統管理方式的領導和員工造成強烈的沖擊和反差,如果不主動接受、適應並調整,會出現管理混亂,效益低下,使信息化流於形式。企業要努力提高全體員工對企業信息化管理的認識,要學會適應管理環境的新變化,打破原有的、已固化的思維方式,在思想上首先接納信息化的管理模式,並改變自己的行為方式,通過科學的信息化管理工具,使企業的經營和管理水平上一個台階。
;Ⅶ 製造型企業信息化的阻礙因素是什麼
1.信息化建設認識不夠2.信息化建設成本不斷增加3.企業運行的維護成本加大4.信息系統安全性難以保證5.當前軟體架構無法兼容
Ⅷ 為什麼很多企業做信息化失敗
盡管信息化發展已有很長的歷史了，但是國內信息化項目實施的滿意度普遍不高。據統計，一半以上的信息化項目是失敗的。無論是局部失敗，還是整體失敗，都不可避免地給企業造成損失，甚至給企業的發展埋下隱患。本人從事信息化行業近十年，從企業網站開發、到企業內部管理系統、到電商平台、再到移動商務，參與的**小小的項目沒有1000個，也有好幾百個。根據多年的從業經驗，這里總結了導致IT項目失敗的八大理由。當然導致項目失敗的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因綜合作用的結果，這里僅僅列出比較普遍的一些，希望能給項目方和是實施方一些啟示。
1、需求不明確或經常變化
需求不明確是信息化過程中極為普遍的現象，也是導致項目失敗的首要原因。需求不明確通常不是對系統建設的目標不清晰，而是不能准確地描述系統的結構、功能或流程。有的項目業務流程非常復雜，涉及的人和事繁多，業務人員有時很難將系統的需求講得很清楚，甚至不能將描述的問題整理成詳細的文檔，而系統設計和實施方往往不了解這裡面的細節，按照自己的理解去設計方案，系統設計的任何偏差最終都會導致系統功能與目標的偏離。
在實際工作中，很多企業重視建設過程，而不重視需求分析的嚴密性和細致程度，急於上馬，**慣於走一步看一步，並且在項目實施過程中經常改變需求，導致計劃不斷調整，或者大量的重復勞動，既延誤了工期，又浪費了資源。
需求不明確並且經常發生變化，容易導致項目難以在預定的時間內按質按量地完成；交付界面的不清晰，容易導致項目合作各方的糾紛。這無論對企業本身，還是對IT服務商、軟體供應商、實施單位來說，都是災難。
2、領導者支持不夠
我們常說，企業信息化是「一把手工程」，信息化項目的成功需要有企業領導者的支持，如果支持力度不夠，會產生很多問題，導致項目推進不下去或者整體失去控制。
企業領導者支持不夠，就不會過多地參與其中，而會完全放權給IT人員。而對於一些影響深遠的事情，IT人員是很難做出判斷的，比如信息化推動的步驟和策略、IT項目對企業整體運行的影響、項目上馬的最佳時機、最佳的投入規模、項目是自建還是外包等等，這都需要對企業的發展目標和經營策略有全面地把握，才能作出恰當的決策。
IT項目的實施通常要牽涉多個部門，項目小組的成員也一般都來自不同的部門，同時他們也都有自己的直接主管，手上還有別的工作。一旦他們本部門工作開始忙起來，同時參與一個缺乏上級支持、前途未卜的項目時，難免會動力不足。再者，有些IT項目的實施，會影響到一些部門自身的利益，或者會給一些部門帶來較大的負擔。在這種情況下，項目的推進往往會遇到較大的阻力，項目失敗的結果是顯而易見的。
3、資金投入不足
企業領導者可能會有這樣的印象：IT的投資在不斷增加，而一時難以看到投資的收益，IT部門就是企業的成本中心。因此有些企業在上信息化項目時，會非常看重投入資金的多少。
我們經常看到企業做出這樣的決定：我們打算上一個CRM項目，預算在20萬以內；我們下個月要招聘兩個技術人員，工資定在8000以內；我們明年要把IT部門的預算從銷售額的2%提高到3%......任何項目都要做投入產出分析，這是沒錯的。但問題是，很多企業對IT項目的價值是沒有正確認識的，他們只能用成本去衡量。
用成本控制的指導思想去指導信息化項目的實施，很容易導致的結果就是對信息系統的價值不能正確評估，對關鍵項目的投入不足，引發項目無法按期完成、質量無法保證、後續服務跟不上，以及失去重要的合作夥伴。
4、溝通不到位
溝通是項目得以順利推進的重要因素。但是，並不是所有人都會按我們預期的方式去溝通，因為溝通不到位導致的項目失敗案例比比皆是。
第一種情況，是由於企業內部與外部供應商的預期不一致導致的。對一個需要多方合作的項目，企業希望花費最少的投入，而供應商希望獲得最大的回報。於是雙方就會在項目的工期、驗收標准、人員投入方面產生分歧，最終的結果就是，雙方都不去正面地面對問題，而是採取模糊化的策略迴避一些問題，雙方都抱著一種機會主義的心態，等到項目交付驗收的時候，這種矛盾又不斷爆發出來。
第二種情況，是業務人員與技術人員對問題的理解不一致導致的。業務人員往往是需求的提出者，他對自己想要什麼比較清楚，但可能無法用技術人員能夠理解的方式去表達或呈現。而技術人員往往會根據自己的理解去猜測，當雙方的認識產生偏差而且沒有一個完全控制局面的第三方來糾正這種偏差的時候，風險的種子就已經埋下了。
第三種情況，是項目管理者與項目執行者的目標不一致導致的。項目的管理者對項目的目標、進度和質量標准有清楚的認識，但可能對項目實施的細節不是很了解，錯誤地認為執行人員能夠按照自己的意圖去實施。而實際執行的人可能會出現多種不良狀態，比如偷懶、逃避責任、有抱怨情緒，或者本身不善於表達，結果沒有把問題溝通到位，那麼項目的推進很可能會偏離管理者的目標。
5、缺少計劃和管理
有些項目往往是領導者一拍腦袋，就匆忙上馬的，缺少充分的准備和論證。信息化項目是一項非常復雜的系統工程，其復雜程度絕不亞於任何一項建築工程。如果不按照科學的方法來規劃和管理，抱著一種「腳踩西瓜皮，滑到哪裡是哪裡」的心態的話，項目十之八九是要失敗的。
項目計劃和管理不一定要做得很復雜，但根據項目的規模做適當的安排是必不可少的。一個項目的實施，至少要明確幾個基本的問題：目標是什麼？需求是否清楚？進度怎麼安排？驗收標準是什麼？預算有多少？人員安排怎麼安排？如果這幾個問題都沒考慮清楚，項目後期的混亂是可想而知的。
6、人員配置不合理
我們都知道，要讓專業的人做專業的事，但實際上任何企業都會面臨專業人才不足的情況。專業人才不足並不代表項目不能推進，只要合理地配置資源，事情還是可以做的。但是一些明顯錯配的人力資源，往往會成為信息化項目的殺手。
首先是錯誤地選擇項目管理人員。信息化建設是一項相當復雜的系統工程，一定要把合適的人放到主管崗位上，這個人要有較強的綜合能力，有一定溝通協調能力，有必要的學**能力，這樣的人往往不好找。內部找不到怎麼辦，那就從供應商那邊挖人。實在找不到人的話，項目最好等一等，管理者能力不能勝任，項目一定會出問題。
二是技術人員技能方向不匹配。信息技術涉及的領域眾多，即使一個技術高手也只能在少數幾個領域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做資料庫的弄去搞開發，搞推廣的人逼著去做維護，都是一些傳統企業常乾的事情。不是這些人不能做，主要是學**成本太高，造**力資源的浪費。最大的問題是，崗位職責變化太大很容易導致人員流失。
三是與外部合作單位沒有很好的銜接人員。如果有外部技術服務商和軟體供應商合作，企業內部需要有恰當的人員與之溝通。否則人員安排不合適，信息傳遞不暢通，會導致諸多誤會。
信息化項目的實施是一個需要多方面技能的系統工程，企業不能指望什麼項目都能找到最優秀的人來參與，但合理地安排人員是項目實施的基本要求。
7、系統選型不當
當企業打算上一個項目時，選擇什麼樣的系統，不同的人會有不同的看法。有的偏向選擇國外的產品，像SAP、ORACLE這樣知名企業的系統；有的偏向選擇國內的產品，如金蝶、用友或者其它國內知名企業的產品；有的認為要進行定製開發，通過內部或第三方軟體開發商的力量做個一體化解決方案的系統。其實，企業無論做什麼樣的選擇，都有一定道理。系統選型不當會給項目後期帶來無盡的麻煩，甚至可能導致企業前期的投資打水漂。系統選型不當主要體現在幾個方面。
第一，不依託成熟的底層系統架構，直接從零開始開發系統。許多企業熱衷於個性化定製，但是企業必要認識到，通過常規定製化開發模式用幾個月時間做出來的復雜系統，必然存在底層系統架構方面的先天不足，給後續的完善和優化造成障礙。有經驗的開發人員都相信，一個稍微上規模的IT系統，至少需要兩年以上的迭代開發和持續優化，才可能真正達到成熟的商用水準。軟體系統的底層架構先天不足，後面出現的很多問題要麼無解，要麼解決起來非常費時費力。
第二，選擇不恰當的技術路線。有些軟體系統採用的是過時的技術，或者採用了非常冷門的技術路線，雖然產品本身沒什麼問題，但是企業對此要有充分的考慮。由於市場上能夠採用這種技術路線的供應商非常至少，一旦系統上馬，企業可能會被軟體供應商綁定，由於缺少替代方案，後續升級或更新的成本可能會非常高。而一旦供應商本身經營出現問題，風險就會更大。
第三，對系統的擴展性和定製化缺乏考慮。信息化建設不是一勞永逸的，在後續的運行中一定會發生變化和調整。如果系統的擴展性和定製化程度低，系統的長期可用性就會很差，企業的投入產出比是很低的。因此企業在選擇供應商時，一定要搞清楚系統的開發方與服務實施方的關系，要明確對系統進行後續擴展或定製時所要花費的代價。
8、選擇供應商失誤
供應商有多種類型，包括軟體開發商、產品供應商、實施服務商、運維服務商等等，選擇什麼樣的供應商來合作，對傳統企業而言其實是很大的難題。一些傳統企業缺乏選擇IT供應商的能力和經驗，結果被某些供應商所「忽悠」，給項目的實施造成很大損失。
企業選擇IT供應商時，要把握一個原則，就是選擇適合自己企業發展目標和階段的供應商來合作，供應商不是越大越好，也不是越知名就越好，所謂「門當戶對」是最好的。這里提供一些供應商的大致選擇標准，供企業參考。
首先，要看供應商的持續發展能力和人員的專業能力。IT行業變化很快，企業的生存周期也很短，如果供應商不具備持續發展的能力，當企業投入一個長期項目，可能後期連供應商的影子都找不到。供應商的整體實力和具體服務人員的專業能力也不一定是完全匹配的，除了找對企業還要找對人，小公司可能有能力較強的人，大公司也有能力不行的人，企業要對供應商中具體負責的人員能力有一個恰當的評估。
其次，要看同類項目實施的經驗。同類項目的實施經驗是非常重要的，IT行業細分領域很多，如果沒有前期的經驗可借鑒，雙方的學**成本都會很高。如果有過一些類似經驗，可以重用供應商的一些前期成果從而節省成本，同時供應商有同類項目的經驗，可以幫助企業掃除一些項目實施上的盲點。
再次，要看供應商的服務能力和配合程度。有些供應商短期目標非常明確，項目結束就走人，公司的發展方向經常變化，這樣的供應商可能難以幫助企業對系統進行持續的優化和升級。也有些供應商比較強勢，或許是企業規模大、品牌知名度高，或者是經營策略的選擇，它投入在每一個客戶上的精力可能比較有限。信息化項目的供應商不應該只是賣產品，而應該具有一定的咨詢和服務能力，並能在較長時間內配合信息化項目的實施和運維。
文/李碧浩，選自《手把手教你玩轉企業信息化》
Ⅸ 我國企業在進行信息化過程中遇到的最大障礙是什麼
信息化過程有幾個步驟：
1、企業應該清楚自己的戰略目標是什麼？如何配合戰略目標實施信息化戰略。換句話說，企業在信息化過程中應該知道自己需要什麼信息化的產品。
2、選擇正確的供應商。目前，信息系統供應商魚龍混雜，很多公司的顧問配備和程序員配備根本無法滿足企業的需要。招標隊伍龐大，實施的時候卻鮮見人才。
3、實施過程中，如何能把企業的業務與信息系統有機的結合起來，這是信息化項目的關鍵。這就要看實施顧問的水平了。
4、企業是發展的，如何能讓信息化產品配合企業的業務模式、管理模式、業務流程的調整，而不需要另行的開發，這個問題是實施過程中的關鍵。
5、另外，對系統的要求，要有靈活性、易用性、可持續發展性、界面人性化，功能完善等種種要求。
6、信息化產品的售後服務要及時、完善。。
Ⅹ 信息化管理在企業中實施不暢的原因
一成本太高維護成本和改造成本前期企業無法承擔二企業規模有限不利於信息化運作三企業信息化人才缺乏導致運營不暢