什麼是信息系統戰略模型

❶ 管理信息系統戰略規劃的概念

管理信息系統戰略規劃的概念是幫助管理層建立以組織戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心的觀念，從而正確定位IT部門在整個組織的作用，保證信息系統的戰略目標能夠和組織發展目標相協調。

相關簡介（管理信息系統的戰略規劃）
①為了保障規劃目標能夠在企業內推行，需要有信息化領導小組保證總體戰略目標能夠從上而下貫徹執行，使決策層的意圖能夠貫徹到企業的執行層，並通過執行層提供決策和評估活動所需要的信息。下層應用要和企業總體目標採用相同的原則，提供評估業績的衡量方法，從而保證信息系統目標的實現。
②策略與流程的目標是通過最大限度的控制達到公司設定的目標。在進行外部審計和內部管理時，必須考慮管理策略與流程。管理者支配組織如何劃分成若干控制組。為准確評估信息系統審計范圍，信息系統審計師要了解現有的策略與流程手冊。
③策略與流程應該是完備的文檔，描述職能的范圍、活動，以及和其他職能的聯系等。所有策略和流程都應該被組織成標准化手冊，此手冊與組織目標緊密相連。

❷ 管理信息系統規劃與分析的主要內容是什麼

本章的主要內容為:系統規劃概述,信息系統的戰略作用,信息系統規劃的模型與方法,業務流程重組.
第一節 系統規劃概述
系統規劃概述主要內容包括:
系統規劃的內涵
信息系統規劃的工作內容
系統規劃的特點
系統規劃的組織
企業信息化建設的風險
企業信息化建設中的風險主要表現在以下幾個方面:
沒有對自己的企業為什麼要採用信息技術,如何有效地應用信息技術進行必要的考慮
信息系統的應用僅僅模仿手工業務流程
關心某個單一的核心應用,沒有考慮到不同應用系統之間的關系
新的"IT黑洞",出現新的"數據處理危機"問題
一,系統規劃的內涵
1,信息系統規劃的定義
規劃通常指關於一個組織的發展方向,環境條件,長期目標,重大政策與策略等方面的長遠計劃.
信息系統規劃是將組織目標,支持組織目標所必需的信息,提供這些必需信息的信息系統,以及這些信息系統的實施等諸要素集成的信息系統方案,是面向組織中信息系統發展遠景的系統開發計劃.
(解決四個問題)
2,信息系統規劃的意義
系統規劃是系統開發的前提條件
系統規劃是系統開發的綱領
系統規劃是系統開發成功的保證
系統規劃是系統驗收評價的標准
二,信息系統規劃的工作內容
圖4.1 信息系統規劃的三階段模型及可用方法
戰略計劃
制定總體
結構方案
資源分配
規劃活動
的三個階段
可用的方法
戰略規劃委員會
依組織環境制定IS戰略
戰略信息系統規劃方法
戰略的選擇模式
企業系統規劃(BSP)
戰略信息規劃(SIP)
關鍵成功因素(CSF)
戰略集轉化法(SST)
比較成本/利益
應用系統組合
內部計價
PERT計劃法
甘特進度圖
1,制定信息系統的發展戰略
信息系統發展戰略的規劃包括三項重要內容:
1)信息系統的目標與約束
2)當前的能力狀況
3)對影響計劃的信息技術發展的預測
2,制定信息系統的總體方案
在調查分析企業信息需求的基礎上,提出信息系統的總體結構方案,根據發展戰略和總體結構方案,確定系統和應用項目開發次序及時間安排.
3,制定信息系統建設的資源分配計劃
組織內各部分信息系統建設的需求與條件是不平衡的,應該針對這些應用項目的順序對有限的開發資源給予合理分配,這就是項目計劃與資源分配階段的主要任務.
三,系統規劃的特點
全局性
高層次
指導性
管理與技術結合
環境適應性
四,系統規劃的組織
規劃領導小組
人員培訓
規定進度
第二節 信息系統的戰略作用
主要內容有:
分析基礎
信息系統的戰略地位和作用
企業戰略與信息系統戰略
信息系統的戰略作用
要從使用信息系統中獲得最大的收益並為組織帶來競爭優勢必須具備兩個條件:
一是對要解決的商業問題或者想在其中產生競爭優勢的商業形勢有透徹的認識
二是對可獲得的信息技術以及該怎樣應用技術有較深的了解
一,分析基礎
波特教授提出的3個框架包括:
五種競爭力模型
三種基本戰略
價值鏈模型
1,五種競爭力模型
五種競爭力模型是為判斷一個行業的相對吸引力而構建的,表明企業在行業層上面臨多個方面的威脅.
2,三種基本戰略
成本領先戰略
產品差別化戰略
市場集中化戰略
3,價值鏈模型
使用價值鏈模型
3,價值鏈模型(續)
使用價值鏈模型
擴展的供應鏈模型
供應商價值鏈
公司 價值鏈
分銷商價值鏈
買方 價值鏈
賣方 價值鏈
二,信息系統的戰略地位和作用
1,信息系統戰略作用產生的層次:
經營范圍的重組
經營網路的重組
業務流程的重組
內部集成應用
局部應用層
小
小
大
大
變革階段
進化階段
企業過程變化的程度
1,信息系統戰略作用產生的層次
第一個層次:局部應用層
第二個層次:內部集成應用
第三個層次:業務流程的重組
第四個層次:經營網路的重組
第五個層次:經營范圍的重組
2,不同層次的信息系統戰略
1) 業務層信息系統戰略
(1)業務層戰略
業務層戰略需要解決的問題是:"在特定的產品/服務市場上,企業如何有效地與競爭對手進行競爭 "
1) 業務層信息系統戰略
① 信息系統與產品/服務差異戰略
企業可使用信息系統來產生區別於競爭對手的新產品或服務,這類信息系統的應用可使企業不再需要響應競爭對手基於價格上的競爭.
應用IT實現產品差異化
例子:產品差別化的系統
77年, 花旗銀行開發了自動提款機
78年,Merrill Lynch的現金管理賬戶
Dell的直銷與個性化服務
利維公司的個人褲型服務系統
安德森制窗公司的"智慧門窗"
目標:提供難以復制的產品和服務, 或提高入市成本
1) 業務層信息系統戰略
② 信息系統與目標集聚戰略
企業信息化在對目標集聚戰略的支持上,其典型的方式是通過利用信息技術幫助企業識別出產品/服務的目標市場,然後再從信息系統的應用中得到回報而實現的
最常用的信息技術就是數據挖掘軟體工具
市場定位:數據挖掘技術的應用
1) 業務層信息系統戰略
③ 信息系統與成本領先戰略
信息系統在企業內部的應用,可使企業在工程,設計,製造等方面提高生產率,同時降低成本.信息系統對成本產生最大影響的應用是利用信息系統技術進行交易過程的有效管理.
例子:降低成本的系統
沃爾馬特公司的連續補充系統
Avis轎車租賃公司的Wizard系統
美洲航空公司的收益管理系統(SABRE的一個子系統)
信息技術應用與業務層戰略
企業
供應鏈管理:
零庫存
不間斷補充
JIT運送
內部戰略:
產品差異(IT產品)
目標集聚(數據挖掘)
低成本生產者
有效客戶響應:
POS系統
數據挖掘
供應商
客戶
圖4.6 信息技術應用與業務層戰略
(2)業務層上信息技術戰略應用的分析
—— 價值鏈模型
價值鏈的主要活動
2) 企業層信息系統戰略
一個企業往往是由一系列相關聯的戰略業務單元組成,企業層上管理人員主要關心的問題是"如何協調各個戰略業務單元,從而使整個企業的利潤最大化 " 要解決這個問題,可採用的戰略有協同戰略和核心能力戰略.
3) 行業層信息系統戰略
在行業層上,企業所需要解決的關鍵問題是:"企業什麼時候,以什麼方式與行業內企業或相關行業的企業進行競爭或進行合作 "
3) 行業層信息系統戰略
客戶:增加新的銷售渠道,減少中間銷售環節,鎖定消費者,消費者資料庫
供應商:選擇的機會,使用信息技術鎖定供應商(對供應商系統,降低供應商成本的EDI)
替代品:新的機會
新加入者:成本降低/增加
傳統競爭者:成本,質量,差異化,市場細分
例子:與顧客和供應商緊密聯系
Wal-Mart--庫存補充系統
聯邦快遞公司
Baxter醫療保健有限公司
目標: "套牢"顧客或供應商
例子:戰略聯盟和信息夥伴關系
美洲航空公司和銀行
Sears和六個郵購公司
目標:兩個或多個組織在互利的基礎上共享信息和服務
三, 企業戰略與信息系統戰略
圖4.8 企業戰略與信息系統戰略的關系
企業戰略
IS戰略
IT戰略
企業:
使命,願景和目標,市場戰略,
信息和IT的應用
信息系統(IS):
應用系統及其依賴關系
信息技術(IT):
技術平台
1
2
4
3
第三節 信息系統規劃的模型與方法
信息系統規劃常用的模型和方法有諾蘭的階段模型,關鍵成功因素法(CSF),戰略目標集轉化法(SST)以及業務系統規劃法(BSP).模型刻畫了信息系統規劃過程中的指導模式,而方法描述了具體實施規劃時的步驟.
一,諾蘭的階段模型
諾蘭階段模型認為,企業及地區信息系統的發展具有一定的規律性,要經過從低級到高級的階段性發展過程,各個階段是循序漸進的.
轉折點
增長階段
起步
數據處理支出
圖4.11 諾蘭模型曲線
擴展
控制
集成
數據管理
成熟
管理焦點
信息技術管理
數據資源管理
1,計算機應用發展的6個階段
起步:購置第一台計算機並初步開發管理應用程序
擴展:信息系統從少數部門擴散到多數部門
控制:無序發展,引起領導重視,對整個企業的信息系統建設統籌規劃
集成:建立集中式的資料庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統
數據管理:數據的集中利用,為管理提供決策依據
成熟:能滿足各管理層次的要求,從而真正實現信息資源的管理
2,信息系統發展過程中的增長要素
計算機硬體軟體資源:無外存→到分布式
應用方式:批處理→實時聯機
計劃控制:短期的,隨機的→長期的,戰略的
MIS在組織中的地位:附屬於其他部門→獨立
領導模式:MIS部門參與→共同決定戰略規劃
用戶意識:作業管理級→上層管理級
3,諾蘭階段模型的應用
診斷信息系統當前所處的階段:選擇信息系統開發的時機
對系統的規劃作出安排:控制系統發展的方向,並且對處於不同階段上的各個子系統制定不同的發展策略
二,關鍵成功因素法(CSF)
80年代初由MIT教授把CSF引入信息系統戰略規劃
通過分析找到影響組織成功的關鍵因素
圍繞關鍵成功因素確定組織對於信息系統的需求
根據信息系統的需求進行信息系統規劃
1,關鍵成功因素法的基本概念
關鍵成功因素是指在一個組織中的若干能夠決定組織在競爭中能否獲勝的因素,它們也是企業最需要得到的決策信息,是值得管理者重點關注的活動因素
關鍵成功因素決定了組織所需的關鍵信息集合
2,關鍵成功因素法的步驟
了解組織的目標
識別所有的成功因素
確定關鍵成功因素
明確各關鍵成功因素的性能指標和評價標准
3,關鍵成功因素法舉例
國
際
一
流
大
學
教學成果
學術水平
教學質量
課程水平
教學環境
科研力量
科研成果
3,關鍵成功因素法舉例
國
際
一
流
大
學
教學成果
學術水平
改善教學環境
提高課程水平
提高教學質量
增強科研力量
更多科研成果
.
.
.
.
.
.
組織目標
目標識別
關鍵成功因素
性能指標
4,關鍵成功因素法的特點
目標識別突出重點
從重要需求引發規劃
容易忽視次要問題
受成功因素分析結果的制約
三,戰略目標集轉化法(SST)
利用組織現有的戰略集
組織的發展方向
組織的目標
組織戰略
戰略屬性
將組織的戰略集轉化為信息系統的戰略
三,戰略目標集轉化法(SST)
使命
目標
戰略
其他戰略性組織屬性
系統目標
系統環境約束
系統戰略計劃
MIS戰略制定
組織的戰略集
MIS的戰略集
圖4.14 管理信息系統戰略制定過程
1,戰略目標集轉化法的步驟
識別組織的戰略集
– 描繪出各類人員
– 識別每類人員的目標
– 對於每類人員識別系統相應的使命及戰略
將組織戰略集轉化為信息系統戰略
根據組織目標確定信息系統目標
對應組織戰略集的元素識別相應信息系統戰略的約束
根據信息系統目標和約束提出信息系統戰略
2,戰略目標集轉化法舉例
2,戰略目標集轉化法舉例
利益群體
組織戰略集
信息系統戰略
P:公用事業
Cu:顧客
G:政府
S:股東
Cr:債權人
E:雇員
M:管理者
組織目標
組織屬性
組織戰略
MIS目標
戰略
約束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
管理水平高 (M)
改進現金流(G,S,Cr)
O1
簡化信貸環節(O1-O3)
改進結賬速度(S2)
實時應答(MO7,C3)
作好模型(A1)
增新產品
(O1,O6)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1
A1
A3
A2
A4
A5
MO1
D1
C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
3,戰略目標集轉化法的特點
反映各種人的要求
由人員需求引出信息系統目標
目標比較全面
不夠突出重點
四,企業系統計劃法 BSP
70年代初由IBM公司提出
基於用信息系統支持企業運營的思想
自上而下分析企業目標,識別企業過程,識別數據類,然後再自下而上設計和實施系統,以支持企業目標
根據過程/數據需求進行信息系統規劃
企業系統計劃法過程
1,企業系統計劃法步驟
准備工作
初步調研
定義業務過程
業務過程重組
定義數據類
定義信息系統總體結構
確定系統開發順序
核准信息系統規劃
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
定義信息系統總體結構,即劃分功能子系統和相應的數據類,是通過U/C矩陣的建立和分析來實現的.
U/C矩陣:功能/數據矩陣
U—使用(Use),C—產生(Create)
U/C 矩陣
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
U/C矩陣的作用 :
通過對U/C矩陣的正確性檢驗,發現調研工作的疏漏和錯誤.
通過對U/C矩陣的正確性檢驗來分析數據的正確性和完整性.
通過對U/C矩陣的求解過程,得到子系統的劃分.
通過子系統之間的聯系("U"),可以確定子系統之間的共享數據.
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
工作步驟:
U/C矩陣的建立
U/C矩陣的正確性檢驗(完備性檢驗,一致性檢驗,無冗餘性檢驗)
求解U/C矩陣
系統功能劃分和確定數據的分布
通過對U/C矩陣的求解過程,最終得到子系統的劃分
1) U/C 矩陣的建立
2) 正確性檢驗
(1)完備性(completeness)檢驗:指對具體的數據 項必須有一個產生者(C)和至少一個使用者(U),功
能則必須有產生或使用(U或C)發生.
(2)一致性(uniformity)檢驗:指對具體的數據項必須有且僅有一個產生者(C).
(3)無冗餘性(non-verbosity)檢驗:指 U/C矩陣中不允許有空行和空列.
3)U/C矩陣的求解
(1)U/C 矩陣的求解過程就是對系統結構劃分的優化過程.
(2)U/C 矩陣的求解過程常通過表上作業法來完成.具體操作方法是:調整表中的行變數或列變數,使得"C"元素盡量地朝對角線靠近,然後再以"C"元素為標准,劃分子系統.
表 上 移 動 作 業 過 程
4) 系統功能劃分與數據分布
(1)系統邏輯功能的劃分: 在求解後的U/C 矩陣中劃出一個個的方塊, 每一個小方塊即為一個子系統.
劃分時應注意:
–沿對角線一個接一個地畫,既不能重疊,又不能 漏掉任何一個數據和功能;
–小方塊的劃分是任意的,但必須將所有的 "C" 元素都包含在小方塊內.

子 系 統 劃 分
4) 系統功能劃分與數據資源分布
(2)確定子系統之間的聯系:所有數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類:一類在小方塊以內;一類在小方塊以外.
在小方塊以內所產生和使用的數據,則今後主要放在本系統中處理;而在小方塊以外的 "U" ,則表示了各子系統之間的數據聯系,這些數據資源今後應考慮放在網路上供各子系統共享或通過網路來相互傳遞數據.
數 據 聯 系
3,企業系統計劃法的特點
容易理解,分析全面
強大的數據規劃功能
實施成本高
數據分析難度大
第四節 業務流程重組
信息系統的規劃不僅要關注計算機應用系統,組織的信息平台等技術性項目,更要關注這些項目對企業組織的影響,以及潛在的信息技術應用所需要的組織和管理基礎.
一,信息技術與組織變革
組織變革的程度與信息技術應用的不同深度有關.組織變革有四種方式:自動化,合理化,企業流程重組和立足點轉移,這幾種方式的風險性和回報各不相同.
自動化
合理化
流程重組
立足點轉移
回 報
低
低
高
高
風 險
圖4.17 組織變革的方式
一,信息技術與組織變革
自動化(Automation)
過程合理化(Rationalization of Proceres)
業務流程重組(Business Process Reengineering,BPR)
立足點轉移(Paradigm Shift)
信息技術的能力以及對流程的影響
二,業務流程重組的概念
業務流程重組就是對企業過程進行根本的再思考和徹底的再設計,以求企業關鍵的性能指標獲得巨大的提高,如成本,質量,服務和速度.該定義包含了三個關鍵信息:根本的,徹底的和巨大的.
二,業務流程重組的概念
根本性的思考
"根本的"意思是指不是枝節的,不是表面的,而是本質的,是對現存系統進行徹底的懷疑
徹底的重新設計
從根本上重新設計企業的經營過程或業務流程,創造出新的工作方法,而不僅僅是做表面的改變或修補
巨大的業績
進行企業流程重組的目標不是為了獲得小的改善,而是取得業績的巨大進步
信息技術對傳統流程的改變
三,BPR與信息系統建設的關系
業務流程重組是一種管理思想,一種經營變革的理念,信息技術是一種技術
企業在實現信息化的過程中,一般是先實施BPR,再利用信息技術促進BPR的實現.兩項工作也可以同時進行,相互融合
四,業務流程重組的步驟
啟動
選擇需重新設計的流程
分析並衡量現有流程的績效
確定應用信息技術的機會
建立一個新的原型

❸ it戰略與企業戰略的區別

1、你這里的IT戰略應該是指企業的信息化戰略
2、企業戰略包含信息化戰略，是企業戰略的一個具體細分職能戰略
3、企業的總體戰略決定了企業的信息化戰略，信息化戰略是服務於、服從於企業的總體戰略的，並且作為總體戰略實施的有力保障，提供信息化支撐

❹ 信息系統戰略規劃有哪些模型，方法

一、關鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

CSF是通過分析找出企業成功的關鍵因素， 然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。其步驟如下：

（1）了解企業和信息系統的戰略目標。

（2）識別影響戰略目標的所有成功因素。

（3）確定關鍵成功因素。

（4）識別性能指標識別和標准。

確定關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。

圖4.2.1 樹枝圖

如何評價這些因素中 哪些因素是關鍵成功因素， 不同的企業是不同的。對於一個習慣於高層人員個人決策的企業，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對於習慣於群體決策的企業，可以用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。在高層中應用關鍵成功因素法，一般效果好，因為每一個高層領導人員日常總在考慮什麼是關鍵因素。一般不大適合在中層領導中應用，因為中層領導所面臨的決策大多數是結構化的，其自由度較小，對他們最好應用其他方法。

二、戰略目標集轉化法（SST）

1978年William King把組織的戰略目標看成是一個「信息集合」，由使命、目標、戰略和其他戰略略變數等組成。戰略規劃過程是把組織的戰略目標轉變為MIS戰略目標的過程。如圖4.2.2所示。

圖4.2.2 戰略目標集轉化法

這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法（BSP）

企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。如圖4.2.3所示。

圖4.2.3 BSP方法

1．主要步驟

BSP法從企業目標入手， 逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構。它擺脫了管理信息系統對原組織結構的依從性，從企業最基本的活動過程出發，進行數據分析，分析決策所需數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。

圖4.2.4 BSP主要步驟

（1）研究開始階段。成立規劃組，進行系統初步調查，分析企業的現狀、了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統的看法。 要在企業各級管理部門中取得一致看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持這些目標。

（2）定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是BSP方法的核心。 所謂業務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存控制等業務處理活動或決策活動。業務過程構成了整個企業的管理活動。識別業務過程可對企業如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統的基礎。按照業務過程的所建造的信息系統，其功能與企業的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統結構的變動。

（3）業務過程重組。在業務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性後，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規劃、成本會計等。

（4）確定數據類。 定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統中存在著許多數據類，如顧客、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業務過程來劃分的，即分別從各項業務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。

（5）設計管理信息系統總體結構。功能和數據類都定義好之後，可以得到一張功能／數據類表格， 該表格又可稱為功能／數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統，刻畫出新的信息系統的框架和相應的數據類。

（6）確定子系統實施順序。由於資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發和實施，總有個先後次序。劃分子系統之後，根據企業目標和技術約束確定子系統實現的優先順序。一般來講，對企業貢獻大的、需求迫切的、容易開發的優先開發。

（7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。

2．子系統的劃分

BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統的， 它盡量把信息產生的企業過程和使用的企業過程劃分在一個子系統中，從而減少了子系統之間的信息交換。劃分子系統的步驟如下：

（1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能／數據類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，並用字母U（use）和 C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區域數據產生於銷售功能，則在對應交叉點上標C。

表4.2.1 U/C矩陣（一）

（2）調整功能／數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。

首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如「經營計劃」、「財務計劃」屬計劃類型，歸入「經營計劃」功能組。

其次，排列「數據類」這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組並不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數據類矩陣經上述調整後，得到表4.2.2表示的功能／數據類矩陣。

（3）畫出功能組對應的方框，並起個名字，這就是子系統，見表4.2.2所示。

（4）用箭頭把落在框外的U與子系統聯系起來， 表示子系統之間的數據流。例如，數據類「計劃」，由經營子計劃系統產生，而技術准備子系統要用到這一數據類，見表4.2.2。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。

企業系統規劃法（BSP）雖然也首先強調目標， 但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業「過程」引出了系統目標，企業目標到系統目標的轉化是通過業務過程／數據類等矩陣的分析得到的。由於數據類也是在業務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業過程是企業系統規劃法戰略規劃的中心，而不能把企業系統規劃法的中心內容當成U/G矩陣。

以上三種規劃方法各有優缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業目標，用SST方法補充完善企業目標，然後將這些目標轉化為信息系統目標， 再用BSP方法校核企業目標和信息系統目標，確定信息系統結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規劃，但過於復雜而削弱單個方法的靈活性。

❺ 簡述 管理信息系統 的概念模型 PS：簡述概念模型 求解 謝謝~~

所謂MIS（管理信息系統--Management Information System）系統 ，現代管理信息系統是一個以人為主導,利用計算機硬體、軟體、網路通信設備以及其他辦公設備,進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業戰略競優、提高效益和效率為目的，支持企業的高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統。它是一門新興的科學，其主要任務是最大限度的利用現代計算機及網路通訊技術加強企業的信息管理，通過對企業擁有的人力、物力、財力、設備、技術等資源的調查了解，建立正確的數據，加工處理並編製成各種信息資料及時提供給管理人員，以便進行正確的決策，不斷提高企業的管理水平和經濟效益。目前，企業的計算機網路已成為企業進行技術改造及提高企業管理水平的重要手段。
管理信息系統內容
一個完整的MIS應包括：輔助決策系統（DSS）、工業控制系統（CCS）、辦公自動化系統（OA）以及資料庫、模型庫、方法庫、知識庫和與上級機關及外界交換信息的介面。其中，特別是辦公自動化系統（OA）、與上級機關及外界交換信息等都離不開Intranet的應用。可以這樣說，現代企業MIS不能沒有Intranet，但Intranet的建立又必須依賴於MIS的體系結構和軟硬體環境。
管理信息系統的特性
完善的MIS具有以下四個標准：確定的信息需求、信息的可採集與可加工、可以通過程序為管理人員提供信息、可以對信息進行管理。
管理信息系統的劃分
1.基於組織職能進行劃分
MIS 按組織職能可以劃分為辦公系統、決策系統、生產系統和信息系統。
2.基於信息處理層次進行劃分
3.基於歷史發展進行劃分
4.基於規模進行劃分
5.MIS的綜合結構
管理信息系統的開發原則
創新原則，體現先進性。
整體原則，體現完整性。
不斷發展原則，體現超前性。
經濟原則，體現實用性。
管理信息系統的開發策略
不可行的開發方法
可行的開發方法
管理信息系統的開發方法
1.瀑布模型（生命周期方法學）
2.快速原型法（面向對象方法

❻ 什麼是戰略信息管理

從理論來源的角度考察，戰略信息管理可以視作戰略管理與信息管理的交集，是一種跨領域的管理活動；

從戰略規劃的角度考察，戰略信息管理可以視之為信息戰略的展開過程，是企業信息功能戰略的制訂、實施、監控、調整及其與企業業務戰略的整合過程；

從領域分析的角度考察，戰略信息管理可以視之為一個跨越所有企業活動領域的相對獨立的功能領域，是圍繞信息、信息技術、信息人員、信息設備及其它相關資源實施規劃、預算、組織、指揮、控制、協調和培訓等活動的多功能領域。

美國Ernst & Young公司信息技術和戰略中心的研究員James V. McGee和Laurence Prusak在《Managing Information Strategically》一書中提出了一種戰略信息管理理論。

McGee和Prusak的戰略信息管理理論側重探討了以下問題：

（1）信息與戰略設計。該部分首先從信息的角度分析了作為整體的公司戰略，指出信息技術的優勢易於模仿所以不能持久，只有持續地改進信息管理才能與競爭對手拉開距離；其次，論述了信息怎樣促進傳統戰略的設計以及怎樣為新的戰略創造機會；再次，探索了電子商務領域中的競爭與合作問題。

（2）戰略實施：信息過程、基礎結構和政治學。該部分著重探討了組織內部的信息管理怎樣影響戰略實施的問題，內容包括信息管理的過程、信息基礎結構以及信息政治學模型。

（3）聯接設計與實施：測量、反饋和學習。該部分著重論述了信息在連接設計與實施方面的中心作用，內容包括信息與管理過程、信息與組織學習等。

荷蘭信息管理學家Poel在《Theory and Practice of Information Strategies》一書中提出了另一種戰略信息管理理論。Poel認為，信息戰略從屬於企業戰略管理和企業信息管理兩個領域，並且是連結這兩個領域的紐帶

在企業信息功能領域，戰略信息管理是沿著兩個方向成長的：沿著技術方向，經由數據處理——管理信息系統——戰略信息系統——IT戰略管理，而最終實現了與業務戰略的整合，形成了戰略信息管理；沿著信息資源方向，經由文獻管理（包括檔案管理、記錄管理和圖書館管理）——科技情報管理——競爭情報分析——戰略規劃，而最終依託戰略信息系統，開創了戰略信息管理的新領域。當企業信息功能領域的兩大主流沿著不同的方向到達戰略信息管理的高度時，信息技術與信息資源已自成一體，需要做的只是通過信息體制使這種自成一體的新的「信息功能體」制度化和組織化，以最大限度地發揮信息功能的作用。

戰略信息管理本身是一個時空統一的研究領域和理論體系，是由相互關聯的信息技術管理、信息資源管理和電子商務管理三部分組成的。從歷時的角度來看，這三部分是依次發展起來的，一般是先引進和發展信息技術，然後將重點轉向信息資源建設，最後自然而然形成電子商務功能，這個過程也就是企業的信息化進程；從共時的角度來看，這三部分自下而上構成了一個公司的信息結構，表徵著企業的信息管理理念並體現企業在信息管理方面投入的積淀。

信息技術管理是戰略信息管理的基礎，其核心任務是設計和建立與一個公司的業務相調配的體系結構，充分發揮信息技術在企業運行和管理方面的作用，重塑企業的核心能力和競爭優勢；

信息資源管理是戰略信息管理的核心，其主要任務是挖掘、收集、組織、分析、傳播支持企業決策的信息資源，提高決策的質量和成功率，增加產品或服務的信息含量，促進企業的創新活動，加速企業的變革和轉型；

網路商務管理是戰略信息管理的延伸，是企業傳統業務的信息化，其主要任務是利用信息技術手段和信息資源能力，實現大規模個性化定製或服務，創造企業在網路時代的競爭優勢。

戰略信息管理也是圍繞信息戰略而展開的過程，是由信息戰略制定、信息戰略實施、信息戰略控制三個環節組成的。

在制定信息戰略時，首先要理順信息戰略與企業業務戰略和總體戰略的關系，全面、深入地分析企業信息功能的外部和內部環境及其變化趨勢，確定影響信息戰略制定和實施的關鍵性因素，並有針對性地制定、評價和選擇企業信息戰略。

在實施信息戰略時，首先要確立和培育適應時代發展的信息價值觀和信息文化，建立適應企業戰略發展所需的信息組織和信息隊伍，不斷調整和完善資源配置的方式，強化信息功能與其它業務功能和管理功能的協調與協同，最大限度地發揮信息資源在降低風險、提高效率、改進效果、促進創新等方面的作用，切實支持企業戰略目標的實現和企業的戰略轉型。

在進行戰略控制時，首先要制定科學合理的評價指標體系，動態追蹤企業信息戰略的實施過程，聯系企業信息戰略目標和實施情況進行實時分析，並根據內外部環境的變化及時調整和修正戰略，以確保企業的可持續發展。

❼ 2+管理信息系統的戰略是什麼意思波特的競爭力模型和三種通用戰略如何應用在

咨詢記錄 · 回答於2021-10-06

❽ 什麼是信息戰略和信息戰略模型答案

咨詢記錄 · 回答於2021-08-05

❾ 什麼是網路信息安全策略模型

安全策略模型包括了建立安全環境的三個重要組成部分：威嚴的法律、先進的技術和嚴格的管理。

網路信息安全是一門涉及計算機科學、網路技術、通信技術、密碼技術、信息安全技術、應用數學、數論、資訊理論等多種學科的綜合性學科。

它主要是指網路系統的硬體、軟體及其系統中的數據受到保護，不受偶然的或者惡意的原因而遭到破壞、更改、泄露，系統連續可靠正常地運行，網路服務不中斷。

(9)什麼是信息系統戰略模型擴展閱讀：

網路信息安全中安全策略模型主要包括：

一、口令策略，主要是加強用戶口令管理和伺服器口令管理；

二、計算機病毒和惡意代碼防治策略，主要是拒絕訪問，檢測病毒，控制病毒，消除病毒。

三、安全教育和培訓策略四、總結及提煉。

網路信息安全主要特徵：

1，完整性

指信息在傳輸、交換、存儲和處理過程保持非修改、非破壞和非丟失的特性，即保持信息原樣性，使信息能正確生成、存儲、傳輸，這是最基本的安全特徵。

2，保密性

指信息按給定要求不泄漏給非授權的個人、實體或過程，或提供其利用的特性，即杜絕有用信息泄漏給非授權個人或實體，強調有用信息只被授權對象使用的特徵。

3，可用性

指網路信息可被授權實體正確訪問，並按要求能正常使用或在非正常情況下能恢復使用的特徵，即在系統運行時能正確存取所需信息，當系統遭受攻擊或破壞時，能迅速恢復並能投入使用。可用性是衡量網路信息系統面向用戶的一種安全性能。

參考資料來源：網路-網路信息安全

❿ 什麼叫信息化戰略

信息化戰略是指企業為適應激烈的環境變化，通過集成聚合現代信息技術，開發應用信息資源，並能夠聚合組織制度以期獲取未來競爭優勢的長遠運作機制和體系。

哈佛商學院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：「現在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但IT本身並不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理制系統等結合起來。」這實際上也就指出了信息化建設需要從戰略的角度出發進行規劃和設計。

信息化決策和信息化規劃是否上升到戰略高度，直接決定了企業的戰略導向、IT投資比例以及在項目實施時對涉及到的流程、組織變革和文化培訓的決心與執行力（關繫到IT項目的成敗）。對於我國的企業來說，制定一個好的信息化戰略，是引導本企業信息化向著要效益見成效發展的一個必然選擇。

信息化戰略的內容
企業在信息化決策時應首先制定一個清晰的支持商業戰略的信息化戰略，即與企業信息功能相關的目標、任務和計劃，這是一個包括信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的戰略體系。

圖1：信息化戰略的體系

圖1所示的信息化戰略強調信息技術、信息資源、信息組織以及電子商務等方面的綜合研究，在一個系統的范圍內思考諸多管理要素，但並不是說在企業信息化的進程中要齊頭並進，而是表明企業信息化是一個戰略規劃。企業的網路建設、部門軟體開發、信息系統應用等都將在企業信息化集成管理的戰略框架中逐步實施，在實施一個步驟時能清楚地知道下一個步驟的目標、當前步驟在總體計劃中的位置，以及其他部門同時實施的系統情況。

在信息化戰略的實施過程中，我們還需要特別重視企業信息系統規劃，也就是信息技術和信息系統戰略的規劃。在我國的企業信息化實踐中，「信息系統規劃」的「設計」功能並沒有得到應有的重視，IT戰略、信息系統架構大都缺少統一、整體的規劃，通常是 「業務要什麼，IT就做什麼」，而由於「業務」本身通常也缺少規劃和優化，從而導致了信息化建設的盲目投資，達不到理想的效果。

信息化戰略實施中的問題[1]

圖2：信息化戰略實施中的問題

1、管理者信息化戰略意識薄弱

信息化不僅是技術變革，也是管理變革．企業無論採用怎樣的技術與管理手段。其最終目的都是為了實現企業戰略。目前，我國絕大多數企業沒有明確清晰的戰略．即使有，也是模糊地存在於最高管理者的腦海中，信息化規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設。無疑存在一定困難。

然而，在任何企業管理活動中．認識是第一位的，沒有認識上的提高就不可能產生行動上的積極性．也就不能產生預期的良好效果。很多企業的管理者以及員工沒有意識到企業信息系統的有效作用，不認同其有巨大的管理功能和信息處理功能。企業管理者不能正確地認識企業信息化，有些效益比較好的企業滿足於現狀。認為不提高信息化建設照樣可以使企業良好運轉．因此．對企業的信息化建設重視程度不夠；有些企業的高層領導在企業信息化初期，對信息技術抱有太高的期望，希望通過企業信息化獲得較高收益。一旦看到投資費用增多，而效益在短期內並沒有明顯提高．便對企業的信息化建設喪失信心。企業領導不能用長遠的眼光看待企業的信息化．急功近利，嚴重地阻礙了企業信息化戰略的制定與實施。

2、信息管理技術和手段有待加強

據《國研網》中國企業家調查系統數據顯示．近70％的企業已經實現了會計電算化，1，3左右的企業採用了辦公自動化(OOA)、企業內部網(INTERNET)和管理信息系統(MIS)。14．1％的企業已經應用了企業資源規劃(ERP)，其中房地產業為18．7％。建築業和製造業分別為15．3％和14．6％ 。其他行業的比重比較低。在製造業中．有11．8％和5．9％的企業採用了製造資源計劃(MRP)和計算機集成製造系統(CIMS)，其中交通運輸設備製造業分別為24．5％和14．8％。47．6％企業建立了自己的網頁，24％的企業建立了網站。22％的企業建立了區域網．21．5％的企業正在策劃網上交易，15％ 的企業正准備投資網路項目。可以看出．雖然我國不少企業的管理技術和手段已經邁上現代化的進程，但同時也說明．我國還有很多企業的管理技術與手段的現代化還比較滯後，現代的信息技術還沒有進入管理。

3、實施信息化面臨的問題多

信息化戰略的應用過程中會面臨很多復雜的問題，諸如系統繁多、信息孤島的產生、維護費用高、風險高等，使得企業面臨信息化變革及管理等方面的風險。例如企業信息化使設計、製造以及管理等業務人員的工作平台發生了變化。業務人員採用信息系統進行設計和管理，存儲介質有原來的紙質文件轉換為信息化下的電子文檔，且系統有時會有升級換代，否則就難以實現信息的共享。但是在這兩個系統轉換的過程中，很容易造成資源的丟失，嚴重影響企業的正常運營。同時，企業在進行信息化建設的過程中，有可能沒有預測技術以及行業發展情況，採用的信息管理系統功能及效率不能滿足企業的需要，使得企業面臨兩難的境地：若轉用其他系統，轉化成本將會很大；若仍用原來的，又會對企業造成更大的損失。

信息化戰略的對策分析[1]
1、變革企業管理思想

企業信息化戰略的實施必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域．結果促使了大量新的管理思想的涌現，如「虛擬企業」、「學習型企業」、「業務流程重組」等。所以，為了順應企業信息化的潮流．企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。當然，最根本的轉變是信息化戰略意識的轉變，企業管理者應充分、准確認識到企業管理的方法已由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單．信息化在企業生產與管理中的起著重大作用，因此，應努力創造良好的企業氛圍，有效實施企業信息化戰略。

2、加強企業信息技術的運用

跟隨「中國的信息化」應當符合建設創新型國家的戰略目標這一原則，在企業進行信息化戰略的實施過程中，盡可能採用國產技術和裝備，減少對外技術依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實現低成本信息化，使絕大多數的企業有能力

實現企業信息化；同時，也將大大促進本國 信息產業的發展，達到以「信息化帶動工業在應用的同時，要加強思想上的引導。

經過這些年的發展， 國產軟硬體大多已能實用，即使存在某些問題，只要通過應用都是可以解決的。因此，現階段建立的諸如信息化方面的考核指標，企業採用國外技術的得益遠大於國內技術，那麼企業就要負擔昂貴的支出，這給了企業很大的經營壓力，因此，應基於成本較低的國產技術來制定相應的考核指標， 以此來鼓勵企業通過信息管理來提高企業的效率和效益，推行企業信息化戰略。

3、加強戰略管理的指導

我國企業信息化建設由於過於偏重信息化的技術本身，到目前為止，真正獲得很大成效的企業並不多。信息技術僅僅是一種工具，它並不能解決企業經營管理本身存在的問題，企業信息化的關鍵並不在於信息技術的實施，而在於建立符合現代管理要求的組織模式。這樣的組織模式會把企業信息化作為企業的重要經營戰略和工作重點．因為企業信息化是一項復雜的系統工程，涉計企業的大多數部門和業務流程．投資大。如果企業信息化不作為企業的經營戰略和工作重點，很難得到企業上下的支持和參與．很難取得成功。所以企業要實行信息化戰略，從企業戰略、管理機制、業務流程和績效考核以及員工素質和企業文化等方面進行切實地轉變和整理。

在具體的信息資源管理中。為減少資源丟失，將以往的產品信息資源進行分類整理，按照重要性進行排序，有計劃地將原有的信息進行轉化，實現企業信息資源共享。另外還須完善信息化項目評估系統，通過財務、顧客和公司等角度採取有效的指標，對信息化帶來的效益及收益進行評估，以提高投資效益和效果，且有利於發現信息化實施中存在或潛在的風險。同時需要對廣義的信息化戰略投資進行管理，通過實施各種變革、對業務流程進行管理和優化，把信息化戰略的價值潛力發揮出來，提高經營效率和效益。企業信息化實質上就是利用現代管理技術改造企業管理模式的過程，在信息經濟時代，信息化戰略為企業提供了新的競爭戰略選擇空間，具有為企業創造競爭優勢的潛力。通過把新型競爭戰略變為現實，讓新戰略發揮巨大威力，以幫助企業獲取全球化和信息化時代的競爭優勢。

跨國企業實施信息化戰略的必要性及對策[2]
進入21世紀，人類正走進以信息技術為核心的知識經濟時代，信息化已逐漸成為企業生存發展和成敗的關鍵因素，作為在國際市場叱吒風雲的跨國企業更是具備了很高的信息化水平，為提高核心競爭力奠定了堅實基礎。

一、跨國企業實施信息化戰略的內涵

跨國企業經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，最好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過一個現代化的信息系統和軟體系統，使得諸如產品設計、市場營銷和生產等各部分職能能夠很好地協調工作。因此，企業信息化的含義應當從硬體和軟體兩方面來理解：從硬體方面看是指企業廣泛採用信息處理技術，企業內部和外部的信息傳輸基本實現計算機化和網路化；從軟體方面看，企業整合已有的信息資源，並且利用信息技術對信息資源進行有效的管理，進而達到對企業內部所有資源的集中控制，從而產生更高的生產效率，表現出更強的競爭力。

跨國企業的信息化主要體現在以下幾個方面：（1）企業工作流的網路信息化，包括信息的採集、文檔的傳遞、技術研發的信息交互等基本工作流程；（2）生產製造業務信息化，如計算機輔助設計、製造，以及產品與原材料的數據管理等；（3）商務流程的信息化，即企業交易業務的信息化，包括采購、銷售、庫存、盤點等的業務流程；（4）企業運行管理信息化，使整個企業都成為一個完整、暢通的管理控制體系。

二、跨國企業實施信息化戰略的意義

對於跨國企業而言，實施信息化戰略的意義體現在以下幾個方面：

1. 促進國民經濟快速發展

由於在20世紀80年代末對信息技術進行了大規模的投入，美國90年代實現了被稱為「新經濟」的長達10年的經濟快速增長。信息技術行業在美國經濟中所佔的比例從1990年的5.8%上升到2000年的8.3%。90年代後期，美國約1/3的經濟增長來自信息化的拉動，超過其他任何行業的拉動作用。

2. 改革傳統經營模式

福特汽車公司通過網上采購，使汽車零部件的采購成本下降了30%，通用電氣公司藉助供應鏈管理手段，2000年節省成本16億美元；美國的菲利浦·莫利斯公司應用客戶關系管理系統，建立了擁有2.6億煙民的個人檔案。隨後進入了以互聯網應用為主要內容的企業信息化時代，20世紀90年代後期，ERP（企業資源計劃）的網路功能增強，在世界500強企業中有近80%的企業採用了ERP管理軟體。

3. 促進組織結構優化

信息技術的應用，改進和強化了組織收集、處理、利用信息的方式，使企業的物流、商流、資金流、信息流實現了統一，推動了企業業務流程重組乃至組織結構的重組。信息的快速傳遞和處理，使組織結構扁平化，信息系統將取代中層監督控制部門的大量職能，使決策層與執行層的溝通更為直接有效，從而減少了管理層次，削減了機構規模。

4. 提高對下屬公司的控制能力

跨國企業下屬公司往往地域分布分散，企業總部難以及時有效地獲取下屬子公司的財務數據、業務數據，容易造成管理失控現象。企業信息化以後，企業總部通過信息系統可以實時監控下屬公司業務狀況，從而大大提高總部對下屬公司的控制能力。

5. 提高綜合競爭能力

加強企業信息化建設，可以提高企業綜合競爭能力。如沃爾瑪1969年租用了IBM360進行貨物配送管理，20世紀80年代初又花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用於企業信息系統的管理。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。信息化上的巨大投入為其帶來了更大的回報，使沃爾瑪雄居世界零售業榜首。

6. 提高管理者的決策效能

跨國企業管理環節眾多，信息量大，上傳下達時間長，管理者收集信息所花費時間與用於決策所花費時間相比要多得多，決策效率低下，往往容易貽誤戰機，而信息系統能夠極大地加快信息傳遞的速度，同時通過決策支持系統和專家系統，可以對大量信息進行分析、梳理，幫助決策者進行決策，從而大大提高管理者決策效能。

三、跨國企業信息化實施戰略

企業的信息化戰略應該服務於企業的經營模式，具有不同經營模式的跨國企業的信息化戰略應該不同。

（一）跨國企業的主要經營模式

跨國企業的主要經營模式有多國模式、全球模式、國際模式和跨國模式。

1. 多國模式——高度分權式模式

其經營重點在於對當地市場的快速響應。在這種模式下，企業總部下面的絕大多數子公司獨立經營或者以非常鬆散的方式聯盟，處在不同國家和地區的各個子公司更多地趨向於本土化，但是各個子公司需要將其運作報告送往總部。因而，一方面，子公司能夠對不同的本地需求和機遇進行快速的響應，並制定許多決策；另一方面，子公司需要向總部提交大量的報告，以便於總部的監督和控制。

2. 全球模式——高度集權式模式

其經營模式強調效率，企業總部高度集中地控制分布在國外的各個子公司的運營情況，各個子公司的經營資源完全依賴於總部。這種模式具有很好的經濟性，其經濟性來源於標準的產品設計和全球范圍內的生產。對於高度集中控制的全球性經營模式，廣泛的通信和控制系統是必不可少的。

3. 國際模式——部分分權式模式

這種經營模式從形式上和多國經營模式類似，他們的區別僅在於企業總部向子公司的權利下放程度不同。部分分權模式是指在各個國家和地區的子公司在新流程創建和新產品推出方面必須依賴於總部，而在其他方面則具有獨立決策的權利。

4. 跨國模式——全能式模式

這種經營模式要求通過企業總部和國外子公司之間的合作來整合全球的業務活動，一方面，要保證高度集權的高功效，另一方面，還要保證對本地市場的快速響應。其難點在於獲得全球整合、功效以及創新的同時去實現快速響應本地需求的靈活性。

（二）跨國企業的信息化戰略

針對4種不同經營模式，跨國企業信息化戰略也可分為4種：

1. 高度分權式經營的跨國企業的信息化戰略

高度分權經營的跨國企業的信息化戰略是獨立運作，是指處在國外的子公司具有相當大的自主權，它們直接從本地的供應商那裡獲得所需的硬體和軟體，處在不同國家的子公司的信息系統的應用可能千差萬別，企業總部只是在會計和財務報告上對子公司制定標准，加以監督和控制，因此，各個子公司之間很難共享信息。

2. 高度集權式經營的跨國企業的信息化戰略

高度集權經營的跨國企業的信息化戰略是總部驅動，是指總部統籌全球范圍內的各個子公司的信息系統的開發和應用，以減低系統的開發和運營成本，重點強調信息技術運作的功效。

3. 部分分權式經營的跨國企業的信息化戰略

部分分權式經營的跨國企業的信息化戰略是理性協同，該信息化戰略要求總公司將控制權交給當地子公司，總部只是試圖通過影響力來指導子公司的選擇。子公司應該徵求總部的建議，總部應該設法協調各子公司，以減少重復開發，鼓勵資源的共享。

4. 全能式經營的跨國企業的信息化戰略

全能式經營的跨國企業的信息化戰略是集成全球信息技術，因為這種模式要求從企業看到各個子公司的所有經營要共享彼此的信息和其他資源，企業需要為全球提供統一的客戶服務標准。該戰略下的系統的設計需要考慮來自於全世界各個子公司的數據輸入。各子公司需要將其數據標准化，並且和數據中心一致，總部要明確指定諸如訂單處理這樣的公用系統。

在全球經濟一體化的形勢下，跨國企業將成為一種重要經濟力量。在信息時代，跨國企業的信息化戰略對於企業的經營起著關鍵的作用。跨國經營的企業應該根據其經營模式來選擇相應的信息化戰略，以提升企業的競爭力