美國的決策者需要多少信息

① 當決策者根據需要的信息進行分類時,正確的連接是什麼()+走銷售額凈利潤率:成

摘要 1.

② 美國幕後決策者是誰

沒有什麼絕對的決策者,他們實行三權分立制的.
柯林頓來中國訪問，曾經有過這樣一段對話。有個小女孩問：你是誰？柯林頓說：我是美國總統。小女孩又問：那是不是沒人管你？柯林頓說：不，美國人民管我。
美國很民主，人民權力很大，但是實質上還是維護資產階級的資本主義國家。表面是人民做主，實質上是背後的利益集團決策。
每個不同黨派有不同的利益集團支持

③ 信息時代的決策者是什麼

《三國演義》中，最令人佩服的莫過於「智慧的化身」——諸葛亮。特別是他的隆中對，未出茅廬已知天下三分，尤為後世千百萬讀書人崇拜不已。然而，《三國演義》並沒有告訴我們，孔明先生是憑借什麼才能作出這一戰略性的預見和決策。只有其弟諸葛均的答話才稍稍透露了一點線索，原來這位「卧龍」並不是真的高卧隆中，閉門苦讀，兩耳不聞窗外事，而是「或駕小舟於江湖之上，或訪友尋師於洞府之間」四處訪游，密切注意天下形勢的變化。所以才能明了諸侯紛爭的強弱虛實，確定聯吳抗曹，先取荊州，後收巴蜀的大計。

人們通常把思維敏捷、智多識廣的人叫做「聰明人」。一個聰明的決策者，他的頭腦靈，反應快，主意多，所以他有迅速而又正確地理解和決策問題的能力。但是「聰明」這個詞本來的含義卻是指「耳聰目明」，「聰」是指耳朵聽得清，「明」是指眼睛看得見。雖然「聰明」現在幾乎已經轉義成了「智慧」的代名詞，但它之所以能作這樣的轉義，說明聰明的根源在於識多見廣，即在於耳朵聽到的信息多，眼睛見到的信息多。閉目塞聽的人，由於他的大腦進不來信息，他就不可能是個聰明的人，也不可能進行正確的預測和決策。這是因為，信息是預測和決策的「原材料」。無論是問題的提出、分析、預測和方案的擬定、評價和選擇，都是以有關信息為依據，預測和決策中的任何一個階段都離不開信息。

在社會發展到如此復雜而且多變的今天，信息量已經爆炸性地劇增，信息對於預測和決策的意義就顯得更加重要。今天的管理幹部所面臨的問題往往十分復雜，牽涉的因素很多，需要大量的信息才能作出正確的分析與判斷。信息的意義就顯得十分突出了。由於缺乏信息而作出錯誤決策的教訓很多。

上海有一家保溫瓶廠，花了十年時間，耗費大量人力物力，試驗成功了以鎂代銀的鍍膜工藝，事後才知道該項發明專利早在1929年就由英國一家公司申請了。信息不足，尤其是主要關鍵性信息的缺乏，使企業吃了大虧。

國外的企業非常重視信息的搜集與加工，為此而不惜耗費重金。日本有名的三菱公司就不惜支付巨資在世界各地建立情報網，該公司每天從世界各地收到的電訊稿，一個人要讀6個月才能讀完，其信息量收集之大由此可知。

日本實業界特別推崇中國的《孫子兵法》，其中的一句名言「知已知彼，百戰不殆」受到廣泛的重視。何以知己？何以知彼？靠什麼來了解競爭雙方的特點和條件？靠的就是信息，也就是我方的情況和對手的情報。孫子這句名言說的就是信息極端重要性的原理。

信息對預測和決策是如此的重要，但預測和決策對所需的信息也有其要求，並不是隨便什麼信息或者隨便有多少都可以滿足需要。歸納起來，對信息的要求有及時、准確、適用、完整和經濟五個方面。

信息的及時自不待言，其准確性更值得重視，尤其是在信息量劇增、各種干擾性甚至欺騙性信息充斥的今天，更是需要有一雙「火眼金睛」。信息能否准確，關鍵在兩個地方：一是在信息源那裡，要看信息是否來自真實的原始記錄或者深入的實地調查，依靠弄虛作假、假賬真算、瞎編亂估等產生的只能是假信息；二是在傳輸與加工之中也有可能引起信息失真。

在科學技術高度發達的今天，一個企業要想在競爭中立於不敗之地，關鍵在於信息是否靈通。有人把信息比作企業的生命，這種比喻是十分貼切的。美國加州有個服裝公司，1985年銷售額約達3億美元，當人們問到他們的成功秘訣時，他們回答：「是信息靈通給我們帶來了繁榮。」

現今是一個信息的時代，信息量呈爆炸性地增長，因此，如何在紛紛繁繁的各種喧囂聲中尋找到你所需要的信息，是每個企業、每位管理者必須解決的問題。對於實力雄厚的大公司，可以不惜巨資建立自己的情報網和信息處理中心，一般的公司也可以向信息咨詢公司和信息開發公司等專門機構求助，那些財力人力都不夠的小公司又該怎麼辦呢？其實不必擔憂。今天所缺的不是信息，而是缺少慧眼識真金的人才。只要做個有心人，時刻注意聽、看、讀、問，電視、電台、書報和旁人那裡就有信息的金礦等待你去發掘，在必要的時候再做有重點、有目標的搜索就行。

被稱為香港「假發之父」的華裔富商劉文漢，就是在餐桌上憑一句話的信息而發家的。

1955年的一天，劉文漢在美國克利蘭市的一家餐館里，和兩個美國商人共進午餐。席間，他們談到如何開創一門新行業，使之在美國得到暢銷，其中一個美國商人說了兩個字「假發」。劉文漢反問了一句：「假發？」那人點點頭說：「假發。」真是言者無意，聽者有心。當時，連假發是什麼都不知道的劉文漢憑著他敏銳的感覺和聰明的頭腦，認為假發業一定會給他帶來財富。於是，他千方百計，千辛萬苦，終於找到了當時在香港、九龍獨一無二的假發製造師。經過假發師的幫助，劉文漢生產出了品質優良的假發。劉文漢的假發製造業為他開創了史無前例的黃金時代，香港也差不多在一夜之間成了世界假發製造業之都——香港的假發熱，真像當年美國的淘金熱一般啊！

這就是信息對決策的重要性，因此，真正的決策者必須是信息大王。

④ 決策前要掌握全面信息有哪些

現代決策理論的首創者西蒙認為：「決策過程中至關重要的因素是信息，信息是合理決策的生命線。」美國科學家、資訊理論的創始人香農和控制論的創始人維納從信息的功能上將信息定義為：「信息是用來消除隨機、不確定性的東西。」可見在一個決策過程中加大信息量，可以減少其中的不確定性，降低風險，幫助決策者做出最優決策。

《孫子兵法·謀攻篇》也指出：「知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」《孫子兵法》中的「知」歸結起來，就是搜集信息，「經之以五事」，指道、天、地、將、法五方面的情況。「核之以七計」，指「主孰有道？將孰有能？大地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒熟練？賞罰熟明？吾以此知勝負矣」。

從某種意義上說，決策者能否做到正確決策取決於他佔有的信息量的多少。決策者應該掌握哪些信息呢？主要有兩個方面的信息：任務信息和背景信息。這兩種信息雖然都與決策制定有關，但決策者仍有必要弄清自己正在尋找的信息和已經獲得的信息分屬哪一類。

任務信息是指人們為完成工作需要掌握的信息。在這個方面，高層領導者對這種信息的定義會與普通員工迥然不同。例如，領導者比普通員工更關注自己的戰略夥伴和戰略競爭對手的信息。任務信息有三種主要形式：第一種是有關工作職務的基本信息，如任務說明和任何有關的背景資料；第二種是反饋信息，這類信息必須通過便於利用的方式，及時、准確地傳遞給使用者；第三種是與提高工作中所運用的技能和知識有關的信息，包括培訓資料在內。

背景信息是為判斷自己的任務和決策與外部大環境是否相符，個人需要掌握的信息。背景信息包括企業宗旨、相關產業信息、董事和經理之間討論公司戰略的會議內容等等。這類信息對於確保人們從全局角度看待自己的工作具有極其重要的作用。離開了背景信息，決策者制定的決策就會脫離實際，成為空中樓閣。福特公司在位於布里奇思德的新工廠中的做法是這方面的一個好例子。作為結束管理層與工會長期對立狀態的舉措之一，該公司與工會達成協議，向員工公開所有的商業信息。接受采訪的一位工會代表對此舉的評價是：布里奇思德工廠的管理者與工會有著一個共同的目標，就是要使企業日益繁榮昌盛。

當今社會是一個信息社會，正是五花八門的信息使人類更加文明和富有。然而瞬息萬變的時代也使我們周圍的環境更加復雜，難以確定的信息往往使決策者面臨兩難，甚至是多難境地。

不僅如此，與物質、能量一起被視為當代三大資源之一的信息，和其他兩種資源一樣，它的獲得需要付出代價，也就是說獲取信息具有成本，若利用信息所獲得的增加的收益彌補不了其花費，則信息的利用就毫無價值。

以上兩個方面，無論是大量無效信息造成了領導決策困難，還是獲取信息的直接成本增加，都造成了組織決策成本的增加。當前很多組織投入大量資金對企業進行信息化改造，以期為管理者提供更大量、更全面的信息，結果反而使領導被大量無用信息淹沒，大大提高了決策成本。

因此，決策者要分析信息與其獲取成本間的關系，並通過討論信息的期望價值來說明在一個決策過程中應當如何有效地利用信息。我們不妨大膽設想，如果可以將大量信息化繁為簡，把一尺高的報告簡化為一張紙的信息，甚至可以使組織的領導者看著動漫或組織「連環畫」就可以進行決策，信息的最大效益和決策的最高效率不就出來了嗎？

對於絕大多數的決策而言，要完全消除其不確定性，以獲得一個確定的行動方案，所需的信息總量可能是無窮大的。然而，正如前面所提到的，信息作為一種資源，其獲取需要一定成本，那麼，在做一個決策時是否有必要獲取所有的信息呢？

隨著信息量的增加，決策中的不確定性減少，但獲取信息的成本呈現出逐步上升趨勢，且由新增信息所帶來的收益呈現遞減趨勢，當超過一定量時（最優點），新信息的獲取將給總體受益帶來負的效應。在最初階段，決策者尋找有用信息相對比較容易，而且隨著信息量的增多，信息所帶來的收益有較大幅度的增長，然而，隨著信息量的增多，尋找新的有用的信息將變得越來越困難，因而信息的獲取成本越來越高，而由此帶來的收益增長幅度卻趨於平緩。當信息的獲取成本等於其所帶來的收益時，此時若進一步取得信息，雖然可以降低決策中的不確定性，減小風險，但對於以獲得最大經濟效益為目的的決策者而言，新信息的獲取只能帶來負的經濟效益，所以已經沒有獲取的必要性了。由此可見，在信息的不斷獲取過程中存在一個最優點，該點上的信息量，能最好地平衡信息的獲取成本和決策不確定性間的關系，使得經濟效益達到最大。在一個決策過程中，決策者應盡量向這個最優點靠攏，獲取盡量多的有價值的信息。

⑤ 作為一個公司的高層決策者，需要注意哪些方面的問題

高層領導者的話,他主要是指揮他人,決策者.因此我以為首先你要具備很好的交際能力與溝通能力管理指揮組織控制能力.可以考慮去工商管理班級進行進修.因為工商管理不同於普通職能管理,它所開設的課程是專門針對企業高層決策者的.這種課程整個企業運行的主導方向都會說到,可是相對的沒有專業性的職能管理那麼精.比如:物流,財務,營銷等等.但是從組織行為學的角度來說企業高層只要能夠掌握這方面的基礎知識框架就夠了.你要做的就是學好權利的把握與應用,然後通過強大的交際手腕指揮他人,與其他部門經理合作.這才是管理人.總之一句話,學會溝通,表達,合作,與外交和管理及相關心理學方面內容提高自己的機會捕捉能力,對於職能工作要懂得主導方向但是不用太精.

對於中層管理者,首先要了解:中層管理者並非我們傳統意義職能管理者.職能管理者更嚴格的說是基層管理人員.現在金融危機,中層管理人員失業率要比基層管理人員高的多.主要是因為他們的職責是上傳下達以及相關監督等工作.(有見過我們中國男足把整支隊伍換掉的么?多數都是換教練對吧?)所以根據他的知識結構和素質我想主要是傳達能力,表達溝通協調能力,觀察能力.同樣的他也要具備相關的職能知識.不用精,略懂.(有的中小企業不設中層管理人員,直接高層管理和基層管理之後員工,但要注意,這里是按照人數決定企業的大小,而非規模,資產等)

一般情況下如果一明員工因為工作出色而被提升為管理者,往往應該屬於基層管理者,他在某些方面工作能力出色,比如說銷售,比如說財務能力.然後被提升為銷售經理,財務經理.所以對於這類人群的知識結構要求相對較高.除了相關的指揮,安排,組織,控制,協調等管理能力外還必須具備良好的專業知識,如物流部經理必須了解產品存放的條件,銜接相關知識,省直必須具備專業英語.

希望你不是刷分的人...我的回答能對你有幫助...

⑥ 決策是管理者必備的能力嗎

美國著名管理與決策大師赫伯·西蒙認為：「決策是管理的心臟，也就是說決策決定著組織發展的成敗，關繫到組織的生死存亡。」

既然決策這么重要，那領導者的決策能力也就非常重要了。中國有古語雲：「將之道，謀為首」。就是說，領導者的首要任務在於謀略，用今天的話來說，就是領導者的主要職責在於決策。決策貫穿了領導活動的全過程，是領導活動的核心，是領導者政治意志、管理意志的集中體現。一句話，決策是領導者的專業。

有人曾經作過統計分析：企業增加一個勞動力，可以取得１∶１．５的經濟效果；增加一個技術人員，可以取得１∶２．５的經濟效果；增加一個高層決策者，則可取得ｌ∶６的經濟效果。

德魯克認為，決策始於看法，而非始於「真相」。決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在「幾乎正確」和「可能錯誤」之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。

經濟學家周其仁曾經說到，決策的本質特徵是主觀選擇，決策是在信息不完全的情況下在未來的幾種可能性中做出一種選擇。當然在決策中可以縮小主觀性，但講到最後，決策都是主觀的。在決策中，決策者的能力至關重要。很多人都在問，決策能力從何而來？教育是一方面，但個人的悟性是另一方面。我們承認決策能力在人群中的分布是不平均的。

盛田昭夫是日本索尼公司的創始人之一。索尼有多種電子產品很出名，但最大的成功是隨身聽。隨身聽的誕生出自盛田的觀察，他發現年輕人喜歡聽音樂並經常處於運動中。盛田日後提起隨身聽的發明時說道：「我不相信會有任何市場調研報告可以告訴我們它會如此成功。公眾不曉得什麼是可能的，我們卻知道。」盛田沒有進行科學研究或民意測驗來證實消費者將購買隨身聽，他本能地意識到隨身聽會有銷路，盛田有了主張並去實施。索尼的故事告訴我們，高超的決策能力才是成功領導者的最本質特徵。

作為一個成功領導者，它的底線就是：擁有高超的決策能力。對企業管理者而言，這種能力是指企業家能發現其他實際或潛在競爭者不能發現的各種盈利的可能性，並通過自己的決策把這種可能性轉化為現實性。換句話講，能否通過自身的決策使企業連續盈利，是經營者能否成為企業家的關鍵所在。２０００年３月２４日，一家資產評估事務所對浙江正大青春寶集團總經理馮根生做出價值評估：他的貢獻價值為２．８億元，利潤貢獻價值為１．２億元，其管理要素對效益的綜合貢獻率為１５％～２０％，現階段為１８％。在管理要素中，決策佔５０％的比例。馮根生的決策貢獻率在８％~１０％左右。由此看來，企業家的決策能力對企業的發展起著極其重要的作用。

有人認為，領導者要成功地進行決策，必須具備優良的決策基因。決策基因決定著決策者的綜合決策水平。決策基因由經驗、知識、信息和思維方法四部分構成。經驗是決策者長期實踐得出來的決策邏輯，知識是決策者理論學習得出來的決策邏輯，信息是決策者通過觀察、溝通得到的信號，思維方法是決策者認識問題、分析問題的角度與線路。

決策基因是由經驗、知識、信息和思維方法整合出的邏輯整體，它們共同發揮作用。如果沒有經驗，僅憑知識、信息和思維方法，可以寫出學術論文，但要制定決策方案，就很可能與管理脫節；如果沒有知識，僅憑經驗、信息和思維方法，可以形成簡單的、低層次的決策方案，復雜的、高層次的決策方案則難以形成，因為缺乏思維廣度；如果沒有信息，僅憑知識、經驗和思維方法，則無法做出貼近實際、能夠解決實際問題的決策；若沒有思維方法，僅憑經驗、知識和信息，則很難把它們組合成一個有機整體。

決策基因是決策者「經營」決策的全部資產，其中經驗猶如固定資產，可長期發揮作用；知識好比是遞延資產，需要不斷更新，它不像經驗那樣容易保值；信息則是流動資金，流動性越好、信息流越大，決策就越有質量；而思維方法是無形資產，它是前三種資產組合的粘結劑。

⑦ 明茨伯格認為 管理者在企業扮演的三類角色是哪三類

管理者的角色可以從三個方面進行劃分：人際關系方面、信息方面、決策方面。

1、人際關系方面：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。

名茨伯格認為，人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者需要扮演一些禮儀性質的角色，需要領導員工共同為企業目標而努力奮斗，也要與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關系。

值得注意的是，杜拉克也曾提出過「管理者的角色」。在杜拉克看來，管理是一種無形的力量，這種力量必須通過各級管理者體現出來，而管理者所扮演的角色大體上分為三類：管理組織、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是處理好各種人際關系。這與名茨伯格的觀點大有「英雄所見略同」的意味。

2、信息方面：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。

名茨伯格重點研究了信息對於管理者的重要性，他認為決策的關鍵是對信息的把握，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息。從根本上來說，管理者必須為組織的信息暢通負責。

美國管理學家巴納德在其著作《經理人員的職能》中提到過正式組織的三要素：共同目標；貢獻的意願；信息溝通。與此相對應，他強調了經理人員的三項職能：（1）建立組織的共同目標；（2）促使組織成員為實現組織目標而作出貢獻；（3）建立和維持一個信息溝通的系統。而聯系前兩項職能的正是第三項的信息溝通。可以說，信息溝通是整個組織得以有效運轉的保障。這和名茨伯格亦有異曲同工之妙。

3、決策方面：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色。

名茨伯格提到，管理者要處理信息並得出結論，管理者要以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。管理者要做組織運轉故障的排除者，危機事件的處理者，還要作為談判者，與各種人和組織討價還價。

⑧ 人力資源管理者需要具備哪些能力

人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。

什麼是人力資源管理?三才

告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。

長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。

那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。

看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。

⑨ 美國中央情報局監聽多個國家，美國決策者如何根據收集到的情報採取行動

美國的監控丑聞在曝光之後，美國這個國家的公信力收到了非常嚴重的懷疑，而且也在世界范圍內讓美國的臉面掃地。但是實際上，美國決策者看到的並不是這些信息，或者說不全是這些信息。原因其實非常簡單。首先就是美國決策者其實美國CIA在監聽多個國家之後，並不是直接將收集到的信息遞交給美國的決策者，而是首先進行篩選，篩選出沒有實際作用的信息。其次就是交給情報分析部門進行分析，然後提煉出一個非常精髓的結論。最後就是美國的決策者們會根據這個有效的信息進行分析，同時在決策時候進行參考。從而得出最正確的結論，採取能夠創造最大利益的行動。

最後就是美國的決策者們會根據這個有效的信息進行分析，同時在決策時候進行參考。從而得出最正確的結論，採取能夠創造最大利益的行動。畢竟情報收集的根本目的就是為了謀求更多的利益不是么，而根據這些可靠的結論，美國的決策者們可以根據自己獲得的情報在談判或者處理危機的時候獲得更多的主動權。而且對於美國軍隊來說，一些戰場上的情報可以讓美國軍隊進行戰役復盤，從而獲得非常多的經驗。

⑩ 根據美國學者林布隆的觀點理性決策者應具備哪些

理性決策者應具備一下素質：

1、思想政治素質方面。要有馬克思主義理論素養，要有堅定正確的政治方向和政治立場，要有敏銳的政治鑒別力和高度的政治責任感，要有勤政為民、公正廉潔的思想情操。思想政治素質就是我們經常講的「德」。

2、文化知識素質方面。現代決策的綜合性、復雜性、全局性,要求決策者必須具備廣博的文化知識和合理的知識結構。具體來說，領導者合理的知識結構應當是：良好的政治理論基礎知識、嫻熟的現代管理知識、扎實的專業技術知識，行政決策者應該是某個方面的專家，而不應該是一個萬金油幹部，豐富的人文科學知識和自然科學知識，深厚的社會生活知識。

3、能力素質方面。行政決策者應該具備的能力素質包括:預測能力、決斷能力;組織協調能力、應變能力、獲取新知識的能力。

4、身心素質方面。行政決策工作是一項高強度的社會活，是具有全局性的高度綜合性的復雜勞動，決策者必須有良好的身體素質，尤其是要有良好的心理素質。