數據治理是什麼

A. 數據治理的什麼是主動型數據治理

我們如何朝著更主動的架構和數據治理模式前進？第一個要求是我們開始在多領域 MDM 系統中直接授權數據，分離傳統 CRM 和 ERP 系統中的數據錄入。當錄入系統和記錄系統為同一個系統時，應用程序架構很簡單。CRM 和 ERP 系統變成主數據的消費者 — 它們不再創建它。
但是，為了實現此有價值的簡化，需要靈活、用戶友好的界面。它有助於創建針對不同業務用戶（從臨時用戶到專家）組的用戶界面版本，同時仍然具有完整的數據管理控制台，數據管理員通過該控制台可處理需要人為判斷的問題，並跟蹤數據質量度量標准和解決異常。
多領域 MDM 系統本身的角色發生變化，從在別處輸入或更新的數據的被動接收者和整理者變為原始錄入系統和記錄系統。新記錄或修改後的記錄通過內部數據治理規則後，MDM 系統通過實時或接近實時的中間件將經過認證的記錄發布到 CRM 和 ERP 系統以及所有數據倉庫或分析系統。如果不需要實時或接近實時的反饋，新記錄和更改後的記錄可排隊等候，以便通過批量集成與企業的其它系統同步。
這一變化還消除了主要的復雜性原因。MDM 系統成為了源系統，企業中的其它應用程序和資料庫成為消費系統，而不是讓處於復雜源系統網路的中心的 MDM 系統位於左側，而消費系統位於右側。因此，省去了接近一半的系統集成工作量，並且還省去了映射源系統和其獨立且特殊方法（允許數據錄入返回到 MDM 系統）的工作。
這看上去是一個激進的步驟，但是它實際上是長期趨勢的延續。當企業應用程序套件最初變得通用時，公司假設它們的新 CRM 或 ERP 系統是唯一的真相來源。但是，隨著時間的推移，公司淪為擴散系統和資料庫的犧牲品。因此，沒有一個前台或後台系統擁有完整的主數據集。
如果您將要添加一個多領域 MDM 系統並承認 CRM 和 ERP 系統並不是設計用於管理主數據，為何不進行下一步驟並取消它們的創建、更新或刪除主數據的功能，而是允許這些系統只能讀取和處理主數據呢？

B. 數據治理顧問是做什麼的

就是企業的管理顧問。如果企業有什麼發展，找不到發展方向，提出對策建議。企業運行中遇到難題。企業發展遭遇瓶頸。企業大的項目建設。

C. 數據治理包含哪些內容數據治理有標准嗎

比起層出不窮的分析工具，分析思維才是數據分析師的核心。作為一名導師，希望幫每一位入門學員認識到該領域的核心競爭力是什麼。不要一頭扎進代碼的世界。

D. 數據治理的定義，有誰知道

關於企業法人治理結構的三個理論問題

1.法人治理結構

在人們簡單的理解中，企業法人治理結構幾乎就等於股東會、董事會、監事會和經理階層的權力分配模式。然而，企業法人治理結構的含義決不止此，甚至企業法人治理結構一詞也並不準確。從其英文原文看，更為嚴謹的用語是「公司治理結構」或「公司治理」，它主要是指公司制企業（即所謂的現代企業）的治理問題，而很少涉及合夥制和個人獨資企業等其他企業形態。

那麼，什麼是公司治理結構呢？顧名思義，公司治理結構問題是伴隨著現代公司制度的建立而產生的，盡管這一概念的使用已逐漸有泛化的趨勢。關於現代公司的概念國際上並無一個標準的定義，比較有代表性的是美國著名企業管理史學家錢德勒所給出的定義，即現代公司是指由支薪的高中層經理人員管理的多單位企業。上述定義揭示了現代公司的重要特徵，那就是企業的經營管理者不再是本家本人，而是職業經理人員。。現代公司之所以被稱為「現代」，關鍵就在於它實現了所有權與經營權（或者控制權）的分離，而與所有權和經營權合一的古典企業相區別。

歷史地看，現代公司的出現是生產社會化發展到一定階段的產物。生產社會化的發展使得生產所需要的投資規模超過了私人投資者所能承受的限度，這客觀上要求資本的集中；而大規模的投資如果由單個投資者所提供，也加大了其投資風險。因此單個投資者存在著分散投資風險的內在需求，從而以有限責任為基礎的股份公司應運而生，這正是現代公司的典型形式。

隨著企業規模的擴大和每個企業所有者人數的增加，所有者直接管理企業成為一種成本高昂的行為；同時由於個體之間存在著能力的差異，所有者未必是合格的企業家。因此從市場上選擇一個善於經營的人代表所有者管理企業就是理性的選擇，委託一代理關系由此產生，所有權和經營權實現分離。

但是由於委託人（所有者）和代理人（經營者）是不同的利益主體，具有不同的效用函數，因此二者之間潛在地存在著激勵不相容。而且代理人（經營者）擁有關於其自身知識、才能、掌握的機遇和努力程度等的私人信息，這都很難為委託人（所有者）所觀察和監督，而理性的代理人（經營者）又具有偷懶和機會主義動機，因而在委託人（所有者）與代理人（經營者）相比處於信息劣勢的情況下，必然有代理成本或激勵問題的產生。斯密最早觀察到了股份公司中存在的這種委託一代理矛盾，而berle和means進一步清晰地揭示了現代公司中所有權與控制權的分離和由此所產生的所有者的利益和經營者利益往往背道而馳的現象。

為了解決現代公司中廣泛存在的委託一代理問題，就必須設計一套相應的制度安排，使代理成本最小化，提高企業的經營績效，這種制度安排就是所謂的公司治理結構。

按照米勒的定義，公司治理是為了解決如下的委託一代理問題而產生的：「如何確知企業管理人員只取得為適當的、盈利的項目所需的資金，而不是比實際所需多？在經營管理中，經理人員應該遵循什麼標准或准則？誰將裁決經理人員是否真正成功地使用公司的資源：如果證明不是如此，誰負責以更好的經理人員替換他們？」

梅耶則將公司治理定義為：「公司賴以代表和服務於它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西。……公司治理的需求隨市場經濟中現代股份公司所有權與控制權相分離而產生。」

科克倫和沃特克指出：「公司治理問題包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人（stakeholder）的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：①誰從公司決策／高級管理階層的行動中受益；②誰應該從公司決策／高級管理階層的行動中受益？當在『是什麼』和『應該是什麼』之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現。」

錢穎一認為：「在經濟學家看來，公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業中有重大利害關系的團體――投資者（股東和貸款人）、經理人員、職工――之間的關系，並從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：①如何配置和行使控制權；②如何監督和評價董事會、經理人員和職工；③如何設計和實施激勵機制。」
吳敬璉更進一步將公司治理結構具體化為：「所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員（即高級經理人員）三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會託管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解僱權；高級經理人員受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會授權范圍內經營企業。」

張維迎在闡發扭力的觀點時指出：「公司治理結構狹義地講是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排，廣義地講是有關公司控制權和剩餘索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什麼狀態下實施控制、如何控制及風險和收益如何在不同企業成員之間分配等問題。因此，廣義的公司治理結構與企業所有權安排幾乎是同一個意思，或者更准確地講，公司治理結構只是企業所有機安排的具體化，企業所有權是公司治理結構的一個抽象概括。」
通過公司治理結構的上述定義和分析可以得出以下幾點結論：

（1）公司治理問題的產生，根源於現代公司中所有權與經營權的分離以由此所導致的委託一代理問題；

（2）司治理結構是由股東會、董事會、監事會。經理層等「物理層次」的組織架構，及聯結上述組織架構的責權利劃分、制衡關系和配套機制（決策、指揮、激勵、約束機制等）等游戲規則構成的有機整體；（3）公司治理的關鍵在於明確而合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，從而形成其有效的制衡關系。
2.有效的法人治理結構
由上文可知，公司治理結構問題之所以會出現，根源在於現代公司中的所有權與經營權的分離以及由此所派生出的委託一代理關系。為了更好地理解這個觀點，不妨舉例說明之。假定某投資人（所有者）投入資本建立了一家企業，出於各種原因（比如，這個投資者只有錢，但無經營才能；或者他覺得選一個代理人去經營更能使其投資獲得好的回報等），這個投資人並沒有直接經營這個企業，而是選了（或從市場上招聘了）一個人作為他的代理人去經營這個企業。這時，這個投資人將面臨兩個重要問題需要解決，一是他怎樣才能選到高素質的經營人才，二是他如何使這個選到的代理人努力工作為他創造效益。如果這兩個問題解決不好，這個投資人的投資將會面臨很大的風險，而解決這兩個問題的制度安排，就是所謂的公司治理結構。因此，公司治理結構決不是物理的「結構」或機械的「結構」，而是所謂的制度。但這種制度不是我們通常所理解的寫在紙上的制度，而是一種權力分配的安排。這種權力分配 由於依託於公司治理結構中的各種組織（股東會、董事會、監事會和經理層），而這些組織又彼此具有一定的獨立性，因此容易形成權力的制衡，有利於保障公司正常的決策和管理秩序。

從上面這個例子我們很自然地就會想到，如果這個投資人自己就是企業經營者，那麼上述復雜的制度設計是不是就會變得很簡單？答案是肯定的。試想，由於企業的經營收益是屬於投資人的，那麼他一定會有積極性努力工作把企業搞好；另一方面，他也一定會自我約束自己，避免作出錯誤的決策，使企業受損，因為投資的損失也是由他來承擔的。顯然當所有權和經營權統一的時候，公司治理結構處於理想狀態，因為激勵和約束可以實現匹配和自我強化。推而廣之，我們也就不難理解，當子公司不能達到母公司期望的收益的時候，母公司往往有減少子公司的經營自主權，轉由自己來經營的沖動，雖然這樣做未必會使子公司的經營狀況得以改善，但至少可以不必為激勵和約束子公司經營者費腦筋。

遺憾的是，雖然所有權和經營權相統一的古典業主制企業不存在復雜的公司治理問題，但實踐證明這種企業形態很難有大的發展，因此才有了所謂現代公司制企業的出現。這種現代企業，出於資本集中的目的匯集了眾多的投資人，已不可能由這些投資人自己來經營企業了。這一方面是因為，投資人如果都參與企業經營，其經營角色的安排會很難實現意見一致；另一方面是因為，投資人未必都有能力和意願直接參與企業經營。其結果最後就演化成，由投資人設計制度，選擇合適的代理人來委託經營，相應地公司治理結構的問題就凸現出來，成為現代企業制度的核心。

從公司治理結構的演化過程看，公司治理結構解決的主要問題就是對代理的激勵和約束問題，激勵的目的是為了使代理人有積極性為投資人的利益而努力工作，約束的目的是為了使代理人不至於由於自利而損害投資人的利益。為了激勵，就要使代理人有職、有權、有利，為了約束，就要使代理人的職位、權力、利益時刻受到監控、威脅，二者之間的制衡成為公司治理結構有效與否的關鍵。失去制衡的公司治理結構，只有兩個結果，一是代理人成為傀儡，二是內部人控制失控（insider control），二者都不利於企業的發展。

更深入的研究表明，公司治理結構的良好的權力制衡關系依賴於分散化的公司股權結構。只有公司股權具有相當的分散度，才不至於出現大股東大權獨攬控制公司管理層，從而損害小股東權益的情況。另一方面，如果股東過少，由於缺乏其他股東的力量平衡，股東之間爭奪企業控制權的權力斗爭的概率迅速增加，從而使企業經營陷入困境。但過度分散化的股權結構也不利於保證公司治理結構的有效性，因為如果股東過多且股權比例高度分散（如歐美等國的上市公司），那麼每一個股東都不會因自己對企業經營者的監督努力而獲得太多的收益，理性的選擇只能是「搭便車」（free rider），於是大家就都沒有積極性去監督企業的經營者，從而形成經營者大權獨攬的內部人控制現象，使企業經營陷入無序狀態。因此，理想的股權結構應當是股權既有一定的分散度，又不致過度分散的中間狀態，這樣相對的大股東就會有動力去監控企業經營者，使之不偏離正常的軌道。

當然，在西方發達市場經濟國家，針對上述情況，股東還可以通過其他一些方式來影響企業經營者的行為。「用腳投票」，即如果股東認為企業經營不善，他可以選擇拋出股票，從而引起股價下跌；這樣一來，其他潛在的股東就可以通過兼並、收購方式來掌握企業的控制權，進而撤換不稱職的經營者；另外，由於經理市場的存在，大量職業經理人對現職經營者形成無形的壓力，因為如果他經營無方，其他經理人就會取而代之，實現所謂的「代理權競爭」，而一旦一個企業的經營者因經營不善而失業，他將很難再找到比以前更好的工作了，這也迫使他在職期間努力工作。以上三種方式（用腳投票、兼並收購、代理權競爭）通常被稱之為企業的「外部治理」，與以董事會為核心的內部治理相區別。研究表明，內部治理與外部治理同時發揮作用才能保證公司治理結構的有效性。

為了保證公司治理結構的有效性，西方國家還發展了很多復雜的制度性安排，其中比較重要的一項就是關於董事會獨立性的安排，即公司章程中明確規定公司董事會必須有一定數量的獨立董事。在美國標准普爾1500家大公司中，獨立董事的比例為全部董事的62％，對有些人而言，作董事幾乎已成了一種職業。而且，在美國大公司的董事會中，一般都建立提名委員會、報酬委員會、審計委員會等專門委員會，而這些委員會的全部或者絕大部分成員都是由獨立董事擔任的。在上述三個核心委員會中，提名委員會主要負責對下一屆董事會成員和總經理人選的提名，報酬委員會主要研究和制訂對經理人員的薪酬計劃，審計委員會（相當於我國的監事會，美國公司中沒有獨立的監事會）主要負責對經理人員經營行為的審計和監督。由於這三個委員會基本上都是由獨立董事擔任的，因此，它不易受大股東的干預，容易作出獨立的、客觀的職業判斷，有利於提高公司治理結構的效率。

綜上所述，公司治理結構的有效性依賴於股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因沒，但其核心仍然在於權力的制衡，即任何權力都必須有另外的權力予以，監督、制約，如此形成聯動關系，使備種行為都能在各自職權的范圍內活動，以保證公司運轉的順暢。國內常見的「一人說了算」的體制都是對現代企業制度的背叛（因為現代企業制度形成權力制衡的根據在於法治，即依制度、規則行事，而不是從個人喜好出發故意牽制），從根本上與公司治理結構不相容，是必須予以澄清和反對的。

3.法人漢理結構所能解決的問題

企業法人治理結構作為現代企業制度的核心，近年來隨著很多有公司之名而無公司之實的所謂現代企業的經營失敗而得到了高度的強調。研究者普遍認為，很多改制後的所謂股份制公司之所以出現經營失敗，雖然原因很多，但主要的原因卻在於這些企業大多還「穿新鞋走老路」，即沒有建立規范的法人治理結構。這個觀點無疑抓住了問題的本質，因此，我們雖然不能說「一股就靈」，但我們也不能因為有些企業改製成了股份制公司，卻沒有按股份制公司的游戲規則去運作並重新陷入困境，而否定改制的必要性、動搖改制的決心、延緩改制的步伐。

當然，法人治理結構的建立並不是沒有成本的，首先，在企業內部建立董事會、監事會等機構是有管理成本發生的；其次，也許是更重要的，由這種組織架構實現決策和管理是有效率損失的。與經理層說了算的企業相比，決策程序增加了，形成決策的多數原則也一定程度上限制了企業家才能的發揮（因為，真理可能掌握在少數人手裡人但對於大企業而言，由於業務眾多，經營者不可能對每一項業務都有正確的判斷，因此需要集中集體智慧；另一方面，由於只有重大投資才需要董事會來決議，因．此為了避免可能的重大損失，必須由代表股東的董事會進行決策，因為這是董事會的責任所在。由此可見，在大企業內建立法人治理結構是必要的，在犧牲一定效率的代價下獲得了減少風險的收益，因此是合算的。

但對於規模不大、經營比較單一的小企業而言，建立復雜的法人治理結構是否有必要就很難有確定的答案。也許一人說了算對這、種小企業的發展更合適（事實上，這種小企業的投資者往往就是經營者）。但隨著企業規模的不斷擴大，對法人治理結構的需求迅速上升，當前許多發展壯大了的民營企業正在進行的「創業者的自我革命」就是這種需求的集中反映。因此，法人治理結構是與企業的規模和發展階段相聯系的，是狀態依存的，而不是絕對的。

另外，法人治理結構的建立只是為企業運行機制的高效創造了一種可能、一種制度保證，但它沒有也不可能解決所有的問題。由於企業內部的上下科層組織之間也存在一系列的委託一代理關系，而這種委託一代理問題的解決就必須加強管理。因此，加強管理是企業永恆的主題，即使法人治理結構沒有建立，也就是說企業的所有權分配關系還沒有理順，也不能妨礙企業內部加強管理，因為它與法人治理結構是兩個層面的問題（雖然企業內部管理必然受到法人治理結構的影響）。法人治理結構建立得是否規范反映的是股東之間的協調關系和法治意識，而內部管理的水平則反映的是經營者的管理能力和努力程度，二者不可偏頗。經常可以看到許多本來可以通過加強管理而提高效益的企業，卻一味地埋怨體制不順；也有許多建立了法人治理結構的所謂現代企業，由於忽視管理而難以走出困境。這充分說明，建立法人治理結構不是萬應靈葯，可以包治百病。改革和管理共同促進，才是我國國有企業走出困境的正確選擇。

E. 數據治理三個階段是什麼

數據治理分為四個階段：

第一階段，梳理企業信息，構建企業的數據資產庫。首先要清楚企業的數據模型、數據關系，對企業資產形成業務視圖、技術視圖等針對不同用戶視角的展示。

第二階段，建立管理流程，落地數據標准，提升數據質量。從企業角度梳理質量問題，緊抓標准落地。

第三階段，直接為用戶提供價值。本階段依賴於前兩個階段的建設，為用戶提供方便的獲取數據的途徑。

第四階段，為企業提供數據價值。通過多種手段對多種來源的數據進行分析，形成企業知識圖譜，體現數據的深層價值。

通過這4個階段的建設，建立起全企業的數據質量管控平台，以用戶為中心，由用戶使用數據並通過用戶的使用優化數據質量，既達到了數據治理的目標，也最大限度的發揮了數據的價值。

數據治理方案：

有關數據治理的問題並不能在企業的單一部門得到解決。這需要IT與業務部門進行協作，而且必須始終如一地進行協作，以改善數據的可靠性和質量，從而為關鍵業務方案提供支持，並確保遵守法規。

Informatica能夠提供企業級數據治理解決方案，該解決方案可以在本地或雲中使用，在傳統數據或大數據中均有使用案例，可以滿足業務和IT部門的需求。

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F. 數據治理的什麼是數據治理

信息系統建設發展到一定階段,數據資源將成為戰略資產,而有效的數據治理才是數 據資產形成的必要條件。
雖然以規范的方式來管理數據資產的理念已經被廣泛接受和認可，但是光有理念是不夠的，還需要組織架構、原則、過程和規則，以確保數據管理的各項職能得到正確的履行。
以企業財務管理為例，會計負責管理企業的金融資產，遵守相關制度和規定，同時接受審計員的監督；審計員負責監管金融資產的管理活動。數據治理扮演的角色與審計員類似，其作用就是確保企業的數據資產得到正確有效的管理。
由於切入視角和側重點不同，業界給出的數據治理定義已經不下幾十種，到目前為止還未形成一個統一標準的定義。
ITSS WG1認為數據治理包含以下幾方面內容
（1）確保信息利益相關者的需要評估，以達成一致的企業目標，這些企業目標需要通過對信息資源的獲取和管理實現；
（2）確保有效助力業務的決策機制和方向；
（3）確保績效和合規進行監督。
數據治理是指從使用零散數據變為使用統一主數據、從具有很少或沒有組織和流程治理到企業范圍內的綜合數據治理、從嘗試處理主數據混亂狀況到主數據井井有條的一個過程。
數據治理的全過程
數據治理其實是一種體系，是一個關注於信息系統執行層面的體系，這一體系的目的是整合IT與業務部門的知識和意見，通過一個類似於監督委員會或項目小組的虛擬組織對企業的信息化建設進行全方位的監管，這一組織的基礎是企業高層的授權和業務部門與IT部門的建設性合作。從范圍來講，數據治理涵蓋了從前端事務處理系統、後端業務資料庫到終端的數據分析，從源頭到終端再回到源頭形成一個閉環負反饋系統（控制理論中趨穩的系統）。從目的來講，數據治理就是要對數據的獲取、處理、使用進行監管（監管就是我們在執行層面對信息系統的負反饋），而監管的職能主要通過以下五個方面的執行力來保證——發現、監督、控制、溝通、整合

G. 數據治理包括哪些方面

從技術實施角度看，數據治理包含「理」「采」「存」「管」「用」這五個步驟，即業務和數據資源梳理、數據採集清洗、資料庫設計和存儲、數據管理、數據使用。

數據資源梳理：數據治理的第一個步驟是從業務的視角釐清組織的數據資源環境和數據資源清單，包含組織機構、業務事項、信息系統，以及以資料庫、網頁、文件和 API 介面形式存在的數據項資源，本步驟的輸出物為分門別類的數據資源清單。

數據採集清洗：通過可視化的 ETL 工具（例如阿里的 DataX，Pentaho Data Integration）將數據從來源端經過抽取 (extract)、轉換 (transform)、載入 (load) 至目的端的過程，目的是將散落和零亂的數據集中存儲起來。

基礎庫主題庫建設：一般情況下，可以將數據分為基礎數據、業務主題數據和分析數據。基礎數據一般指的是核心實體數據，或稱主數據，例如智慧城市中的人口、法人、地理信息、信用、電子證照等數據。主題數據一般指的是某個業務主題數據，例如市場監督管理局的食品監管、質量監督檢查、企業綜合監管等數據。而分析數據指的是基於業務主題數據綜合分析而得的分析結果數據，例如市場監督管理局的企業綜合評價、產業區域分布、高危企業分布等。那麼基礎庫和主題庫的建設就是在對業務理解的基礎上，基於易存儲、易管理、易使用的原則抽像數據存儲結構，說白了，就是基於一定的原則設計資料庫表結構，然後再根據數據資源清單設計數據採集清洗流程，將整潔干凈的數據存儲到資料庫或數據倉庫中。

元數據管理：元數據管理是對基礎庫和主題庫中的數據項屬性的管理，同時，將數據項的業務含義與數據項進行了關聯，便於業務人員也能夠理解資料庫中的數據欄位含義，並且，元數據是後面提到的自動化數據共享、數據交換和商業智能（BI）的基礎。需要注意的是，元數據管理一般是對基礎庫和主題庫中（即核心數據資產）的數據項屬性的管理，而數據資源清單是對各類數據來源的數據項的管理。

血緣追蹤：數據被業務場景使用時，發現數據錯誤，數據治理團隊需要快速定位數據來源，修復數據錯誤。那麼數據治理團隊需要知道業務團隊的數據來自於哪個核心庫，核心庫的數據又來自於哪個數據源頭。我們的實踐是在元數據和數據資源清單之間建立關聯關系，且業務團隊使用的數據項由元數據組合配置而來，這樣，就建立了數據使用場景與數據源頭之間的血緣關系。 數據資源目錄：數據資源目錄一般應用於數據共享的場景，例如政府部門之間的數據共享，數據資源目錄是基於業務場景和行業規范而創建，同時依託於元數據和基礎庫主題而實現自動化的數據申請和使用。

質量管理：數據價值的成功發掘必須依託於高質量的數據，唯有準確、完整、一致的數據才有使用價值。因此，需要從多維度來分析數據的質量，例如：偏移量、非空檢查、值域檢查、規范性檢查、重復性檢查、關聯關系檢查、離群值檢查、波動檢查等等。需要注意的是，優秀的數據質量模型的設計必須依賴於對業務的深刻理解，在技術上也推薦使用大數據相關技術來保障檢測性能和降低對業務系統的性能影響，例如 Hadoop，MapRece，HBase 等。

商業智能（BI）：數據治理的目的是使用，對於一個大型的數據倉庫來說，數據使用的場景和需求是多變的，那麼可以使用 BI 類的產品快速獲取需要的數據，並分析形成報表，像派可數據就屬於專業的BI廠商。

數據共享交換：數據共享包括組織內部和組織之間的數據共享，共享方式也分為庫表、文件和 API 介面三種共享方式，庫表共享比較直接粗暴，文件共享方式通過 ETL 工具做一個反向的數據交換也就可以實現。我們比較推薦的是 API 介面共享方式，在這種方式下，能夠讓中心數據倉庫保留數據所有權，把數據使用權通過 API 介面的形式進行了轉移。API 介面共享可以使用 API 網關實現，常見的功能是自動化的介面生成、申請審核、限流、限並發、多用戶隔離、調用統計、調用審計、黑白名單、調用監控、質量監控等等。

H. 數據管理和數據治理到底是不是一個概念

嚴格來說，數據管理與數據治理不能視為同一概念，兩者區別在於：數據管理是做關於數據架構、數據建模、數據集成等真正去接觸數據的事情；而數據治理則是要搞清楚誰應該管什麼、應該怎麼管、用什麼標准和制度去管這些問題。

I. 數據治理的什麼是應對型數據治理

應對型數據治理是指通過客戶關系管理 (CRM) 等「前台」應用程序和諸如 企業資源規劃 (ERP) 等「後台」應用程序授權主數據，例如客戶、產品、供應商、員工等。然後，數據移動工具將最新的或更新的主數據移動到多領域 MDM 系統中。它整理、匹配和合並數據，以創建或更新「黃金記錄」，然後同步回原始系統、其它企業應用程序以及數據倉庫或商業智能/分析系統。

J. 什麼是數據安全治理

數據治理是數據高效安全利用持續改進的一套管理機制和技術輔助工具有機結合的體系，其中包含數據管理的組織架構、數據管理模型、政策和體系，涉及數據標准要求、數據質量要求、數據影響度分析、工作流程、監督考核和輔助的技術工具等一系列體系性內容；數據治理涉及的技術主題包括元數據的定義和管理、數據質量的標准和檢驗、數據集成約定、主數據定義與管理、數據資產的明確與管理、數據交換范圍和規則、數據生命周期和數據安全的關聯性配套等多種技術和產品組成的體系化技術措施。
通過數據治理，能夠規范化業務系統中的數據，有利於充分利用和挖掘數據的價值，進一步促進業務的發展和精細化管理，實現和保障數字化轉型，體現經濟價值和社會價值。
嚴格來說，數據治理包含數據安全治理，數據安全屬於數據治理的一項重要內容，數據安全治理是數據治理的一個過程。