Ⅰ 收藏了！一文速覽醫葯行業數字化相關標准與規范
醫葯行業正在數字化轉型的浪潮中迎來關鍵變革，這一變革在2024年政府工作報告中得到了首次強調，提出通過「新質生產力」來推動行業的發展。中國政府通過頂層設計，明確了支持數字經濟的政策，尤其是在人工智慧、大數據等新興技術在智慧醫療等領域的應用。國家葯監局和行業協會發布的相關政策與標准，為醫葯產業的數字化轉型提供了清晰的指導和監管框架。
國家級政策中，《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃》強調培育數字產業，並在醫葯領域開展試點，為行業未來指明了方向。地方政府和行業協會的政策則更加細化，如上海市政府的積極舉措，不僅關注企業轉型路徑，還致力於構建健康產業生態。生物醫葯企業的數字化轉型中，新一代信息技術在研發、生產、管理等環節發揮核心作用，形成了一套包括工藝設備層、網路通信層等在內的五層二列技術框架，確保合規與安全。
要了解這些詳細信息，可以參考團體標准官網和《生物醫葯企業數字化轉型白皮書》等資料。盡管政策更新快速，本文提供的是一個全面的概述，歡迎您補充遺漏，共同推動醫葯行業數字化進程。
Ⅱ 百度公司的成長歷程是什麼
網路由弱變強的成長歷程
網路, 歷程, 成長網路, 歷程, 成長
1999年底，當納斯達克指數從2500點躍升至3000點，又用了一個半月時間沖至4000點，31歲的李彥宏正在給自己籌備中的公司起名字。他已在美國搜索引擎公司Infoseek工作3年，但他想到的是Infoseek的競爭對手Inktomi。忘了在哪裡看過，Inktomi一詞為印第安語，意為「智慧的蜘蛛」。李推想：如果一個出自印第安語的品牌可以被美國用戶認同，那麼如果有一天自己的公司變成一家世界級公司，給它起一個源於古代中國的名字也是沒問題的。於是，在1990年代末，中國網路公司普遍採用Sohoo、Ctrip、eLong等中英夾雜的品牌時，他從宋詞中選取了「網路」二字。
在之後的8年裡，李彥宏對外進行過無數次「網路」一詞的解讀，但他從未談及與Inktomi的淵源以及隱含著的國際化夢想。 這的確不是一個能夠輕易引得共鳴的想法。2002年起，李彥宏每年都會在公司董事會上提出國際化設想，屢遭否定。即使到了2006年底，網路在中國的成功已經難以撼動，當它宣布進軍日本時，仍被搜狐創始人張朝陽揶揄說：「他們聽華爾街的聲音太多了，可能覺得這樣能更快賺錢。」 對於此類質疑，李彥宏有一個直截了當的反問：「為什麼沒有人質疑美國公司說：美國市場那麼大，你為什麼還要做美國以外的市場？」2007年11月中旬，極少接受采訪的李對《環球企業家》說：「15年之後，網路的收入應該有50%以上是來自中國之外的。」 雖然年近不惑，但李毫無中年發福的跡象，而他的面孔也彷彿比真實年齡要年輕10歲。與他同一時期創業的人們，已有不少開始將精力分散到投資及享受生活上，李還從未扮演過天使投資人的角色。平日里，他用著一個1980年代常見的帶蓋陶瓷茶杯，要在辦公區穿行數十步，去到公用飲水機處打水。 他或許是2000年那一撥「知識英雄」里最不為人熟悉的。上市之前，李很少作秀，上市後，外界熱情關注其快速增長的財富，他更不願將自己塑造成「一夜暴富」的代表。一名已經離開網路的創業元老說李是那種「相信酒香不怕巷子深的人」。
很長時間以來，他被打上了太多標簽：內向、低調、專注、謹慎——在色彩豐富的網路業，李的個性太傳統，彷彿是從管理著作中走出來的「沉靜型領導」。而李彥宏和網路的故事，則被簡單概括為一次專注的勝利：這個學習圖書情報專業，在美國第一波網路大潮時就職於搜索引擎公司Infoseek的搜索技術信徒，以極大的堅持迎來了科技產業的一個「範式變遷」（paradigmshift）。 這些評判並不算錯，但多少掩藏了李的另外一些側面。比如，外面看來，李彥宏的人生過渡很平滑，從創業之初就不缺資金，又有Overture和Google這樣的同行開拓、試錯，於是網路總是步子很順。長久以來，人們無從知曉，李彥宏的國際化本能，以及在互聯網這個講求隨機應變的行業里浸淫了11年，他還會試著以15年為時間框架進行思考。人們更難知悉，上市以來，李彥宏究竟在想什麼，他有何改變。
雙重角色
試圖了解現在的李彥宏，你必須首先認識「李彥宏1.0」（或者說，「李彥宏beta」）。
「李彥宏的一個優點，是他比較沉得住氣。決策時比較冷靜，平時不太受外界誘惑」，曾率領3721與網路競爭數年的周鴻說。在中國互聯網業，周鴻堪稱快和強勢的代表，但至少在搜索引擎這場競爭中，他自認為輸給了李。在他看來，除去運氣因素，李的決策看起來更慢也更理性，的確影響了網路的命運。
除了在搜索產品上的競爭，周還與李彥宏有過兩次資本層面的擦肩而過。一次是2003年時，3721與網路幾乎合並，另一次是兩家公司分別與雅虎談收購事宜。李彥宏會和3721、雅虎交涉，似乎說明就像所有創業者一樣，他也曾對網路的獨立發展產生過些許疑慮，但結果是，他不止一次地將這種恐懼控制住了。隨著3721售予雅虎，網路進入了一個競爭阻力漸弱的階段。
周所提到的沉穩、平靜，是李在絕大多數時刻扮演的角色。1999年李彥宏和徐勇創立網路時，就刻意打造一傢具有矽谷氣質的企業：招募一流人才、建立平等溝通的氣氛、容忍失敗（請於Gemag.com.cn查看本刊2006年12月號文章《出網路記》）。比如其技術骨幹王夢秋在進入網路之時，對公司的最大感受是大家說話都非常直接坦率，「說一件事情不用從天氣談起」。與此相對應的，多數時候，李彥宏和徐勇都並非強勢的干預者，也因此，在行業內，網路通常不是以最快的速度應對市場變化的公司。
如果李彥宏只是如此沉靜、務實，網路就很難完成戰略上的躍進——除非李設定的方向始終是正確的，當然，永遠正確也就意味著少承擔風險。而這種「務實」又是李彥宏所反對的。他說自己的風格是：「在大的決策上，我敢於冒進，但在執行層面務實，有很多備選方案。」 因此，常為外界忽視的是，李懂得如何在必要時，切換到鐵腕的模式。 關於李的「階段性強勢」，最恰當的說明是2002年的「閃電計劃」。這個幾乎決定了網路命運的大動作，一直很少被外界充分談論。 2001年9月，李力主網路結束此前將搜索技術提供給各大門戶的運作模式，在擁有中國80%市場份額的情況下，終止與門戶合作，並推出了自己的網站和競價排名。李作出這一決定的理由是，在中國互聯網的冬天，各家網站只想要「最便宜的技術」，而不是「最好的技術」，這讓他感覺不佳。 一個必須強調的細節是，一向謹慎的李彥宏這次變招，也因為他看到了美國的Overture推出的競價排名——業內人士回憶，網路對此事反應之快，甚至超過身在美國市場的雅虎。 「我辭去原來的工作，放棄那麼多股票期權，並不是要做一個平庸的公司，可以活下去就行了，」李曾說，「每次我跟投資人講的時候，都是說你要往前看，看一年以後兩年以後會是什麼樣子，甚至三年五年後是什麼樣子。」
由此，網路主動成為了Google的直接競爭對手。而且，是一個當時看起來明顯落後的對手。 2002年3月，李把公司的十餘名骨幹召集起來，說出了一個可謂激進的想法：9個月內，將網路的日訪問頁面提升十倍，並在頁面反應速率和內容更新頻率全面超越Google。為此，他要求這些上班時間並不固定的工程師，每周兩次在早9點召開例會。動員會結束後，工程師們直接去購買了床墊，堆在會議室。 之後的九個月里，網路的團隊以「快、准、全、新」為目標，每周維持兩三項重大改進上線，最終在當年底，確保六成技術指標超越了Google。可以說，這一年中，李從方向制定者變成產品經理，奠定了日後網路的成長曲線，以及在2005年8月的順利IPO。
喜與悲
隨著2005年8月5日網路的IPO，李彥宏的一種生活結束了。
外界所看到的，是網路首日股價上漲353.85%，以及接下來11個季度收入翻倍。但還有更多外界不太容易感受到的變化。比如，直到網路上市時，多數人還將它視為「中國的Google」，而Google正式進軍中國也的確讓網路嚴陣以待，但接下來的市場表現讓人們傾向於相信，至少在幾年內，網路的地位已經很難被任何外界力量撼動了——網路進入了沒有明確對手的階段。 但李彥宏沒法停下來。當《環球企業家》問他最近在想什麼，他的回答是：「很多時候，一個領域、一些新的公司起來，不是因為這個新的公司做了什麼不得了的事兒，更多的時候是因為老的公司犯了錯誤，它有一些很重要的方面沒有顧及到。」
2006年以來，他開始對外界表達一種憂慮：中國在網民數量和GDP都已超過英國，但中國的搜索廣告市場不過4億美元規模，大概是英國的1/5。「媒體上報道中文的搜索量很可能已經超過了美國。這么大一個搜索量的情況下，整個付費搜索市場這么小，實際上意味著大量的搜索量被浪費掉了」，李說，中國的互聯網市場不夠成熟，讓他頗有沮喪感。 這的確像一個兩難困境。網路誠然需要專注，但略顯無奈的是，它的利潤比那些成立不久的網游公司還少。2007年第三季度，網路的凈利潤為1.817億元人民幣，而2006年才進入市場的巨人網路，靠《征途》一款游戲就在這個季度獲得了2.9億元的凈利潤。而且，似乎專注開發搜索相關產品，也很難給網路帶來另一根利潤支柱：Google將廣告嵌入聯盟網站的AdSense技術為其帶來約40%的收入，但李彥宏覺得，如果流量質量更好的Bai.com還有大量搜索行為沒有被匹配好廣告，現在去「大力開發網站聯盟的流量價值，是不是一個正確的選擇，都是一個問題」。
而讓業界稱羨的網路的高股價，也有可能變成一把雙刃劍。就像軍事家所說的那樣：「沒有什麼比完全的勝利更能促進軍隊的頹廢了。」 網路上市之初，已經有一些創業元老陸續離開，其中包括CTO劉建國、首席架構師周利民、大搜索部高級經理諶振宇等人。對於留下來的員工，網路也需要給出一個解釋：員工的努力，與網路一年間從100美元變成400美元的股價表現，究竟在多大程度上是正向相關的？ 至少在外界，關於網路執行力的擔憂逐漸多了起來：網路上一款轟動產品，還是2003年的貼吧。而它那款傳聞中在2007年初就將面世的即時通訊軟體，外界仍未見蹤影。
「網路本身的機制在大方向上是不會有什麼問題的，」李彥宏說。但當被問及什麼是潛在風險，他的答案是：「細節的東西，如果要說的話，那就很多了。如果往比較負面說的話，可以說是危機重重。」
「國際化就是本土化」
不難理解國際化對於李彥宏是怎樣的一張牌。
李將進軍日本定義為對網路核心競爭力的一次測試：在中國行之有效的方法是否在國外也有效？在目前網路的增長態勢和股價勢頭下，這種測試的成本不高，但收效卻可能是雙倍的：既實現了收入增長，又在公司內重新營造起創業氣氛。 但問題是：網路靠什麼國際化？ 免費的互聯網服務，註定了網路不可能像絕大多數中國公司國際化一樣，以中國低廉的勞動力作競爭優勢。如果靠服務質量，網路能在哪個發達國家闖出名堂？ 英語國家被首先排除：與Google在全球針鋒相對仍顯太早。近鄰市場里，韓國也並非一個合適的選擇。2003年，李彥宏考察過一次韓國市場，那裡排名前三的搜索引擎都是當地公司，「我們不知道人家為什麼成功」。 好消息是，經濟規模五六倍於中國搜索引擎市場的日本，似乎仍有機會。在日本領先的搜索公司是雅虎和Google——兩家網路異常熟悉的競爭對手——最近幾年，Google份額大幅上漲，也說明這個市場並不排外，只要努力就會有回報。 而且，李能夠感覺到市場需求。2006年，他在日本曾僱用日本一家互聯網咨詢公司一起調研競爭對手的產品。當李彥宏指著Google日本的頁面上「Iamfeelinglucky」的按鈕問該咨詢公司人員：「這個按鈕有什麼作用」，對方給不出答案。這堅定了李的一個判斷：即使Google仍沒有做到針對日本網民定向設計產品。而雅虎的搜索技術在美國，縱使孫正義的日本雅虎團隊足夠熟悉當地需求，仍然是技術和用戶體驗脫離的「兩張皮」的運作模式。 從網路的角度，需要經受考驗的，是被李彥宏視為公司核心競爭力的「對用戶的了解和對市場的了解」。
接受本刊采訪時，網路技術總監崔珊珊提到了當年網路上市時候的招股說明書，當時，為了表達網路對中國市場尤為了解，招股說明書的首頁上是英文的「I」在中文中的38種表達法，比如「我」、「俺」、「鄙人」等等。 「這很容易形成誤解，」崔珊珊說，「事實上，並不是僅僅因為我們是中國人，才能在中國市場做得好，那樣的話我們將無法進軍日本。」
2006年7月時，網路內部正式開始日文搜索引擎的研發。這個團隊並非專職，也幾乎不懂日文，只是憑借中文搜索分詞經驗和一名翻譯，就在一個月之內完成了從中文切詞到日文切詞之間的轉化。當可行性被驗證之後，網路才在北京總部建立起專門的日文搜索研發團隊。除了日常開發之外，這個團隊還需要跟著專門請來的日文教授進行日語學習，成績定期考核，計入個人績效之中。 整個2007年，除了將日文搜索上線，網路在日本最主要的工作是組建本土團隊，並把當年網路的創業方式復制一次。 在日本，李彥宏的招聘要求是「日本人，對互聯網和搜索引擎有著深刻了解」，但是並不要求學歷和工作經歷，甚至不要求會中文或英文。對於網路來說，這相當於找到了日本市場容易受到忽視的一群人——不會英文的日本人，在美國公司甚至本國公司都不會得到重用，但往往這群人中，能有「資深網民」。除了技術人員，網路還招募了來自廣告的專業人員，李解釋說：「搜索引擎從本質上說是一個媒體，以廣告收入為主要收入來源。而廣告公司的人，是比較容易能夠理解搜索引擎和互聯網網站的發展的。」 但當被問及日本市場需要做什麼樣的產品時，李彥宏和網路產品副總裁俞軍均表示「不知道」：這需要由當地團隊決定，他們只教授「方法論」。
正如人們常說的，國際化沒有回頭路。李彥宏在心態上做好准備了嗎？ 「你覺得我們需要有退路嗎？」李反問。
立憲
無論網路的國際化能否立竿見影，網路都必須解答一個切實的問題：當公司收入翻倍，中高層的能力是否也能提升一倍？ 2007年初，網路的員工約為3000名，到年底時，這個數字變成了6000。想讓員工保持創業時期的熱情，就變得越來越艱難。有老員工抱怨稱，擴張策略放低了招聘門檻。而新員工則不免因為沒有期權而覺得收入相對偏少。
這些都是李彥宏已經思考一年的問題。 上市之後，李的角色也在隨著公司的成長而成長——他越來越不可能再去扮演產品經理，而需要不停留意「木桶」的哪一塊板子有待補長。 有些事情是可以一眼看到的。比如，網路的期權主要集中在前300名員工，怎麼對後來的人才造成吸引？此外，網路早年最獨特的人才培養機制是讓實習生像正常員工一樣工作，每個人都要給自己的職位培養接班人，但這是在一個人員規模相對穩定的情況下進行的，當員工數量驟然翻倍呢？
2006年底，在網路效力了7年的CTO劉建國申請離職，李彥宏隨後找到自己在Infoseek時的導師張以緯(WilliamI.Chang)，希望對方推薦相應的接替人選。但張以緯跟李談的，並不是技術問題，而是網路更需要一套吸引和培養人才的有效機制。 正如李一向的風格，他當時沒有說什麼，但幾天後，他再次致電張以緯，直入主題：你來網路怎麼樣？ 張當時正在經營自己的公司，但在李的邀請下，他飛到了北京，用5天時間，每天15個小時與網路的各個高層一對一面談。甚至他原本用於婉拒的說法——自己希望更多時間呆在美國——也被李彥宏接受了。於是，2007年1月5日，張以緯正式以首席科學家的身份加盟。
外界一度將這名Infoseek前CTO的加盟理解為網路即將進行技術架構革命，但張以緯對《環球企業家》否定了這種說法，他把自己的首要任務描述為「立憲」：「不去指導任何細節，而是找到一個組織結構，樹立一個培養人才的機制。」 而他開始在網路的正式工作，仍是與員工密切交談。據張回憶，在數不清的面談中，和他聊了五個小時以上的員工並不在少數。每次在聊天的最後，他都會讓每個人推薦下一個值得一談的人。 幾周下來，張以緯開始著眼於兩個方面：技術部門員工的考核體系和激勵機制。在網路，員工和團隊的審評是按效率，如果產品做得快且質量穩定就能獲得較高評級，這樣的直接後果，是員工只能用加班來提高效率，從而忽略了產品架構的優化。「我希望他們有時間多思考，而不是陷於加班的巨大壓力之中。」張說。 在此考慮下，張以緯首先在技術部的每個分部門都建立了技術委員會，由工程師擔當委員，負責審評員工產品以及評定員工的技術職稱。在審評標准中，增加了兩個重要方面：一是技術價值，即所開發產品的質量和架構，其對公司的價值及未來價值；其二是人力資源價值。即在開發此項產品中工程師有沒有提高。此項改革實施之後，首先能使工程師在開發產品時更注重其內在結構，也能使技術委員會的工程師開闊視野，獲得成長。
同時，張還試圖建立更科學的績效評估體系。此前，網路員工項目進展和技術考核都由「經理」評定，而張建議讓技術委員會接手員工的技術考核。另外，在上級員工的績效評定中，也讓他管理的下級員工參與打分。 最重要的是，在此基礎上，張以緯可以著手下一個棘手的項目：薪酬體系調整。據說李彥宏有調整薪酬體系的想法久矣，但這牽扯的因素實在太多。首先，技術委員會對員工的考核保證了薪酬體系調整的客觀性。張隨後確定調薪原則，比如根據每個人的潛力而不是現有能力給員工股票，這種潛力的評價，一方面基於技術委員會的考核，另一方面在於和該員工談的過程中張以緯對其的判斷。 據稱，2007年，網路應屆畢業生的工資已經比前一年漲了至少30%，其中有程序員的年薪達到了30萬元。
專注？
在國際化開始的同時，網路已經走出了和Google不同的產品道路。
2005年以來，它先用貼吧、知道、網路、空間陸續構建了一個圍繞著搜索展開的社區。而在2007年，它又先後進入了C2C和新聞領域。 那個以往高度強調專注的李彥宏，已經難以保持專注了？ 李彥宏說，他認為「網路產品的線索感還是非常強的」：「搜索這個詞，含義已經有點窄了，因為我們真正要做的事情是讓人們更便捷地獲取信息」。 這個說法誠然不錯，但外界需要知道，在搜索這個大概念下，網路有可能做什麼？或可能不做什麼？——對於中國互聯網業的創業者，太早撞到網路並不是好消息。 但這個標准很難界定。按照網路內部的說法，在考慮是否進行一項產品開發時，他們主要思考三個問題：用戶是不是有需求？現有的產品是不是已經將用戶需求滿足得很好？網路來做這個的優勢在哪裡？ 注意它們的排序：網路的優勢被放在了第三個被考量的位置。 就C2C這款產品，有很多理由可以說明網路應該做它：C2C產品的本質是一個產品搜索；網路被搜索的關鍵詞中，有很大部分是產品搜索。但李彥宏關於它最直接的一個判斷是：「C2C在中國只有很短的歷史，目前做的公司還很少，這就意味著它一定是不完善的。」
如果一定要對網路的產品脈絡進行總結，那或許應該是：在信息搜索的基礎上，逐漸強化各種人的關聯。 一個相對明顯的趨勢是，隨著網路業的發展，互聯網由以信息為中心變成以人為中心，人的角色在網上越來越清晰，從博客等以人為主體的產品的興起便可見一斑。早期，在網路貼吧中，為了使產品簡潔、功能清晰，網路產品部門並不在其中加入簽名檔、頭像等內容，而發現用戶越來越多的「結識」慾望之後，網路推出了網路空間以及用關鍵詞進行連接的交友產品。 在網路的產品人員看來，在交友和未來的IM戰略中，網路的優勢在於，點擊每位用戶個人描述中的關鍵詞，便能找到有共同特點或興趣之人——共同特徵和共同興趣是交友的重要基礎，能解決現有IM工具無效溝通時間過多的問題。 如今，網路的產品經理甚至會為一款產品缺乏人際交互的品質而淡化一些功能。在網路2006年推出的新產品網路空間之中，有剛加入網路的工程師提出建議，希望空間的相冊能做成Flickr那樣的圖片交流社區。產品部門的人用分析數據表示：在Flickr中，只有極少數的圖片形成了交流，而大部分人只把它當成存儲照片的空間，並未形成一個真正的圖片社區，除了炫之外並不實用。
當然，一個大有誘惑的話題是：當網路不停進入其他領域，它會不會成為一個中國的微軟？而當它進入騰訊和阿里巴巴的地盤，會不會讓這個行業的重量級選手產生新的合縱連橫？ 可能性並非不存在。在整個行業都已意識到搜索引擎的戰略地位時，重量級的選手總要在網路和Google之間做出選擇。很長時間以來，阿里巴巴始終是網路和Google的廣告大客戶，但當網路進入C2C領域，至少淘寶的廣告投放就會不可避免的傾斜——沒有人會甘於用自己的資金將對手養胖。 同樣重要的是，馬雲和馬化騰都有充足的資金，這就意味著他們有時間與耐心，去打一場漫長的搜索戰爭。至少目前看來，馬化騰對韓國搜索公司的研究已經有了不少心得（請參見本期另一篇封面文章《後企鵝時代》）。
對於這些猜測，李彥宏說他在媒體上看到很多，但是在業界的交流中沒有聽到。「難道像網路這樣的公司，就不能去創新，不能去做一些新的東西了嗎？」李反問。他也迴避了IM產品會不會明確給出挑戰騰訊信號的問題，他說：「騰訊已經在用Google，這個對我們來說沒有本質的影響。」
Ⅲ 現代醫葯面臨的問題有哪些
現代社會，世界的經濟飛速發展，我國企業之間依賴感加強，客戶的需求也越來越個性化，企業改變競爭加大，進行供應鏈的管理。從20世紀末至今，我國的供應鏈管理在許多企業得到了應用。眾多的企業開始尋找其他解決辦法去優化產品的供應鏈體系。前我國的醫葯行業供應鏈雖然在管理技術、流通環節等方面取得了一定進步但是供應鏈的現狀依然不容樂觀。隨著經濟全球化的程度不斷加深，許多外資注入我國，我國的醫葯企業面臨巨大的國際競爭壓力，很多大規模的醫葯企業開始與外資合作，跨國醫葯物流企業逐漸發展起來。
我國醫療企業供應鏈中存在運營效率較低，市場規模較小、數量眾多、集中、集聚率低等問題，而且供應鏈企業之間的信息、資金、交流不暢，使得葯品供應鏈在長期以來都存在混亂現象，從計劃與采購、入庫與保管、葯房葯品領用及發葯以及患者用葯後的不良反應的處理等各個方面，葯品供應管理都有著很多的缺陷。
葯品供應鏈現狀分析
1，醫葯流通的渠道混亂，不易監管
我國的醫葯流通渠道主要涉及到醫葯產品生產廠家、批發商、零售商、患者等幾個方面，表面看起來只有幾個參與單位，但是，卻可以變幻出幾種不同的葯品供應鏈模式。如醫葯生產商-批發商-零售商-患者。再如醫葯生產商-零售商-患者。有些會省去部分環節。這些不同的渠道，給監管部門增加了監管難度，同時對於患者自身的使用方便也產生了一定的障礙。
2，供應鏈涉及面多 目前的醫葯供應鏈里，從原料供應商、葯品生產商到批發商，然後是零售商，最終到達醫院或者葯店。一方面造成了價格的不統一，另一方面在產品供應、質量保證等方面也存在隱患。3，醫葯供應鏈成本高
從葯品原料進入生產車間到製成葯品，這中間的費用成本很低，但是葯品在到達患者手中過程中的流通費用可以佔到總成本的一大部分。雖然醫葯生產企業及各級批發商、零售商表面看起來沒有受到什麼損失，但是從隱性意義上說，患者對於高葯價所產生的抵觸抗拒情緒間接的影響到了葯品生產企業及各級流通企業的利益。
目前的醫葯供應鏈中存在的問題
1，庫存問題 醫葯供應采購模式中，各級批發商零售商都是根據自己的市場了解狀況決定自己的庫存，沒有形成一個有序高效的庫存模式。並且相互之間由於缺乏有效的信息共享，很難實現一個葯品資源的有效配置。
2，風險問題
由於涉及了很多的批發商、零售商，各家在運輸條件、貯藏設備等方面存在差異，因而，在保證同樣的產品出廠後仍然保持相同的品質方面有難度。而葯品作為關於患者性命的特殊商品，對於質量的要求是很高的。因為監管難度的增加使得葯品在到達患者手中之前的風險系數一再提高。
3，采購成本問題
在多級批發商、零星分布的葯店及醫院葯房裡，由於「各自為政」，相互之間信息不共享等原因，加之在葯品采購過程中，生產商、供應商需要進行必須的談判、手續落實等情況，都使得葯品物流成本增加了，進而影響到采購成本。
4，醫患問題
葯品作為特殊的消費品，在涉及到經濟利益時，往往會有不法行為發生。醫生作為專業的技術知識掌握者，可以利用這種優勢來謀取自身利益的最大化，因而在給患者開葯中，經常出現濫用抗生素、使用昂貴的替代葯品等現象，給患者造成肉體上的痛苦不說，還會造成經濟上的損失。
醫葯供應鏈發展趨勢 在國內醫葯改革的大背景下，未來醫葯商業公司可能就是配送公司+信息公司+融資公司，在新的政策和市場環境下，物流定位越清晰明確，戰略落地才能更為快速有力。
1. 物流集中度、專業化進一步提升 由於「兩票制」實施後葯品生產企業需要直接面對省級甚至地市級商業公司，管理難度隨之加大，因此生產企業更願意選擇與有實力的集團型商業公司合作，導致諸多中小型醫葯企業退出市場或加入集團性商業企業，由此行業集中度將會大幅提升，從而推動供應鏈高效協同，爭取更多的市場份額。隨著「兩票制」推進，流通企業要主動為上游生產企業提供更好的服務與便利，推動供應鏈高效協同。 2. 物流網路運營 國家醫葯政策、市場環境對醫葯物流提出了更多的要求，如銷售規模擴張對庫容的挑戰；全國各地葯監部門對醫葯倉儲配送質量提出更高的要求；葯品零差率、上下游終端將進一步壓縮醫葯流通企業利潤，迫使企業要進一步提高資金使用效率；越來越多的外圍競爭者湧入醫葯商業，在保障醫葯供應的基礎上對葯品配送效率提出更高的要求等。隨著市場及政策的變化，物流網路扁平化及多倉一體化是大勢所趨。
3. 醫葯公司職能轉型 從關系維護、渠道拓展、政策爭取、墊資、收款、物流配送，逐步向營銷服務、葯事管理、健康服務、物流專業配送等轉型，以客戶為中心的服務意識、理念將逐步加強，行業整體服務水平將得到明顯提升。對於相對封閉、保守的醫葯流通行業，雖然醫葯物流有其特殊性和專業性，但是隨著社會物流能力的逐步提升，醫葯企業需要以更加開放、共享、包容的心態積極融入到大的社會專業物流體系裡去，利用社會化資源、合資等方式，只有這樣才能降低物流成本，提高物流服務能力。如順豐通過收購四川一傢具有GSP資質的企業，在四川、廣東建設現代醫葯物流中心，力圖進入醫葯物流行業。
4.物流自動化和現代化水平提升 目前除了幾家大型醫葯商業企業物流網路、規模、能力、信息化水平較好外，行業整體物流現狀與能力不容樂觀，普遍存在對物流的核心競爭力認識不足，重視度不夠的情況。伴隨著去中心化、互聯網體驗經濟的沖擊，物流信息技術，特別是移動互聯網、大數據、雲計算等技術應用水平將大幅度提升，行業發展將充分依賴信息化技術實現物流全程可視化、可控、可管理和可追溯。