① 計算機專業有什麼學的
計算機專業類包括計算機科學與技術、軟體工程、網路工程、信息安全等七八個專業，與該專業最為相關的幾個課程內容就是計算機網路、C語言、計算機的組裝和維修維護、區域網的組建等等。
主要課程
主要課程有計算機應用基礎、應用文寫作、數學、英語、德育、電工與電子技術、計算機網路技術、C語言、計算機組裝與維修、企業網安全高級技術、企業網綜合管理、windows server 2008操作系統。
還有區域網組建、Linux伺服器操作系統、網路設備與網路技術（主要學習思科、華為公司設備的配置、管理、調試）、SQL Server、網路綜合布線技術、CAD繪圖等。
發展趨勢
市場經濟的發展、計算機應用的家庭化、普及化，信息產業的規模化，推動了計算機技術人才市場的發展，特別是加入世貿組織以後，計算機應用人才更是供不應求。隨著外包的發展，需求加大。
一個讓人大跌眼鏡的結論：有報道稱2010年計算機專業在中國的失業率排在所有專業首位，中國計算機人才市場嚴重的供大於求。按照網上流傳的《2010年大學生就業藍皮書》，計算機相關專業被列為高職失業率第一、本科失業率第二專業。
事實是：「從另外一個角度看問題，幾乎找不到一所學校沒有計算機專業，傳統計算機教學都偏基礎偏理論，為什麼後來又細分出軟體學院？就是看到計算機本科教育有偏頗，計算機學科不能學純粹理論搞研究。」
核心的專業課程：計算機網路、計算機組成原理、操作系統、編譯原理、數據結構與演算法、資料庫原理、網頁設計、C語言程序設計、C++面向對象設計、資料庫應用微型計算機技術、單片機技術、嵌入式系統、嵌入式操作系統、嵌入式設計與應用、數字邏輯電路、電路電子技術、移動設備應用軟體開發等。
主要包括嵌入式應用開發初級程序員、設計師、工程師，嵌入式電子產品生產技術員，嵌入式系統相關產品的售前、售後技術支持工程師等。
編程知識是計算機相關專業需要重點學習的內容之一，編程知識涉及到的內容比較多，除了程序設計語言之外，還涉及到數據結構知識、編譯原理知識和資料庫知識等，可以說編程語言是打開計算機技術大門的鑰匙。隨著工業互聯網的發展，未來非計算機專業的大學生也需要學習一定的編程知識。
操作系統是計算機技術體系的重要組成部分，操作系統的知識體系也比較龐大，也有一定的學習難度。在學習操作系統過程中會涉及到資源管理、任務調度、並發、許可權管理等一系列內容，而且操作系統在不同的應用場景下，也會有不同的設計方案。通常計算機相關專業的大學生，可以系統學習一下Linux操作系統。
② java框架有哪些常用框架
十大常用框架：
一、SpringMVC
二、Spring
三、Mybatis
四、Dubbo
五、Maven
六、RabbitMQ
七、Log4j
八、Ehcache
九、Redis
十、Shiro
③ 哪位朋友知道平衡計分卡的理論概念,還有怎麼用它取得平衡
平衡計分卡：它是由美國著名的管理大師羅伯特•卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁戴維•諾頓在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡計分卡，是一種戰略性人力資源管理思想和指導方法，就是說，在我們制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業的財務指標。具體內容如下：1、企業的戰略目標，是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的；2、企業的各個部門和企業的每一個員工的績效考核指標，是由企業的戰略目標分解得到：將企業的戰略目標，分解到每一個部門，然後再分解到每個部門裡面的每一個員工。這樣就把員工的日常工作，跟企業戰略目標建立一個自然的聯系。
為什麼叫「平衡」計分卡？
平衡計分卡的「平衡」體現在幾個方面：
短期與長期的平衡：企業的目標是獲取最大利潤；企業的建設要獲得持續的收入而不是某一次的「中大獎」。BSC正是以戰略的眼光，合理的調節企業長期行為與短期行為的關系，從而實現企業的可持續性發展。在平衡計分卡的四部分中，有的指標是超前的，而有的指標是滯後的。
財務與非財務的平衡：盡管利潤是企業的最終目標，但財務指標卻與客戶、內部流程、學習與創新等非財務指標密不可分。只有兩方面都得到改善，企業的戰略才能得到實施。
指標間的平衡：在指標設置的權重上，四個指標應該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的「短板管理」有很大差異。原因就在於「短板管理」往往是短期的，所以傾向性很強；而BSC是長期的戰略評估，所以必須要協調發展。四個方面構成一個整體的循環，如果在某一方面有所偏廢，那麼即使其它三方面做的非常好，企業最後必然還是失敗的。因為它的循環發生了斷裂，到後期必然成為企業的「短板」，限制企業的發展。
內 容
平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基於這種認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：客戶、業務流程、學習與成長、財務。
通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，促使企業員工完成目標。
財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所佔的份額。在現今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。
內部經營過程方面。內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
學習和成長方面。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。在不斷變化的社會中笑到最後。
• 學習與成長：我們未來能夠維持優勢嗎？
• 業務流程角度：我們必須擅長什麼?
• 顧客角度：客戶是如何看待我們公司？
• 財務角度：我們的財務營運表現如何？
• 平衡計分卡為什麼是這4個方面？
平衡計分卡是羅伯特•卡普蘭針對一般企業的戰略需要所設計的。財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束後，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的創新，新的循環。可以說利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。所以平衡計分卡是由這四方面構成。
平衡計分卡是不是只能是這四個方面？
其實羅伯特卡普蘭在創建平衡計分卡的時候，所針對的是一般企業，提出的四個方面也是一般的解決思路。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略並不一定體現在所有企業上，也並不是所有企業都只有這四個方面。比如說我在另一篇「由平衡計分卡看中國煙草未來」的文章中就強調，煙草業除了以上四個方面外，還要加強品牌建設；類似的，金融企業要加強風險監控，石油行業要加入「應對外部局勢變化」等等。所以在實際中，也許是三個方面，也許是五個方面或者更多，也許還是四個方面但內容發生替換。照搬前人的思想，往往只會成為自己前進的障礙。
案例短評
張一弛，北大光華管理學院組織管理系教授：平衡計分卡作為一個系統化的公司經營戰略實施工具，面世10年來受到普遍的重視，這從目前美國一些商學院已經將平衡計分卡作為一門單獨的課程就可見一斑。從理論上講，平衡計分卡順應了近年來公司經營目標從單純對股東負責相對利益相關人負責的管理思想的轉變。從技術上講，平衡計分卡為公司經營戰略的實施計劃的設計和事後結果的評估提供一套系統化的思路，是對公司高層關注的戰略管理問題與基層關注的運營控制問題的一個對接和整合。
同許多傳統的公司業績管理方式相比，平衡計分卡確實具有一些突出的優點。例如，平衡計分卡能夠始終將公司整體的戰略目標作為核心目標，能夠在業績指標規劃的時候就將員工個人的努力方向和公司整體的戰略目標緊密地結合在一起，能夠讓員工了解公司的目標等。需要指出的是，平衡計分卡的這種整體化優點在傳統的業績管理中的目標管理體系中也得到了非常充分的體現，我個人的看法是就其本質而言，平衡計分卡方法只是傳統的業績管理中的目標管理方法從單一的業務目標向多元化的公司整體戰略目標方向上一個擴展。這種「多元化的目標管理方法」在繼承了傳統的目標的管理方法的優點的同時也繼承了目標管理方法的缺點。例如，在公司的經營環境不穩定的情況下，或者公司自身對自己所在的市場的競爭形勢不甚了解的情況下，在應用平衡計分卡技術的過程中，公司整體的戰略目標以及通過逐層分解得到的員工個人目標的設定本身就是一個難以解決的問題。顯然，目標本身是否達成並沒有多大的價值，因為其中涉及到目標水平設定是否恰當的問題。如果由於上述的原因或者是對於公司剛剛進入的新的業務領域，當公司無法根據事後的結果對經營狀況的好壞進行判斷的情況下，傳統的強調對工作過程進行評價的一些涉及員工態度和行為的業績管理方法可能就更適當一些。特別是當我們考慮到如果像很多傑出的企業那樣把員工的態度和行為作為公司的一個關鍵目標的話，平衡計分卡思想的局限性可能就明顯一些。
詹正茂，中消研市場研究有限公司研究員：平衡計分卡突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。平衡計分卡要求企業必須將企業的願景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的願景與策略，這與績效管理是共通的。只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是一般的人力資源管理者能單獨完成的任務。
平衡計分卡之所以難度較高，關鍵在於企業必須先有明確的經營戰略，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細分解到員工的績效指標。這些過程說起來簡單，執行起來恐怕不甚容易，必須全體動員(包括最高領導)，耗費幾個月(甚至歷經幾年的修正)，甚至要聘請外界顧問來協助，以免閉門造車。
平衡計分卡的運用
1998年，通用汽車歐洲公司的戰略委員會通過創建平衡計分卡，達到了提高整個企業聯合度以及改善公司創新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發了各自的計分卡。在美孚石油公司，平衡計分卡逐步成為個人計分卡的模板。「美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，並取得了顯著的成效」，該公司營銷和提煉部專家Edward T. Lewis說道。
根據Gartner Group 的調查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。最近由William M. Mercer對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。
博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。隨著企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。
如何建立平衡計分卡
下面是一個典型的構建平衡計分卡的步驟：
1、准備。企業應首先明確界定適於建立平衡計分卡的業務單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產設施和財務績效評估指標的業務單位，適於建立平衡計分卡。
2、首輪訪談。業務單位的多名高級經理(通常是6～12位)收到關於平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的願景、使命和戰略的內部文件。平衡計分卡的推進者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經理)對每位高級經理進行訪談，以掌握他們對公司戰略目標的了解情況。
3、首輪經理討論會。高級經理團隊與推進者一起設計平衡計分卡。在這一過程中，小組討論中提出對公司使命和戰略的各種說法，最終應達成一致。在確定了關鍵的成功因素後，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應包括對戰略目標的績效評估指標。
4、第二輪訪談。推進者對經理討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，並就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理舉行會談。
5、第二輪經理討論會。高層管理人員和其直接下屬，以及為數眾多的中層經理集中到一起，對企業的願景、戰略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，並開始構思實施計劃。
6、第三輪經理討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的願景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，並確認實現這些目標的初步行動方案。
7、實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃，包括在評估指標與資料庫和信息系統之間建立聯系、在整個組織內宣傳平衡計分卡，以及為分散經營的各單位開發出二級指標。(想了解中國股市更多內情，上市公司更多情報，請進股市特區……)
8、定期考察。每季或每月應准備一份關於平衡計分卡評估指標的信息藍皮書，以供最高管理層進行考察，並與分散經營的各分部和部門進行討論。在每年的戰略規劃、目標設定和資源分配程序中，都應包括重新檢查平衡計分卡指標。
文獻《哈佛商業評論》將平衡記分法評為近年來最具影響力的管理學說。根據有關權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡這一工具或者它的理念。