1. 如何分析製造企業的生產類數據
生產運營分析體系，可以從兩條宏伍線梳理。
一條是根據企業經營指標核算方式，也就是集團到分廠、分廠到各車間、各車間到各工藝流程再到具體的設備。這條線路執行下來，主要分析的是生產運行狀態、產量、質量、能耗、儲量等等，關注的是每個環節生產出來的成品（含廢品）的指標和綜合績效。
另一條是根據企業的經營管理職權分配，也就是高層企業總覽，中層的生產、物料、質量、倉儲等管理，到具體的生產線的操作小組。這條線路下來，關注的是每個具體環節的效率和效益。
物資供需分析
產銷協同分析
生產計劃分析
生產耗能分析
生產延期預警
生產質量分析
生產訂單查詢
生產報工分析
生產產值分析
生產類數據該從哪些角度進行分析？分析數據肯定是有 目的或切入點的 ，重點在於找到這個點。可以找生產部門多溝通，挖掘他們的需求點，切記明確清晰。或者按照如下的分析體系，來排除生產風險，設立生產預警等，都是有價值的。
（注意，前方大量指標來襲）
1、生產計劃
產量計劃量計劃完成率計劃批次
來檢測生產部門生產計劃完成情況，監控生產進度，反映生產對訂單的貢獻程度。
2、生產周期
製造周期在製品天數
來檢測生產部門生產能力情況，保證產品生產合理分配，提高生產率。
3、按時交貨率。 來檢測生產部門生產進度執行情況，考核生產部門的生產能力。
4、缺貨次數/缺貨率。 字面意思理解，分析生產效率能夠跟上出庫效率，統計缺貨的數量與總發貨量的比例。
5、產能利用率。 這個直接關繫到企業生產成本的高低，分析的目的是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。
6、勞動生產率。 這個指標是企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現，檢測員工平均生產值，確定全員勞動生產率。
7、投入產出率。 項目投入資金與產出資金之比，反映項目投資經濟效果的靜態指標，如實際收益明顯低於計劃，則產生預警信號。
8、產品合格率、半成品合格率、各工序返工率。 用於檢測生產部門生產進度執行情況，考核生產部門的生產能力。
1、生產總成本。 這個是企業為生產產品而發生的成本，是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示，是衡量企業技術和管理水平的重要指標。分析每一項的成本，用來精確掌控成本，從而降低成本。
2、車間成本
①車間變動費用：
物料消耗試劑檢驗裝卸運輸
②車間固定費用：
辦公費差旅費勞動保護費業務招待費環境保護費租賃費勞務費其他費用
3、產品成本
①產品變動成本：
直接材料直接人工動力能耗車間變動費用
②產品固定成本
車間固定費用廠部經費
4、核算要素： 水、電、蒸汽、空氣、氮氣、冷凍、熱泵。
5、設備折舊率。 檢測資產消耗占設備資產比率，以測定設備利用拿絕燃情況。
6、設備故障率。 檢消虛測資產消耗占設備資產比率，以測定設備利用情況。
還有研發費用、報廢材料、滯庫材料等成本
1、增產效益。 開源增收，提高公司生產效益。
計算公式：（實際產量-目標產量）*目標單價*目標單耗
2、節降效益。 節流減支，降低公司生產成本。
計算公式：（目標單價-實際單價）*實際單耗*實際產量
3、生產邊際貢獻。 反映產品為企業盈利所能作出的貢獻大小，因為只有當產品銷售達到一定的數量後，所得品種邊際貢獻才有可能彌補所發生的固定成本總額，為企業盈利作貢獻。
4、原粉收率。 原粉收率=成品克數/原粉單耗克數
5、單耗/累計單耗。 單耗=耗用量/產量
如果要在公司上下系統的去規劃這個數據分析體系，這是個長期工程。
如果著重於當下一些生產問題的解決，可以用BI系統搭建一個數據分析平台，做針對性的數據分析。
（註：這里並不是把BI當做一個解決零時性問題的分析工具。BI的價值更多在於搭建一個數據分析系統：包括整合數據，提供業務分析和報表查詢、數據監控的平台，幫助業務人員自己去數據分析，解決業務問題。）
詳細方案就不貼出來了，具體見： 如何快速搭建一個生產數據分析平台？
最終成果，通過指標可視化的形式來展現。
下圖都是用帆軟工具（ FineReport 或 FineBI ）搭建的生產數據分析平台，都是用於實際生產的可視化報表。
舉例1：計劃過程管控
統計各車間當月及年度累計指標完成率，對比反饋時序進度較差的車間，進行針對性改善與問責；時序進度不達標的車間，信息標紅高亮顯示。
舉例2：預測性分析——設備維護計劃
針對車間不同機台進行編號，將機台運行狀態信息用可視化圖形展示，機台用二維圖片或3D模型展示，實時監控不同機台的運行狀態，異常狀態信息即時推送至負責人及其領導手機上，提高異常處理的時效性。
舉例3：重要的生產指標預警
1、廠長、車間主任巡視時直接打開移動產線管理報表進行工作指導；
2、晨會，直接打開報表開會，復盤昨日生產情況，異常指標現場問責；
3、生產管理者出差，實時掌握一線生產情況。
2. 生管需要監控產線的哪些數據
按照生產的流程來說 一般有如下幾個職責 ：
1、依據銷售計劃制訂生產計劃
2、依據生產計劃指定物料需求計巧芹劃
3、結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力
4、下達生產定單
5、監控生產定單完成進度。
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。
通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及孝檔畢此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造蠢沖成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3. sap系統中，生產計劃和控制業務中包括的主數據有哪些
主數據管理：
物料清單。 物料清單是一個產品結構化的清單，定義了產品的原料或半成 品的標准消耗，同時也維護了產品標准產出數量，主要用於物料需 求計劃的展開、產品標准成本評估。 物料清單包括每個部件的物料號、數量和計量單位，以及其他 一些控制參數。物料清單的項目內容通常定義為庫存項目物料、非 庫存項目物料、文本項目、文檔項目等。 在煉油化工行業，通常物料清單按照生產裝置的投入/產出比 例來維護。而煉油化工生產裝置的主副產品較多，因此在設置物料 清單時，要以某種產品為主產品，然後其它產品作為聯產品及副產 品維護在物料清單中。
工作中心。 工作中心是在工廠中執行工序或作業的地點，主要用於計劃執 行、生產調度、成本核算。生產中每一個工作中心都將對應財務的 一個成本中心，因此工作中心是財務收集生產製造費用的主要途 徑，工作中心的制定要綜合考慮財務收集成本的因素。如，在煉油 化工企業 PP 模塊實施中，一般一個裝置對應一個工作中心，但是 在系統中一個工作中心只能設置 6 個作業類型，因此為了收集水、 電、汽、風、直接人工、固定機器費用、變動機器費用、機器折舊 等多項成本費用類型，也可以設置一些虛擬工作中心，以作為各類 製造費用的收集點。
工藝路線。 工藝路線是由一系列工序組成的，它說明產品生產所需經歷的 工藝過程及所使用的資源，主要用於生產計劃排產與調度，及費用 類的生產成本核算。工藝路線中每個工序將輸入執行該工序的工作 中心。在工序中將包含作業類型的標准值，例如人工工時和機器工 時。對於煉油化工行業來說，生產裝置的工序通常會設定加工單位 數量產品所需要消耗的水、電、汽、風等能源消耗的額定值，以及 固定機器費用、 變動機器費用、 機器折舊等各種成本費用消耗定額。
生產版本。 生產版本用於描述產品生產過程中可能選用的物料清單、工藝 路線等參數，同時可以設定生產所對應的收發料地點。創建生產版 本將針對主產品來創建，具體是將主產品的特定物料清單、工藝路 線、有效期間、生產批量等集合於生產版本中。一個主產品根據其 生產方案的不同，可以設置多個生產版本。
4. 做生產線優化課程設計需要收集哪些數據以及資料我是學工業工程的
1、現狀：明確生產線的實際狀態，包括：生產布局、生產節拍、每個工位工時、產線合格率（不合格種類以及占的比例）等；
2、目標：打算達到的生產節拍、產品合格率；
3、根據之上得到的數據，進行分析，得出實際的工作方向！制定工作計劃，就可以進行改進設計了！！
5. 作為一名生產副總月底要知道哪些數據
有許多數據，如產量數據、效率數據、生產人時數據、計件數據、產值數據、報廢數據等等!
6. 生產管理中的數據分析
生產管理中的數據分析
生產系統在大多數情況下是一個內向型的組織，相對比較封閉，無論是連續型生產模式還是離散型生產模式，都可以用類似的分析方法和思路。
生產製造過程大概分為四大類階段，即傳統生產、精益生產、數據化生產、智能生產。不同的階段，數據分析能夠發揮的作用也不同。
在傳統生產階段下，數據化程度不足，缺少信息系統的支持，多數的數據都是以記錄表、紙張、條子等形式存在，都被鎖在櫃子里，數據分析能夠起到的作用是有限的，處理數據的成本是非常高的。
在精益生產階段中引入了大量數據分析的內桐液容，包括全面質量管理，以及精益生產管理中的各種數據指標和分析方法都開始用數據來說話，包括典型的看局橋物板管理就是數字化的管理模式。用數據可以看到公司的行為、用可視化的方式可以讓全員能夠看到自己的進度、看到產品的質量。
第三個階段是數據化生產，通過數據我們可以知道整個生產過程在發生什麼，該怎麼生產才能更好地滿足客戶的需求，如何更好地滿足客戶的個性化需求。數據化讓所有的過程更加清晰和透明，讓更多的信息產生智慧。
第四個階段是智能生產，通過全供應鏈流程的通信管理，讓工廠為消費者的個性化、高效地生產。更多的無人參與的工廠會涌現，更多的靈活生產的生產線會產生，智能化生產是未來一二十年的基本生產模式。
目前中國的企業大多數都仍然處在傳統生產模式中，中國企業要想跟進國際企業的進程，必須要在數據化管理上彎道超車，必須要加快數字化建設，讓數據成為企業決策的依據，讓數據本身能夠產生管理的智慧和生產的智慧。
智能生產的基礎是數據化，數據化的基礎是信息化，信息化的基礎是管理的正規化。目前有很多工廠還在用管理手工作坊的方式管理著生產，特別是在三四線城市的工廠中，工人沒有經過嚴格的工廠化的培訓，還在用「差不多就行」的思想在工廠里工作。雖然中國是世界製造大國，但我們的管理能力、生產製造能力、研發能力、生產線設計能力、機器設備的配套能力都遠遠落後其他國家。雖然我們有很多先進的工廠，但工廠里除了員工是中國的，其他都是進口的，如設備是進口的、原材料是進口。我們必須要突破，必須在管理上要改善。正規化管理、信息化建設、數據化管理是我們奔向智能化管理的必經之路，無法跳躍，但是我們可以用最快的速度補齊短板。國外用幾十年、上百年走過的工業化之路，我們可以用短短的三四十年來完成，而數據化管理是我們的跳板，必須要把握。
在生產管理領域的數據分析中，有四個維度是需要數據化的，而且這四個維度之間是相互作用的。這四個維度分別是產量（Quantity）、品質（Quality）、成本（Cost）和交期（Time），為了方便記憶這里縮寫為 TCQQ。
1．產量
我們需要從產能的角度思考生產產量，例如產能是多少；我們實際產出了多少；我們的產能利用率是多少；我們生產產量的波動性是多少；產能或者訂單是否穩定，如果不穩定，那麼我們如何配置資源，減少產能閑置；如何在高峰期滿足生產，如何在低峰期減少閑置；如何規劃未來的產能；如何通過靈活生產來消游平衡產能；是否需要淡季儲備，這一系列的問題都與產量相關。
2．品質
全面的品質管理包括品質達成情況是怎麼樣的；次品率是多少；返修率是多少；投訴率是多少；退貨率是多少；消費者對品質的評價是什麼；品質是否是公司產品的競爭力；對比競爭對手，我們的品質是否領先；我們的產品是否創新了，是否引領市場了；我們的產品生命周期是否足夠長；我們除了生產管理強調了品質管理；其他部門是否也達到了品質管理的要求和標准，等等。
3．成本
成本方面的分析包括產品的成本結構是什麼樣的；訂單的成本結構是否能夠精準地算出；別人生產的成本率是多少；我們如何降低成本；哪些地方有降低成本的空間 ；哪些方面存在浪費 ；哪些浪費是可以消除的。
《精益生產》中列舉了七大類浪費，我們在為生產製造型企業提供數據管理咨詢服務的時候，把這種精益管理思想數據化，並推延到整個公司的管理中，總結出「十大企業管理資源浪費」，並用這些浪費的首字母組成了一個單詞：DOWNTIMERS，下面分別介紹一下。
①產品不良(Defect): 產品生產出來不合格，無法銷售，並且無法再次加工，那麼這就浪費了材料，消耗了能源，耽擱了生產線生產，浪費了加工過程各種投入，甚至影響公司的銷售，延長訂單交期，導致客戶不滿。
②過度加工（Over Proction）：一件商品從消費者滿意角度看，加工 N 道工序最為合適，如果超過這些工序就是過度加工。過度加工會將不必要的生產投入注入產品中，並未得到消費者更高的評價，或者消費者根本就感知不到，因此造成公司投入上的浪費 ；過度包裝也是一種過度加工的類型。
③等待(Wait)：等待是指人、財、物在時間上的浪費。無論是物料的等待還是人員的等待都是企業管理過程中的資源浪費。物料等待時間過長導致的是訂單交期延長；在產庫存量增加，也會帶來資金浪費；等待中的材料需要存放，也會導致倉儲費用增加；人員的等待也是浪費，例如下一道工序等待上一道工序完成。所有的等待都可以看作是閑置，或者不產生價值的時間，例如公司約定 8 點開會，早到的人 7:50 到場，有些人 8:15 才到場，然後會議 8:20 才開始，早到的人提前了 30 分鍾，這個半小時就是閑置時間，是浪費，所以說高效的公司一定是非常守時的，守時是對所有與會者的尊重。幾乎所有的公司中都存在或多或少的閑置浪費，這種浪費如果不消除，那麼公司就很難控製成本。
④無價值流程（Non-Value-AddedProcess）：無價值流程是指不產生價值的流程、工藝、過程。業務流程、生產工藝、管理過程等在好多的情況下都有不產出價值的內容。例如火車站的檢票程序，你會發現進站的時候乘務員會查一遍火車票和身份證，上車前乘務員還要查一遍火車票和身份證，這兩次檢查其中有一次就是無價值的。而北京南站取消了第一道檢票流程，只在上車前才查身份證和火車票，從而讓乘客的進站時間大大縮短，這樣的流程安排讓更多人把去火車站的提前時間縮短，滯留在北京南站的人數也會大幅度減少。
⑤運輸或中轉位移(Transportation) ：工廠中的物料移動、人員移動都不產生任何價值，移動距離越大，浪費越大，所以先進的工廠都通過立體的設計減少物料的移動和人員的移動。當物料的等待時間和人員的等待時間價值不同時，流程設計也會不同。當人員成本高時，物料移動；當物料成本高時，人員移動。除生產高凈值產品的生產線外，絕大多數的工廠都是物料圍繞著人員轉的，所以有了流水線的設計。在公司管理上，人員的移動距離也是一種浪費，如果人員能夠在一個辦公室中，那麼絕對不要開設更多的辦公地點，這樣一方面會讓溝通被弱化，另外也帶來移動的浪費。員工在上下班路上的時間也是人工成本上的浪費，雖然勞動合同上並未把員工在上下班路上的時間計入工作時間，但是這個時間也是員工付出的成本之一，也會被員工計入對薪資的期望中。如果可能，要盡可能地將員工上下班路上的時間縮到最小，因為這個時間並不產生任何價值，還會消耗大量的社會資源。一個城市的規劃也是如此，在 20 世紀 90 年代，中國的城市發展希望走「功能區」模式，即將商務區、工廠區、行政區、高科技區、居住區、文化娛樂區等分開建設，這種功能區的建設讓很多人都在同一個方向移動，不能很好地分散人流，導致交通壓力大，出行效降低，同時無效的上下班移動距離，增加了大量的社會成本，也涌現了「鬼城」、「睡城」等特殊現象。繁華商業區因為只有上班的地方而沒有居住的地方，所以在晚上成了「鬼城」；而居住區白天無人居住，晚上都回來睡覺，所以成了「睡城」。城市功能不分散導致很多人的移動距離增加，這種模式應該逐漸在城市發展中被淘汰。
⑥智力冗餘（IntellectRendancy）：一個高級技工從事普通的體力勞動，這就是一種智力的冗餘。如果按照高級技工的工資給其付酬，也是浪費，因為這在無形之中給公司帶來了費用的增加；除非你是出於競爭戰略考慮：雖然我不能給這個高級人才提供適合他的工作，但我必須把他圈在我的公司中，因為他一旦去了競爭對手的公司，那麼我的公司面臨的競爭壓力就會非常大了。很多公司中都存在或多或少的智力冗餘現象，因為一家公司在識人、用人上存在能力不足和信息不對稱，就會出現優秀人才得不到重用的現象。當然，有些公司需要從流程上避免智力冗餘現象，例如，服裝廠的一個裁縫工人是高級技工，工資比普通工人要高很多，但如果在工藝流程上，他還需要縫紉工去領料、送料、修剪毛邊、剪線頭，那麼就是智力冗餘的不良工藝設計。
⑦動作冗餘(Motion)：我們在從事勞動的時候都會由一些基本的動作來完成，如果動作不合理，就會造成動作上的浪費。據說計算機鍵盤是根據字元在英文中出現的最大頻率來設計的，以便讓手指頭在鍵盤上的移動距離最小，從而大幅度節省手指在打字移動的距離和時間，提高效率。這個設計是按照英文習慣設計的，但不見得適合中文、法文、義大利文等其他語言，這里就是效率的問題。歷史上英文字母出現的頻率和現代社會中英文字母出現的頻率已經大大不同，而鍵盤按鍵布局的變化會導致打字速度大幅度降低，從而會提高學習成本，所以最初的設計非常重要。
工廠中的動作設計也需要科學地評估、合理設計，要降低學習成本。
⑧超額庫存(Excess Stock/Inventory): 「庫存是萬惡之源」，每個公司都希望大幅度削減庫存，包括工廠中的庫存和流通環節的庫存。物品的存放就是浪費，社會物資快速流動起來才能創造更多的價值。超額的庫存是由於生產計劃不準確、銷售預測不準確導致的，很多企業因為庫存問題被拖垮。產品生產出來賣不出去、采購的物料用不完、生產交期過長，這些都將高流動性的企業經營現金流固化到庫存中，甚至成了長期的庫存。降低庫存甚至零庫存需要通過數據化管理，需要通過商業模式創新。
⑨返工或者重復工作（Rework）：返工、返修、重復都是極大的浪費，產品質量不合格，可能需要返工，例如一個零件尺寸要求為 11.55 米，你卻加工成了 11.56米，超過了標准，就需要再銑掉 0.01 米，這個過程就是返工；而如果你將零件加工成了11.54米就成了廢品(Defect)，而11.56米的零件是不合格品。一篇文章反復修改，一個方案反復討論，一個模型反復設計，都是重復工作，最好將這種工作減少到最小，雖然有些工作是不可能一步到位的。
⑩停機、停下(Stop) ：我們在開車時，如果要停車，需要慢慢踩剎車。再次啟動時也需要慢慢提速。如果停車的次數過多，則會大幅度延長我們到達目的地的時間。工廠中的加工也是如此，有些時候我們需要停機檢修，需要對鍋爐進行清洗等，這些都是浪費；公司管理中也存在這種浪費，當項目停下來又再啟動時需要花費時間，只有一鼓作氣將一件事情做完才最高效。
4．交期
交期是指從客戶下達訂單到客戶獲得產品和服務的周期。任何一個人都希望能立馬獲得並能夠使用產品。工廠的客戶也一樣，客戶希望下達訂單之後能夠馬上收到產品，並能夠快速投入使用，讓整個的供應周期降低到最短。這是一個理想的狀態，在多數非庫存生產的企業中都存在交期的問題。而交期一方面代表著客戶的滿意度，代表著企業適應市場變化的能力。更為重要的是，交期也代表著企業的周轉效率。
筆者曾經服務過一個年產值 20 億元人民幣的外加工工廠。當一個訂單從國外發送過來之後，企業就組織生產並與原材料采購同步，整個周期是 18 天，而實際有效的生產的周期是 7 天。
7. 要做一個生產計劃的話 需要哪些數據 希望高手來支招...
計劃可以依據時間和空間，計劃的明確程度以及計劃的程序化程度進行分類。1、長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期(通常為5年以上)的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，因而為各組織成員在近期內的行動提供了依據。2、業務計劃、財務計劃和人事計劃從職能空間分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃及人事計劃。組織是通過從事一定業務活動立身於社會的，業務計劃是組織的主要計劃。我們通常用「人財物，供產銷」六個字來描述一個企業所需的要素和企業的主要活動。業務計劃的內容涉及「物、供、產、銷」，財務計劃的內容涉及「財」，人事計劃的內容涉及「人」。財務計劃與人事計劃是為業務計劃服務的，圍繞著業務計劃而展開。財務計跡旅劃研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行，人事計劃則分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保證。3、戰略性計劃與戰術性計劃根據涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計劃分為戰略性計劃與戰術性計劃。戰略性計劃是指應用於整體組織的、為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。4、具體性計劃與指導性計劃根據計劃內容的明確性標准，可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。具體性計劃具有明確規定的目標，不存在模稜兩可。指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規定未來6個月內銷售額要增加15%，而指導性計劃則可能只規定未來6個月內銷售額要增加12%-16%。5、程序性計劃與非程序性計劃西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復出現的工作，如定貨、材料的出入庫等。有關這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，不重復出現，處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，比如新產品的開發、生產規模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等等。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。6、伍州虛計劃的層次體繫上面我們根據不同標准來劃分計劃的類型。由上文討論可知，一個計劃包含組織將來行動的目標和方式。計劃與未來有關，是面向未來的，而不是過去的總結，也不是現狀的描述；計劃與行動有關，是面向行動的，而不是空泛的議論，也不是學術的見解。面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特徵。認識這一點，我們能夠理解計劃是多種多樣的。哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系：(1)目的或使命，(2)目標，(3)戰略，(4)政策，(5)程序，(6)規則，(7)方案，(8)預算。（1）目的或使命它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區別於其他組織的標志。（2）目標 組織的使命支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在腔燃的使命所制定的，並為完成組織使命而努力的。（3）戰略戰略是為了達到組織總目標而採取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什麼樣的組織。（4）政策政策允許對某些事情有酌情處理的自由，一方面我們切不可把政策當做規則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內。自由處理的許可權大小一方面取決於政策自身，另一方面取決於主管人員的管理藝術。（5）程序程序是制訂處理未來活動的一種必需方法的計劃，它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，並按時間順序對必要的活動進行排列。（6）規則規則沒有酌情處理的餘地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質是一種管理決策。規則通常是最簡單形式的計劃。（7）方案(或規劃)方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要採取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案(規劃)可能需要很多支持計劃。在主要計劃進行之前，必須把這些支持計劃制定出來，並付諸實施。所有這些計劃都必須加以協調和安排時間。（8）預算預算是一份用數字表示預期結果的報表。
8. 產品一致性好看哪些生產數據
具體內容如下：
產品標芹簡散準是為保證產品的適用性，對產品必須達到的某些或全部要求所制訂的標准。產品標準是產品生產、檢驗、驗收、使用、維護和洽談貿易的技術依據，對於保證和提高產品質量，提高生產和使用的經濟效益，具有重嫌氏要意義。
產品標準的內容主要包括：
1、產品的適用范圍。
2、產品的品種、規格和結構形式。咐敗
3、產品的技術要求。如物理性能、化學性能、電磁性能、表面質量、使用特性、穩定性、質量等級等。
4、產品的試驗方法。包括取樣方法，試驗用材料、測試器具與設備、試驗條件、試驗步驟及試驗結果的評定等。
5、產品的檢驗規則(驗收規則)。包括檢驗項目，樣品抽樣方式、檢驗結果評定、仲裁及復驗方法等。
6、產品的標志、包裝、貯存和運輸等。包括產品標志、包裝材料、包裝方式與技術要求、運輸及貯存要求等。
9. 產線規劃中,數據導入哪三種
SD、MM、PP。SAPLicenseSAP期初數據導入介紹說明，產線規劃中，數指數隱據導入SD、MM、畢雹PP三種動態數據。數據，是事實唯廳或觀察的結果，是對客觀事物的邏輯歸納，是用於表示客觀事物的未經加工的的原始素材，數據可以是連續的值。