A. wps怎麼做圖看數據集中度
方法如下：
第一步：選取數據源；
首先，打開表格，在其中選取數據源，用滑鼠框選出第一繪區的數據和第二繪區的數據，需要注意的是在框選的過程中，不要選第二繪區的總數。
第二步：創建圖表，選擇合適的雙告跡沒餅圖
在表格上方插入的選項卡中選擇圖表按鈕，這樣就會彈出的選擇圖表類型的對話框，選擇左側的餅圖，在餅圖的下拉式菜州胡單中點擊雙餅圖的圖標，最後點完成。這樣雙餅圖就創建好了。
第三步：設置圖系列格式；
在餅狀圖上右擊，在下拉列表中選擇數據系列格式，開始設置圖表的系列格式。
打開數據系列格式對話框後，選擇選項選項卡，選擇第二繪圖區的數值為4，因為第一繪圖區中的其他組中包括4個類別。
選擇數據標襪納志的選項卡勾選類別名稱和百分比前面的對號，最後點擊確定。
B. 製程改善常用手法 有哪些生技部
品管七大手法
七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖
一、檢查表
檢查表就是將需要檢查的內容或項目一一列出，然後定期或不定期的逐項檢查，並將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。
例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。
1、組成要素
①確定檢查的項目；②確定檢查的頻度；③確定檢查的人員。
2、實施步驟
①確定檢查對象；
②制定檢查表；
③依檢查表項目進行檢查並記錄；
④對檢查出的問題要求責任單位及時改善；
⑤檢查人員在規定的時間內對改善效果進行確認；
⑥定期總結，持續改進。
二、層別法
層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數據或資料按相互關系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結合使用，也可單獨使用。
例如：抽樣統計表、不良類別統計表、排行榜等。
實施步驟：
① 確定研究的主題；
② 製作表格並收集數據；
③ 將收集的數據進行層別；
④ 比較分析，對這些數據進行分析，找出其內在的原因，確定改善項目。
三、柏拉圖
柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數及有用的多數，適用於記數值統計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。
1、分類
1）分析現象用柏拉圖：與不良結果有關，用來發現主要問題。
A品質：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；
B成本：損失總數、費用等；
C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；
D安全：發生事故、出現差錯等。
2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發現主要問題。
A操作者：班次、組別、年齡、經驗、熟練情況等；伍掘
B機器：設備、工具困芹、模具、儀器等；
C原材料：製造商、工廠、批次、種類等；
D作業方法：作業環境、工序先後、作業安排等。
2、柏拉圖的作用
① 降低不良的依據；
② 決定改善目標，找出問題點；
③ 可以確認改善的效果。
3、實施步驟
①收集數據，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數；
②把分好類的數據進行匯總，由多到少進行排列，並計算累計百分數；
③繪制橫軸和縱軸刻度；
④繪制柱狀圖；
⑤繪制累積曲線；
⑥記錄必要事項
⑦分析柏拉圖
要點：A柏拉圖有兩個縱坐標，左側縱坐標一般表示數量或金額，右側縱坐標一般表示數量或金額的累積百分數；B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時，按各項目數量或金額出現的頻數，對應左側縱坐標畫出直方形，將各項目出現的累計頻率，對應右側縱坐標描出點子，並將這些點子按順序連接成線。
4、應用要點及注意事項
①柏拉圖要留存，把改善前與改善後的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；
②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了；
③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目腔尺核太少，少於4項，做柏拉圖無實際意義；
④作成的柏拉圖如果發現各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再作分析；
⑤柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據項別已經清楚者，則無需浪費時間製作柏拉圖；
⑥其它項目如果大於前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；
⑦柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而採取對策，但如果第一位的項目依靠現有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那麼可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。
四、因果圖
所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用於分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用於分析品質特性（結果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。
1、分類
1）追求原因型：在於追求問題的原因，並尋找其影響，以因果圖表示結果（特性）與原因（要因）間的關系；
2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，並以因果圖表示期望效果與對策的關系。
2、實施步驟
① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；
② 確定問題點；
③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、
法Method、測Measure、環Environment六個方面全面找出原因）；
④ 與會人員熱烈討論，依據重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；
⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識；
⑥ 記入必要事項
3、應用要點及注意事項
①確定原因要集合全員的知識與經驗，集思廣益，以免疏漏；
②原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法；
③有多少品質特性，就要繪制多少張因果圖；
④如果分析出來的原因不能採取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能採取措施為止；
⑤在數據的基礎上客觀地評價每個因素的主要性；
⑥把重點放在解決問題上，並依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在「為什麼會發生這種原因、結果」，分析後要提出對策時則放在「如何才能解決」；
Why——為何要做？（對象）
What——做什麼？（目的）
Where——在哪裡做？（場所）
When——什麼時候做？（順序）
Who——誰來做？（人）
How——用什麼方法做？（手段）
How much——花費多少？（費用）
⑦因果圖應以現場所發生的問題來考慮；
⑧因果圖繪制後，要形成共識再決定要因，並用紅筆或特殊記號標出；
⑨因果圖使用時要不斷加以改進。
五、散布圖
將因果關系所對應變化的數據分別描繪在X-Y軸坐標繫上,以掌握兩個變數之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做「散布圖」，也稱為「相關圖」。
1、分類
1）正相關：當變數X增大時，另一個變數Y也增大；
2）負相關：當變數X增大時，另一個變數Y卻減小；
3）不相關：變數X（或Y）變化時，另一個變數並不改變；
4）曲線相關：變數X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值後，則當X值增大時，Y反而減小。
2、實施步驟
1）確定要調查的兩個變數，收集相關的最新數據，至少30組以上；
2）找出兩個變數的最大值與最小值，將兩個變數描入X軸與Y軸；
3）將相應的兩個變數，以點的形式標上坐標系；
4）計入圖名、製作者、製作時間等項目；
5）判讀散布圖的相關性與相關程度。
3、應用要點及注意事項
1）兩組變數的對應數至少在30組以上，最好50組至100組，數據太少時，容易造成誤判；
2）通常橫坐標用來表示原因或自變數，縱坐標表示效果或因變數；
3）由於數據的獲得常常因為5M1E的變化，導致數據的相關性受到影響，在這種情況下需要對數據獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變數之間的關系；
4）當有異常點出現時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除；
5）當散布圖的相關性與技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什麼原因造成假象。
六、直方圖
直方圖是針對某產品或過程的特性值，利用常態分布（也叫正態分布）的原理，把50個以上的數據進行分組，並算出每組出現的次數，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。
1、實施步驟
1）收集同一類型的數據；
2）計算極差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）設定組數K： K=1+3.23logN
數據總數
50~100
100~250
250以上
組 數
6~10
7~12
10~20
4）確定測量最小單位，即小數位數為n時，最小單位為10-n；
5）計算組距h，組距h=極差R/組數K；
6）求出各組的上、下限值
第一組下限值=Xmin-測量最小單位10-n/2
第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；
7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；
8）製作頻數表；
9）按頻數表畫出直方圖。
2、直方圖的常見形態與判定
1）正常型：是正態分布，服從統計規律，過程正常；
2）缺齒型：不是正態分布，不服從統計規律；
3）偏態型：不是正態分布，不服從統計規律；
4）離島型：不是正態分布，不服從統計規律；
5）高原型：不是正態分布，不服從統計規律；
6）雙峰型：不是正態分布，不服從統計規律；
7）不規則型：不是正態分布，不服從統計規律。
七、控制圖
1、控制圖法的涵義
影響產品質量的因素很多，有靜態因素也有動態因素，有沒有一種方法能夠即時監控產品的生產過程、及時發現質量隱患，以便改善生產過程，減少廢品和次品的產出?控制圖法就是這樣一種以預防為主的質量控制方法，它利用現場收集到的質量特徵值，繪製成控制圖，通過觀察圖形來判斷產品的生產過程的質量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質量管理的重要方法之一。
控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產品質量特性值的分布狀況，分析和判斷生產過程是否發生了異常，一旦發現異常就要及時採取必要的措施加以消除，使生產過程恢復穩定狀態。也可以應用控制圖來使生產過程達到統計控制的狀態。產品質量特性值的分布是一種統計分布．因此，繪制控制圖需要應用概率論的相關理論和知識。
控制圖是對生產過程質量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，並有反映按時間順序抽取的各樣本統計量的數值點。中心線是所控制的統計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數倍標准差。多數的製造業應用三倍標准差控制界限，如果有充分的證據也可以使用其它控制界限。
常用的控制圖有計量值和記數值兩大類，它們分別適用於不同的生產過程；每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。
2、控制圖的繪制
控制圖的基本式樣如圖所示，製作控制圖一般要經過以下幾個步驟：
①按規定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本；
②測量樣本的質量特性值，計算其統計量數值；
③在控制圖上描點；
④判斷生產過程是否有並行。
控制圖為管理者提供了許多有用的生產過程信息時應注意以下幾個問題：
①根據工序的質量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關鍵點，如可以選質量不穩定、出現不良品較多的部位為管理點；
②根據管理點上的質量問題，合理選擇控制圖的種類：
③使用控制圖做工序管理時，應首先確定合理的控制界限：
④控制圖上的點有異常狀態，應立即找出原因，採取措施後再進行生產，這是控制圖發揮作用的首要前提；
⑤控制線不等於公差線，公差線是用來判斷產品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質量是否發生變化的；
⑥控制圖發生異常，要明確責任，及時解決或上報。
製作控制圖時並不是每一次都計算控制界限，那麼最初控制線是怎樣確定的呢?如果現在的生產條件和過去的差不多，可以遵循以往的經驗數據，即延用以往穩定生產的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現場抽樣法，其步驟如下：
①隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數據，計算控制界限，做控制圖；
②觀察控制圖是否在控制狀態中，即穩定情況，如果點全部在控制界限內．而且點的排列無異常，則可以轉入下一步；
③如果有異常狀態，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導致異常的原因，並採取妥善措施使之處在控制狀態，然後再重新取數據計算控制界限，轉入下一步；
④把上述所取數據作立方圖，將立方圖和標准界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態和較理想狀態，如果達不到要求，就必須採取措施，使平均位移動或標准偏差減少，採取措施以後再重復上述步驟重新取數據，做控制界限，直到滿足標准為止。
3、怎樣利用控制圖判斷異常現象
用控制圖識別生產過程的狀態，主要是根據樣本數據形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷．失控狀態主要表現為以下兩種情況：①樣本點超出控制界限；②樣本點在控制界限內，但排列異常。當數據點超越管理界限時，一般認為生產過程存在異常現象，此時就應該追究原因，並採取對策。排列異常主要指出現以下幾種情況： ③連續七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應查看生產條件是否出現了變化。④連續三個點中的兩個點進入管理界限的附近區域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區域)，這時應注意生產的波動度是否過大。⑤點相繼出現向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發生著變化。 ⑥點的排列狀態呈周期性變化，這時可對作業時間進行層次處理，重新製作控制圖，以便找出問題的原因。 控制圖對異常現象的揭示能力，將根據數據分組時各組數據的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應僅僅滿足於對一份控制圖的使用，而應變換各種各樣的數據收取方法和使用方法，製作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。
值得注意的是，如果發現了超越管理界限的異常現象，卻不去努力追究原因，採取對策，那麼盡管控制圖的效用很好．也只不過是空紙一張。
品管新七大手法
☆關聯圖
☆系統圖
☆親和圖
☆矩陣圖
☆ PDPC法（過程決策方法）
☆箭條圖
☆數據矩陣解析法
質量管理八大原則
1.以顧客為關注焦點:
組職依存於顧客,因此組織應當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求並爭取超越顧客期望.
2.領導作用:
領導者確立組織統一的宗旨和方向,他們應當創造並保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境.
3.全員能與:
各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才幹為組織帶來收益,
4.過程方法:
將活動和相關的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結果.
5.管理的系統方法:
將相互關聯的過程作為系統加以識別,理解和管理有助於組織提高實現目標的有效性的效率.
6.持續改進:
持續改進總體業績應當是組織上的一個永恆目標.
7.基於事實的決策方法:
有效決策是建立在數據和信息分析的基礎上.
8.與供方互利的關系:
組織與供方是相互依存的,互利的關系可增強雙方創造價值的能力.
以上八大質量管理原則形成了質量管理體標準的基礎.
C. 請問在spss中做因子分析得出的結果因子不集中，應該怎麼處理啊我用的是調查問卷的數據，求大神指導
旋轉沒有呢？
我替別人做這類的數據分析很多的
D. excel如何將散亂的數據集中放到一列
=INDEX($A$1:$A$1000,SMALL(IF($E$1:$E$1000=615,ROW($E$1:$E$1000),4^8),ROW(A1)))
數組公式，三鍵下拉！
如果你那615是文本格式，則用：
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數組公式，三鍵下拉！
E. 如何做好製程品質管制
如何做好製程品質控制 一、建立品質與歷史檔案 由於品質問題的發生有其特殊性與歷史原因，在許多企業中，重復發生的品質問題令管理者十分頭痛。現介紹一種既簡單又實用的方法，即建立品質歷史檔案。 將發生的重大品質問題，逐一記錄在每一個產品專用的品質歷史檔案表，詳細記載問題發生的時間、情形、原因、責任及對策等內容。在下次生產該產品時，只要調出該檔案，即可以清楚其自「出生」以來的歷史問題，不必再依賴老員工、老幹部、老品管的傳幫帶了。 二、全員參與活動 1.開展QCC 活動 2.推進TQM 全面品質管理（TQM，Total Quality Management）的推行要點： ①教育及訓練 ②要轉動PDCA 管制圈 ③要設置全公司的推進組織。 ④要引進品管圖 ⑤推動方針式管理 ⑥實行上級診斷的方法 ⑦充實品質保證體系 3.推行6S 活動 4.推行TPM(Total Proctive Maintenance)全面生產保養活動 5.推行改善提案活動 三、品質工程與品質保證 1.品質工程（QE） 如何將「檢驗的品質管制」推向「管製品質的品質管制」呢？許多企業中的品管人員只是在做檢驗的工作，尚不能發現所存之不良，更不用談協助現場品質改善，因相品管部門與製造部門常常成為一對「冤家」。品管要真正樹立權威，除了發現問題外，還要能解決問題，改善品質的需要而建立的。 ①品質工程人員職責 制定品質計劃； 制定檢驗規范 設計檢驗量具； 製程解析，改善實驗； 處理品質事故。 ②品質改善信息來源 品管報表或品質狀況推移圖 管制圖； 品質成本分析表。 2.品質保證(QA) 品質保證，是為了保證產品品質能夠充分地滿足顧客的要求，進行有組織、系統化的品質推進活動。品質保證（QA、Quality Assurance）正是因應預防問題、保證品質的需要而建立的（有些企業稱為品質稽核Quality Audit）。 品質保證人員的職責： ①公司品管體系運作系統、規范的查核 ②客戶抱怨（退貨）的統計、分析、調查和處理。 ③長期性的試驗工作。 ④外協廠商輔導。 ⑤公司內的品質教育 ⑦全員品管活動的推動。 1.對品質保證的認識誤區 由於ISO 9000 是一種品質保證體系，很多企業以為通過ISO 9000 就是有了品質保證，甚至在產品包裝上大力宣揚，以標榜產品品質達到「國際水平」。 且不指叢論企業是否確實依照ISO 9000 的規定執行了各項制度，就是完全實施了，也只能保證產品品質具有一致性，即屬受控狀態，但並不表明沒有不良品，或者品質已有了保證。扎扎實實地分析現場品質問題，逐一予以改善和提高，採取有力的預防措施，方可保證品質良好。 有的企業認為做好以下的工作就是保證： ①允許顧客退、換不良商品 ②在某一期間內免費為顧客維修、保養商品。 ③加強了內部的檢驗工作。 ④對客訴積極處理、回復和賠償。 以上只是表明企業有誠意提供好產品，願意負責任，但同時也說明了品質還有瑕疵，還需改進。 2.品質是最好的推銷員 好的品質，就是企業唯兄櫻最好的推銷員，眾多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是過硬的品質，而近年來國內不少民營企業一夜成名，往往是靠廣告和盲目的擴張，而很快又轟然倒下，卻大多是因為品質出了問題！ 營銷學上常說，留住一個老顧客，比開發五個新顧客強，而留住顧客的最佳方法正是提供良好品質的產塵伍品與服務！ 四、品質管理的方法 1.掌握4M1E 的品質變異要素 2.運用QC—STORY 解決品質問題 3.SQC 統計技術的應用 常見的統計技術被稱為QC 七大手法 4.QC 七大手法 近年來，所謂新QC 七大手法（New Seven Tools for TQM），也被廣泛運用. 5.其他常用品質管理方法 ①實驗計劃 ②抽樣計劃 最常用的方法，普扁沿用美國軍方標准MIL-STD-105D（即中國國家標准GB 2828）。 ③SPC 統計製程管制（Statistical Process Control）。通過對製程能力指數Cp、 Ca、Cpk 的計算分析，來判斷製程能力，找出不足，予以改進。 ④FMEA 即失效模式及後果分析（Failure Mode and Effects Analysis），尤其是QS 9000 認證企業，強制要求實施FMEA。 ⑤6δ手法 由於摩托羅拉、GE 等公司的成功應用，6δ手法已引起企業界，尤其大中型企業的關注。 五、品質檢驗服務 1.工廠評估 根據標准要求的具體方法對工廠工作環境、設備、機器、原材料、技術能力、質量控制體系及環境控制體系進行檢查。我們的現場檢查員將給製造商和客戶提供有關不符事項的評估報告. 2.生產能力評估 現場檢查工廠的廠房、生產線、機器設備、人員技藝、原材料、工藝技術、品質控制情況等，提供現場評估報告. 3.行為規范評估 根據客戶或國際通用准則（如：OHSA18000/SA8000）的要求，現場檢查工廠遵守所在地的環境、職業健康、安全、社會責任等法律法規情況，提供評價報告. 4.質量體系審核 根據客戶或ISO9000 標準的要求對工廠的質量管理體系進行審核，對其質量保證能力作出評價，出具評價報告，並對不符合事項提供改善建議. 5.環境體系審核 根據客戶或ISO14000 標準的要求對工廠的環境管理體系進行審核，對生產過程及產品對環境可能造成的影響作出評價，出具評價報告並提供改善建議. 6.生產初期檢查 通過隨機抽樣對產品的原材料和配件進行檢查，預見將會發生的問題。根據實際情況，調整質量控制環節，確保其符合規格或參照樣品. 7.生產中期檢查 對生產期間製造出的產品進行全面質量檢查，並對生產進度進行了解，如有問題或不合格情況，我們將提供有關改善建議，並及時反饋，確保產品質量符合標准，調節生產工藝過程. 8.交貨前檢查 當產品全部包裝完畢，准備出貨時，我們的驗貨員將按抽樣標准ANSI/ASQCZ1.4、 MIL-STD-105E、BS6001、DIN40080、ISO2859 或NFX06-22 等隨機從成品中抽取樣品，確保產品數量、外觀、作工、功能、安全、顏色、尺寸和包裝符合規格或購貨單信用書或客戶要求，並對貨物的總體質量進行評定 9.裝貨監察 在產品裝貨時，我們的驗貨員抵達工廠、倉庫或裝貨地點核對產品信息、數量和包裝狀況，並對貨物裝櫃過程進行監察，協助製造商確保所有的裝貨在正確明了的工作條件和工作程序中完成. 六、運用 QC STORY 現場專案改善活動來解決品質問題 （一）明確把握問題，調查現狀 1.問題描述 ①發生品質問題,應事先了解「問題是什麼」,才能迅速有效地解決問題; ②對問題從「多個角度」進行分析,以「事實」說明清楚,使之真相大白. 2 .問題把握步驟 ①收集數據 可以利用查檢表來記錄數據的狀況. ②數據的整理 利用查檢表、層別法、柏拉圖、直方圖、管制圖或推移圖，將數據統計、整理，尋求規律，發現問題。 3.據配合觀察與意見 現狀把握不能只著重於數據整理分析，應注重「三現」（現場、現人、現物）原則，實地了解問題發生的狀況，避免被虛假數據迷惑，或者陷入理想化之境地。 （二）原因分析 確認真正原因, 重點要因再作特性要因圖分析: ①指認可能的原因 根據經驗或歷史事件判斷; 用層別法或柏拉圖判斷; 用特性要因圖腦力激盪法分析。 ②評估可能的原因 相關專業人員討論、表決; 收集相關數據，加以層別比較; 模擬試驗以確定。 ③確認真正的原因 通過實踐來驗證; 通過事實調查分析。 （三）要因確認 1.對圈選要因進行檢討 ①有無標准？ ②是否依標准？ ③標準是否合理？ 2.以柏拉圖確認重要原因的影響度 ①必要時柏拉圖可連續展開; ②應用不同的層別角度追查焦點; ③模擬實驗. 3.要因明確且可採取對策者,立刻進行 ①經驗、專業判斷。 ②歷史事件啟示。 ③及時總結調整。 4 影響度大的要因尚無法確定對策時 ①再作特性要因分析，並確認重要因影響度。 ②用問題阻力因素和助力因素分析影響問題的各種要素，並選出其中的重點。 （四）制定對策 提出對策的注意要點: ①對策要具體可行; ②盡量是自己能力可解決的對策方案; ③活用創造性思考原則，運用改善技巧與方法; ④治本而非治標; ⑤經濟效益大的對策; ⑥考慮風險; ⑦符合公司經營理念、企業文化。 （五）實施對策 1.教育訓練 對策實施前，應充分進行說明、訓練。其內容應包括： ①應達成的目標; ②實施的方式; ③注意事項. 2.實施執行 對策要確實有效，應該注意以下事項： ①制定執行辦法; ②分段實施; ③容易做、效果大的先做; ④實施過程要做點檢; ⑤讓部屬看得到實施狀況. 3.問題的回饋 ①問題點查核，並回饋; ②當對策無效或有反（副）作用時，應討論，並調整。 （六）效果確認 1.檢查標準的設定 對策實施後應及時檢討其效果，並注意設定相關的標准，如： ①檢查項目; ②時間點; ③檢查方法; ④負責人. 2.檢查的重點 檢查的重點包括: ①方法、規范遵守難易度; ②實施人員的了解程度; ③方法的合理性; ④操作的便捷性. 3.查核時機 ①實施過程的查核 實施過程的查核至關重要，其目的是確保實施者依既定之方案執行，給予必要的指導，糾正錯誤，並對實施中的問題及時排除解決。 ②實施完成後，應該將實施後的結果與實施前比較。查核方法可採用查檢表、層別法、柏拉圖. 4.進行效果確認時，應注意下列事項： ①確認對策是否有效果; ②分段確認、層別確認; ③確認時數據不可太少; ④確認時不可只比較平均值; ⑤可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認; ⑥確認效果的特性、標准須前後一致; ⑦判定對策是否有效，考慮有無其他因素加入; ⑧考慮其他方面有無反效果。 (七)、標准化 品質問題的改善效果要加以維持，需要標准化的推動，只有將改進的方案列入作業標准，或重要制定作業標准，才能使執行長期有效。同時也可能要修必或重訂檢驗規范與標准。 1.標准化的作用: ①作業合理化、效率化，減少浪費; ②問題容易顯化，原因追查較易; ③減少個人差異，變異縮小; ④技術儲蓄、經驗傳承; ⑤權責明確，使授權得以進行; ⑥可作為教育訓練之依據; ⑦有利於自主管理。 2.制定作業標準的來源: ①上級指示; ②維持改善後有效的對策; ③需系列化者; ④下一工序或客戶經常抱怨的項目; ⑤工作上不明確，尚未整合者; ⑥影響作業的有關因素改變時; ⑦同樣的手續、方法、流程，由許多人重復在進行的例行性工作。 3.制定標準的要領: ①內容要符合作業項目; ②內容要合符實際，配合實情; ③要有具體的作業方法，操作性強; ④追求簡單化、步驟化、圖表式和限度樣本; ⑤明確協同關系及作業許可權責任; ⑥以作業的重點為主，特別注意事項、不能遺漏事項、必須遵守事項和容易出錯事項等亦須明確說明; ⑦說明自檢及異常處置的方式; ⑧不與相關標准或規范相矛盾; 4.制定檢驗規范（標准）的作用: ①明確檢驗作業的各項內容與需求，使繁雜的的檢驗工作不易產生疏漏; ②規范品質檢驗的作業，有利於保持產品品質的一致性; ③不易因檢驗人員的好惡影響品質判定的客觀、公正; ④減少送檢單位與檢驗人員的工作爭議; ⑤有利於供應商、製造單位遵守品質原則; ⑥易於人員的品質訓練。 (八)、找出遺留問題 1.指認潛在問題 改善之後，應該尋求下一個主題，可以從以下方面著手思考： ①原問題是否已徹底解決。 ②原問題解決後，依優先順序解決其他問題。 ③原已潛在問題是否凸現。 ④是否產生新問題。
F. mysql分表不均怎麼解決
數據分庫表擴容-數據不均勻問題 原創雀啟
2021-12-22 22:18:13
這是王姑娘的微博
碼齡10年
關注
假如前期分三個庫，一個庫兩個表，項目火爆，數據量激增，進行擴容
增加了新的資料庫表位，會導致舊的庫表比新的庫表數據量多，且容易出現超載情況
解決方式思想：掘腔
不同的庫表位分配的概率不一樣，性能好的機頃散如器和數據量少的機器提高分配幾率，類似的中間件應用場景有nginx
類似這種：
Nginx常見的負載均衡策略
節點輪詢（默認）
weight 權重配置
簡介：weight和訪問比率成正比，數字越大，分配得到的流量越高
場景：伺服器性能差異大的情況使用
upstream lbs {
server 192.168.159.133:8080 weight=5;
server 192.168.159.133:8081 weight=10;
}
在分庫表中的加權解決方式，目前想到的幾種方案：
庫表位可以使用對象形式，配置權重，避免數據傾斜、數據集中(思考中...)
編寫演算法，根據不同的，配置權重，不同的庫表位配置不同的權重(思考中...)
加權配置，list重復添加出現的高頻的庫表位(更改速度最快)
例如：dbPrefixList.add("0"); dbPrefixList.add("1"); dbPrefixList.add("a");
這三個庫是第一批增加的，已經到了900多萬單表量。現在准備進行擴容，那麼實現方式如下:
擴容庫位b,c,d
/**
* 獲取隨機的前綴
* @return
*/
public static String getRandomDBPrefix(){
int index = random.nextInt(dbPrefixList.size());
return dbPrefixList.get(index);
}
這樣在獲取隨機庫位的時候，0,1,a獲取到的概率會低點，相對進入的數據就會少些。更多數據會進入到b ,c,d中進行平衡。
G. 如何做好製程的管控
導語：提起質量大家更多想到的是產品質量，實際這是狹義的概念。所謂質量應涵蓋產品質量、工作質量、服務質量、人的質量等多個方面。
罩仔1、制定行業認可且正確的產品規范、制定有各測量、試驗設備操作規程、普通產品來料、製程、半成品、成品、出貨檢驗規程;特殊產品的各項檢驗規程若干。
2、設立品質部，確認QC、QA人員，通過在崗在職培訓考核、早會宣導等方法，要求質量人員對檢驗規范和標準的理解，能准確無誤的判斷，現實行每半年一次培訓並考試，合格方可繼續勝任原工作崗位，每一季度一次現場考核，通過QC驗證後的產品進行再確認，確認誤檢、誤判、漏檢機率，並將此結果納入檢驗員的績效考核;
3、要求QC人員能夠對質量結果進行簡單的分析和解釋，當有QC向我匯報不良現象時，我都會問對方：你認為是何種原因導致這種不良現象產生，並與對方進行斗鄭必要的討論和分析。
4、每天不定時走訪車間各工序，觀察現有正在生產產品的工作流程，以減少工作失誤，提高工作效率為准，不合理的流程容易造成質量不穩定，部門間相互扯皮影響團體合作，若發現不合理流程，及時與管理層協商溝通，糾正其工作流程;
5、觀察全員質量意識，是否承擔應有的質量責任，是否按流程工作，工作質量如何。發現問題，及時與管理層及部門負責人溝通、改善。主導並協助各部門建立有一套有效的績效考核，從而增加全員質量意識。
(一)明確把握問題，調查現狀
1.問題描述
①發生品質問題,應事先了解“問題是什麼”,才能迅速有效地解決問題;
②對問題從“多個角度”進行分析,以“事實”說明清楚,使之真相大白.
2 .問題把握步驟
①收集數據 可以利用查檢表來記錄數據的狀況.
②數據的整理 利用查檢表、層別法、柏拉圖、直方圖、管制圖或推移圖，將數據統計、整理，尋求規律，發現問題。
3.據配合觀察與意見 現狀把握不能只著重於數據整理分析，應注重“三現”(現場、現人、現物)原則，實地了解問題發生的狀況，避免被虛假數據迷惑，或者陷入理想化之境地。
(二)原因分析
確認真正原因, 重點要因再作特性要因圖分析:
①指認可能的原因 根據經驗或歷史事件判斷; 用層別法或柏拉圖判斷; 用特性要因圖腦力激盪法分析。
②評估可能的原因 相關專業人員討論、表決; 收集相關數據，加以層別比較; 模擬試驗以確定。
③確認真正的原因 通過實踐來驗證; 通過事實調查分析。
(三)要因確認
1.對圈選要因進行檢討
①有無標准?
②是否依標准?
③標準是否合理?
2.以柏拉圖確認重要原因的影響度
①必要時柏拉圖可連續展開;
②應用不同的層別角度追查焦點;
③模擬實驗.
3.要因明確且可採取對策者,立刻進行
①經驗、專業判斷。
②歷史事件啟示。
③及時總結調整。
4 影響度大的要因尚無法確定對策時
①再作特性要因分析，並確認重要因影空悶頌響度。
②用問題阻力因素和助力因素分析影響問題的.各種要素，並選出其中的重點。
(四)制定對策 提出對策的注意要點:
①對策要具體可行;
②盡量是自己能力可解決的對策方案;
③活用創造性思考原則，運用改善技巧與方法;
④治本而非治標;
⑤經濟效益大的對策;
⑥考慮風險;
⑦符合公司經營理念、企業文化。
(五)實施對策
1.教育訓練 對策實施前，應充分進行說明、訓練。其內容應包括：
①應達成的目標;
②實施的方式;
③注意事項.
2.實施執行 對策要確實有效，應該注意以下事項：
①制定執行辦法;
②分段實施;
③容易做、效果大的先做;
④實施過程要做點檢;
⑤讓部屬看得到實施狀況.
3.問題的回饋
①問題點查核，並回饋;
②當對策無效或有反(副)作用時，應討論，並調整。
H. 新數據集在現有模型下運行不好
如果新數據集在現有模型下表現不佳，那麼有可能是以下原因：
1. 數據偏差：新數據集與訓練數據集之間可能存在差異，例如數物首據集中出現了新顏色、形狀或大小的物體。
解決方法：重新訓練模型，使用包括新數據集的更全面和多樣化的數據集，以便讓模型學習到新的特徵和模式差圓。
2. 過擬合：模型在訓練集上表現良好，但在測試集上表現較差，這可能是因為模型過度適應（過度擬合）於訓練數據。
解決方法：減少模型的復雜度，使用正則化技罩慶數術或數據增強來防止過擬合。
3. 模型不適用於新數據集：現有模型可能不適用於新數據集的任務或領域，例如如果現有模型是針對圖像分類任務而不是物體檢測任務訓練的，那麼在進行物體檢測時可能會表現不佳。
解決方法：重新設計和訓練模型，確保它們能夠適用於新數據集的任務、領域和特徵。
4. 數據集質量問題：新數據集可能存在問題，例如標記不正確或其中包含太多的雜訊。
解決方法：重新檢查和預處理數據集，刪除錯誤和有問題的數據，確保數據集是准確和干凈的。
綜上所述，要解決新數據集在現有模型下表現不佳的問題，需要仔細分析數據和模型，找出問題的根源，並對其進行適當的調整和優化。
I. 項目管理中的編碼生產率cpk太低，如何調整
1.首先你統計的數據需要有準確的
數據來源
.
2.檢查數據
平均值戚灶爛
與
產品規格
中心的偏離程度,如果數據偏離中心則CPK會小.
3.如數據不偏離中心,且CPK還小,原因為
製程
不穩定,數據分散程高漏度太辯昌大.需要提高製程
精度
.
J. excel導入外部數據為什麼都集中在A列怎麼選出想要的部分
兩種方式：
1、導入時，可以按符號分隔或按寬度漏返族分隔，按提示步驟選擇即可
2、如導入時示分世伍開，可選擇當前列，數據返弊=》分列，再按提示重新分列即可