小企業團隊怎麼管理數據

① 小公司該如何管理好團隊在管理時需要注意哪些方面

小公司應該通過下列方式管好團隊，並注意以下的事項。

1、把工作分解到位

交流是團隊合作的根本，默契是團隊合作的先決條件，溝通的障礙會讓成員之間無法形成默契，無法形成一致，無法齊心協力，最終造成無法預料的嚴重後果。塵高

注意事項：有效的交流是企業發展的一種潤滑劑，因此，企業管理人員需要認真考慮如何創造一個良好的交流環境。團隊通過交流建立信任，相互幫助，從而形成意見，行為，最後形成價值觀。

② 如何做好小企業的團隊管理

每個企業都嚮往和號召團隊精神，但是往往事與願違。在各種羨慕嫉妒恨的情緒影響下，難免會產生一些落差，影響到團隊精神。

所謂團隊精神，是一種團隊所有成員都認可的集體意識。團隊精神是高績效團隊中的靈魂。簡單來說，團隊精神，就是大局意識、服務意識和協調意識「三識」的綜合體。

如何激發團隊精神是所有小企業都面臨的挑戰。良好的團隊精神，來源於正確的管理文化。對小企業而言，其人員數量不是很多時，單純依靠外部的規章制度並不能很好的解決企業的管理問題，因此，簡單薪酬體系的設計一般在中小企業中對人員的激勵效果不佳。

針對如何調動小企業員工積極性，建議可以從以下三方面進行：

第一、組織氛圍建設，對員工進行情感上的關注。組織氛圍是看不見摸不著的，卻是真實存在的，而且是在員工不斷溝通和互動之中逐步形成的。和諧友好的組織氛圍可以讓每個成員都保持愉悅的心情，順暢的溝通，增強團隊凝聚力。具有人格魅力的領導者也是和諧氛圍不可或缺的因素。高管要依靠領導力，發揮領導魅力。建設和諧良好的組織氛圍有以下幾種方法可供借鑒:

集體決策，共同參與領導要給予員工足夠的關注度，如果長期都由一個人或者幾個人說了算，其他人心中的想法得不到傾訴的「發泄」，難免會產生不滿的情緒。因此，要盡量確保每個人都擁有話語權，積極參與團隊討論，鼓勵大家提出不同意見，尊重每個員工的看法，給每個人一個展示自我的平台。

任務均分，落實到人

領導不能以個人對員工的喜惡來分配任務，要依據每個人的優勢、能力、責任公平地分配各任務，保證一定的工作飽和度，讓員工既有一定的工作動力又有完成任務的成就感。

團體活動，避免隔閡

每個公司里或多或少存在一些「小團體」，為了避免小團體之間出現隔閡，公司應該經常組織一些大家都參與的活動，比如旅遊、體育活動等，其中體育活動是不熟悉的人相互熟絡最快捷的方法之一。還有一些拓展活動，也是激發團隊精神的有效手段。

廳信岩第二、晉升通道的完善，個人需求與組織發展形成共性通道建設。有調查顯示，僅有21%的人員離職坦悄是因為薪酬，而50%以上的人員則是對職業發展前途不滿意。具體表現為企業沒有進行有效的職業生涯發展規劃，員工看不到職業發展方向，沒有清晰的晉升目標。如今，企業同員工的關系正由員工服務於企業向企業與員工同步發展乃至企業服務於員工的關系轉變。通過建立科學、合理、規范的晉升通道，采認理的評價資格標准和任職資格管理，讓每個員工看到自己未來職業發展的方向與目標，沿著規劃好的階梯不斷進步。一套完整的晉升通道，可以降低員工的離職率，激發員工潛能。

除此之外，作為小企業的管理者應該關注員工的個人需求，找到個人努力方向與組織發展的交叉點，將其作為激勵員工的要點，使員工發展需要和組織核心能力之間達成吻合，使個人發展與組織需求相一致。引導員工正確處理個人價值與團隊價值之間的關系，團隊價值的最大化是個人價值得以實現的基矗。

第三、設計合理的分配機制，鼓勵「多勞多得」。明確重要崗位「多勞多得」的標准，不同崗位可以是在能力、責任、業績等3個方面「多勞多得」。譬如團隊給某公司設計過技術類人員的薪酬管理體系，其中有一條是:對於項目任務無法履行或者勝任考核不足的技術人才，將採用降低安排項目等級的方式進行考核核定，以體現能力與責任掛鉤、業績與收入掛鉤、鼓勵多勞多得的績效工資發放原則。無獨有偶，PC巨頭聯扮御想提倡就是「以業績為導向」，重業績而不重資歷，員工收入直接與業績掛鉤。

另外，在薪酬體系中，除公司獎金制度撥發，還應該獎勵那些樂於幫助同事的人。當然，企業提倡互幫互助的團隊精神，並不是為了鼓勵濫竽充數的南郭先生，而是幫助那些能力不夠，但是有很強上進心的人。與其浪費時間去抱怨效率低的人，不如把時間花在幫助他們上，使團隊共同進步。

在小企業中，管理不能像國營企業那樣單純依靠制度約束人，要在制度的基礎上，形成更高層次的管理理念，同時建立起一個運作順暢的管理架構。這個架構是全方位的，要讓團隊每個成員都能夠找到自己的位置，要讓每個組員都明白自己是團隊的一員，要讓每個團隊成員都具有團隊精神。這種思想上的認同感，是團隊的一種境界。

③ 小企業怎麼樣管理

是如何找對人，很多人員都說有責任心，但是能真正做到的不多。如果有真正能找對合適的人選，那產品的質量也就能夠保障了。\x0d\x0a這里也許有人想說，質量是靠制度來管理出來的，培鍵則請記住一條。這里是小企業。很多管理都配棚不是很完善的。\x0d\x0a所以目前來說，你一定要找到合適的人選。切記！！我這里就有例子：不懂質量的人來做質量管理。工廠現在是一團糟。而公司老總卻看不到。\x0d\x0a所以，小企亮弊業的管理和質量，都是先要找對人，在來談管理。。。

④ 小公司怎麼管理好團隊

不論是哪種類型的公司，都是需要管理好自己的團隊的，那麼小公司怎麼管理好團隊呢？下面我們一起來看看吧！

小旦芹睜公司管理好團隊的方法一

九大細節：

一、管理者和普通員工之間的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感覺，那他就一定會表現出來，而且也一定會被別人感受到，勢必引起反感。

二、身先士卒仍然是必要的。有些時候人的視野是有限的，項目的遠景不是每個人都那麼清楚，但是管理者的一言一行肯定被團隊每一個成員看在眼裡記在心上。這些言行將直接關繫到士氣。

三、分配的任務一定得是團隊成員通過努力可以完成的。如果要求太高，任務太重，只能造成員工的怨氣和降低自己的威信。

四、多一些鼓勵和引導，少一些批評和指責。尤其不要妄加評論。否則只會讓團隊成員感覺無所適從。

五、永遠不要試圖告訴團隊成員「工作高於一切」。努力工作是為了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意義所在。

六、忘記過去的成績。也許過去確實做出過很了不起的成績，但那是現在的團隊成員所沒有看到的。如果想讓現在的團隊成員信服，只要做出來給他們看。「當年我在xxx大公司，如何如何……」這模歲樣的言行怕是只能讓員工以為你的好時候已經過去了，現在已經不行了。

七、心懷感恩。不是拿了你的錢就一定會盡全力去工作的，要時刻感謝團隊成員為公司做的每一件事，沒有他們來創造價值，你還談什麼實現夢想，怕是生活都有困難吧。

八、「靜坐常思自己過，閑談莫論他人非」，尤其不要在一個成員面前講另一個成員的缺點，如果一定要講另外一個成員一些什麼，那請講優點。

九、實事求是。不要試圖通過虛構的事實來提高自己在員工心目中的地位，這樣往往會適得其反。

五大原則：

一、每個人的智商都是大致相當的。

二、管理者的`一言一行會時刻被員工所記錄，所評判。

三、員工之間所有的信息一定是會被共享的。

四、管理者和普通員工地位上是平等的。

五、溝通。

小公司管理好團隊的方法二

第一、如何管理好一個團隊,必須要先會管理好自己,要成為一個優秀的管理者,必須自己要先做好,作為團隊的一個榜樣,把自己的優良作風帶到團隊的工作當中,影響整個團隊的成員,用真誠去打動每一位成員,促進團隊之間合作的默契。

第二、要在團隊中建立培訓與交流工作,把優秀的團隊文化和,在合作中傳遞給每一個隊友!豐富的團隊文化和培訓,也是讓團隊成員在工作中把發揮及至的最好方法。這樣才能提高戰鬥力,這才是一個的最終目的。

第三、工作中要培養嚴謹的工作作首隱風,要讓大家的行為端正,是需要大家共同努力不是來玩,來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發揚光大。

第四、要人性化管理。團隊是合作的,工作是嚴謹的,但是管理者和成員之間必須要人性化對待,管理者應換角度思考,站在成員的立場上思考問題,如何更好的協調與成員之間的關系,以建立好上下層之間的關系。探討時必須要客觀對待觀點、意見,不能我說的一定是對的,我說的一定是最好的。

第五、讓每個成員明確目標,並且針對自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目標的方法。

第六、要,做好團隊的幕後總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題,這個時候作為管理者,最重要的責任就是幫助排難解憂,做好指揮工作。要形成一個良好的溝通,要培養成員在工作中遇到了什麼問題及時匯報的工作習慣,管理者可以與成員進行一個短時間的探討,給出問題最好的解決辦法。

⑤ 小公司如何管理好團隊

你認為小公司的團隊管理容易么？

老王在和一些職場管理者交流時發現，很多人認為小公司團隊的管理相較於大公司的團隊管理要更容易。原因是小團隊人員少，管理范圍和直徑也比較小，管理者能夠高效的執行和監管。只要確定好目標，做好培頌計劃和部署，穩穩當當地執行就好了。

如果你信這個觀點，只能說明：你要麼沒在小公司工作過，要麼根本就不懂管理的真正內涵。

徐總，33歲，魔都一家公司的老闆。徐總的公司當初就是從10人小團隊開始做起，起初他也是信心滿滿，但真到了實戰，才深刻地感受到了其中的不易，非常鬧心。又渣頌加上公司90%以上的人員是女孩，事情處理極為復雜。

對於一個大型公司而言，就算老闆出差幾個月，公司仍是照樣運轉，哪怕黃老闆在監獄裡面呆著，公司一樣發展得很好，出獄不久就把一家上市公司嚇得股票不斷下降，最後選擇「賣身」。但放在小公司，老闆出差半個月，公司運轉就很容易會亂作一團。

人少易監管只是小公司團隊管理的表象，真正深入其中，你才會真正看見小公司團隊管理的難點。小公司的制度雖然不多，但執行卻很難……在管理過程中，很容易出現大大小小的問題，讓很多老闆都鬧心。

老王認為，小公司的團隊管理並不容易，只是與大公司的管理難點不同。想要做好小公司，你一定要做好以下5點：

1、拒絕親力親為，適度放權，幫助員工成長。

在小公司的團隊中，不少領導者認為團隊成員不夠給力，就不由自主地去親力親為。

徐總在最初帶團隊時曾發生過這樣一件事。團隊里的員工小a曾提交一份活動方案，徐總指出問題之後該員做了修改，但仍與徐總所期待的方案效果差距很大。徐總認為，這樣一點點地溝通修改太浪費時間了，為了結果和效率就自己直接改了。

小a在方案中的很多想法都被否定掉了，而徐總當時也並沒有講明其中的原因，這讓小a心中極為不爽，開始向同事小b大吐苦水。吐槽徐總不如直接自己寫得了，何必要折騰自己一趟，難道就是為了給自己來一次降維打擊嗎？

這樣的情況發生幾次之後，小a的工作狀態越來越消極，做方案時更不走心。因為在他心裡已經認定了，無論自己多努力，最終徐總都會大改一遍。所以，他也沒必要勞心費力不討好。如中鄭後來徐總意識到了這個問題的嚴重性，才徹底改變這樣的做法。

在其他公司里，也有很多像徐總這樣的管理者，總覺得下屬做得不夠完美，忍不住自己出手才滿意，甚至事無巨細的插手下屬的工作。可這樣做費時又費力，又很容易進入一種惡性循環，管理者忙得暈頭轉向，感慨無人可用。員工的積極性被打擊，無法真正施展自己的潛能。

一般來講小公司很難直接招聘到特別優秀且合適的人才，很多在小公司里能夠獨當一面的人才，都是在工作中磨煉出來的。所以作為管理者一定要適當地給員工放權，給員工成長的機會。不要因為害怕對方犯錯，或者是員工做的工作不夠理想而選擇親力親為。鍛煉員工需要在平時用心培養，幫助員工成長，關鍵時刻，你才不至於大呼無人可用。

2、目標清晰，量化考核，紀律嚴明。

在小公司的團隊管理中，最怕的一件事情就是模糊。

即使在小公司，任何一個管理者都無法時刻監管員工。所以作為一個管理者，一定要把項目計劃、工作目標（上下對齊），做到清晰明確，然後把任務合理地分配到每一個員工，設置好時間節點，並通過量化考核，評估員工的工作結果。而一旦目標不清晰、任務不明確，就很容易出現「摸魚劃水」的現象。嚴格的獎懲制度可以守護這個團隊良性運轉的邊界，抑制那些「領導好說話」「犯了錯也影響不大」等等容易讓團隊渙散的因素。

尤其現在有不少小公司，在團隊管理上崇尚人性化管理，團隊氛圍搞得很好，但這個時候如果沒有明確的目標管理，量化考核，嚴格的獎懲制度，團隊也很容易變得很散漫或不夠尊重領導，在不知不覺間蠶食執行力。

所以，老王認為，無論你在團隊中是如何管理風格，都要懂得運用目標管理、量化考核，獎懲制度這幾項管理工具，它是團隊有序運轉的重要保障。

3、「真誠」比「畫大餅」更重要。

很多團隊的管理者都喜歡給員工「畫大餅」，更希望以此為誘餌來提升員工的忠誠度，追隨企業。但老王認為：

1）員工對企業不存在忠誠度，畢竟是「鐵打的企業，流水的員工」。所謂的忠誠度？一個是，對自己職業的忠誠；另一個是，進行大浪淘沙，留下來的員工才會有忠誠度。所以，老王建議，小公司不要考慮忠誠度，直接考慮業績，用業績說話。

2）在小公司的管理中，虛無縹緲地「畫大餅」很可能適得其反。

黃經理就曾為此而苦惱過，他希望激勵員工積極地投入工作，讓他們提起干勁兒。他總是在大會小會上呼籲團隊要把工作當成事業、把公司當做家，並不斷地塑造一個美好的未來藍圖，要在未來達到多少營業額，讓員工拿到怎樣的高薪，獲得怎樣的職位等等。而後來通過側面了解，黃經理才知道，員工們表面上禮貌微笑，實則對此毫無觸動。

老王認為，讓員工了解企業的願景戰略目標，以及大行業的前景是很重要的，但這並不是飄渺地給員工勾勒藍圖。而是要客觀的對員工進行引導，真誠地分享，讓員工更多的了解行業信息，發展情況，幫助員工進行宏觀思考，讓員工了解團隊切實可行的發展計劃，產生內在原動力，渴望與企業一起發展。

總之，在小企業的團隊管理中，真誠要遠比「畫大餅」更重要，更可靠，更能打動人。

4、建立良性溝通，重視團隊情緒管理。

在小公司的團隊管理中，發生問題時一定要建立積極的溝通。

作為管理者，用行政命令去壓人，結果只能一次比一次更沒有力量；用管理制度去約束人，下屬口服心不服，背地裡建立小圈子。

文化公司編輯小芸洽談了一位作者，她的領導胡經理認為此前溝通的簽約稿酬過高，降低了簽約標准。編輯小芸是按照初始的簽約條件談的合作，如今領導出爾反爾，一方面她在作者口中失去了信任，另一方面作者很大程度上會拒絕這次簽約，那麼她也無法獲得本月績效獎金。

小芸想找領導溝通，軟磨硬泡想要再爭取一下，而胡經理以命令的口吻下了最後通牒。小芸感到委屈，幾個同事約飯安慰她，每個人都對領導大吐苦水，說著自己的委屈，吐槽領導，從那以後幾個人建了個小群，經常探討怎麼對付領導，怎麼保全自己的利益？後來其中一人辭職，還把小芸也介紹去了自己所在的新公司。

在小公司的團隊管理中，領導者一定要與團隊保持高效的溝通。尤其是關繫到利益的事情，一定要講清楚，讓員工明白你的決策用意，盡可能地減少猜忌和誤會。同時要關注團隊的情緒狀態，及時地做好情緒疏導。否則員工一旦在背地裡形成小團體，就相當於在團隊裡面放了一顆不定時炸彈，很有可能在某個節點爆發，給團隊帶來不可預估的傷害。

5、及時清理負面或沒有業績的員工。

公司不是慈善機構，不會養閑人。尤其是小公司，更不能養閑人，對於業績好的員工，多給予獎勵。比如出國旅遊、證書（只要能讓員工有面子，又願意在朋友圈曬的證書都行）、也可以帶家屬旅遊等等。這樣，員工不會選擇離職，還會拚命地幹活。

你可能會說，我實在，給員工獎勵現金。別忘記了，小公司，多數是年輕員工。他們的追求不僅僅為了金錢，而是為了面子、好玩、有錢。所以，老王認為，小公司最好不要獎勵錢，而是獎勵旅遊，在旅遊過程中美食加持，即滿足精神需求又滿足果腹之欲；滿足員工面子需求，多表揚、多獎勵證書等等。這樣你們公司的口碑會很好，因為公司的口碑多數是員工自己傳播的。

總之，做好以上5點，你的管理不再難。

寫在最後

資源匱乏的小公司團隊管理難度不容小覷，作為管理者更應該不斷提升自己的管理思維和管理能力，才能在遇見問題時高效地解決問題，帶領團隊發展。

你在團隊管理中是否也遇到同樣的難題？或者你有怎樣的管理心得？歡迎你在評論區留言討論，老王也會參與討論。

薪職網

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⑦ 小公司如何管理好團隊

團隊不論大小，都是由人組成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好團隊呢?下面我來給大家支招，歡迎閱讀參考!

基於小公司的特點，梳理些基礎概念， 小公司團隊管理需求的三個特點：

1. 簡單。必須足夠簡單，簡單意味著抓住主要矛盾，解決核心問題;

2. 說人話。小公司的管理者和員工很多都沒有受過專門的管理培訓，不僅要管理者能夠理解，而且要員工能接受;

3. 可以落地。理解接受之後，照著說明書一步一步做就好。

做好小公司團隊管理，只需要搞清楚這五件事

1. 想想怎麼賺錢(經營)

2. 為了賺錢要做什麼事(管理)

3. 做這些事需要哪些人(人力資源)

4. 這些人明天要做什麼(計劃)

5. 這些人昨天做了什麼(總結)

一、 想想怎麼賺錢(經營)

如果你是老闆，那麼你的客戶是誰，你的產品或服務是什麼，你的產品和服務做到什麼程度客戶願意買單。

如果你是管理者，那麼你的老闆是誰，老闆訂立的目標是什麼，目標做到什麼程度會如何影響你的收入。

需要注意的是：

無論是客戶的需求還是老闆的目標都是基於現有情境和認知模式，情境在變化，認知在升級，所以需求和目標也是動態變化的。不要糾結商業模式，不要心存妄念，沒有任何人能夠憑空發現一個藍海，也沒有人能夠自己設定一個完美的目標。

管理者設定目標，但不要被目標所束縛。小公司資源有限，更要小步快跑，快速迭代。

二、 為了賺錢要做什麼事(管理)

知道怎麼賺錢之後，就要把賺錢這個目標分解為行動和決策兩部分。

所謂行動，就是要做什麼事，比如尋找辦公地點(上海地區歡迎委託我司，免費提供辦公、商業、工業選址服務)、注冊公司、購買設備設施等等。

所謂決策，就是依據這些事之間的邏輯關系和資源現狀，決定先做哪些，後做哪些;花多少時間做這些，花多少精力做哪些譽皮。

如果實在想不出要做什麼事，最簡單的辦法就是模仿。想開店就去店裡打工，想開廠就去廠里學習，搞不清楚沒關系，照著做就行。沒有多少中小企業老闆是管理專業，真是管理專家也不一定比廚師更會開飯店。

需要注意的是：

小公司資源非常有限，減法比加法更重要，只要能達成目標做的事越少越好。

在小公司，任何妄想從基礎做起，搭建一整套科學高效管理結構的想法，都是不懂管理的.表現森虛沒。

管理是手段，經營才是目的，為了管理而管理，正是刻舟求劍。無論管理的多好都不能解決經營問題，甚至管理的太好，反而會影響經營效果。

這種為管理而管理的公司，典型的症狀就是重計劃輕總結，重態度輕行為。員工都很努力、也很聽話，所有人的 KPI 都完成很好，就是部門沒績效，公司不賺錢。

管理為經營服務，如果目標都是要經常調整，那麼管理必須隨之而動。

三、 做這些事需要哪些人(人力資源)

雷軍說 「此納如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職都親自見面並溝通。」

可惜我們不是雷軍，對小企業管理者來說，人即重要，也不重要。

說重要是因為，優秀的人才確實會極大提高公司效率。

說不重要是因為，在自由市場優秀的人才絕大多數時候不會去沒什麼資源的小公司;即是真碰到一個願意的，小公司的管理者也很難分辨出來是否是人才。

所以，匹配比優秀更重要，勝任比卓越更現實。

對小公司管理者來說，不需要大五人格，只需要小五問題：

1. 這幾個活會幹麼(勝任)?

2. 不會願意學么(潛力)?

3. 什麼時候能來上班(到崗)?

4. 願意加班么(補位)?

5. 想要多少錢(成本)?

撐起攤子，跑起來是最重要的。

需要注意的：

崗位。崗位重職能不重職責，做銷售銷售相關的事就都要做，做不好都有責任。小公司就幾個人，職責完全寫不過來，即使寫清楚，那計劃外的事誰干?小公司又有多少是計劃內的事情呢?

編制。人員寧少勿多，依據經營達成情況，逐步增加。加上去簡單，減下來就復雜了。

溝通。溝通時能說人話就別打官腔。逐級匯報是控制風險，對小公司來說，效率低下就是最大的風險。另外就是要反復溝通，反復溝通，反復溝通，重要的事要說三遍，小公司團隊中的問題絕大多數是由於溝通產生，也可以通過溝通解決。

薪酬。砍價的時候別客氣，給錢的時候別小氣。砍價是生意賺利潤;給錢是仁義得人心。不要入職前畫西瓜，辛苦一年給芝麻。

四、 這些人明天要做什麼(計劃)

人和事加在一起就是計劃。

很多小公司，設計了很多戰略，制定了很多計劃，但是最後都沒有執行落地。總結發現，反正計劃了也不能落地，還不如不計劃，多留點時間工作。

事實上，計劃不能落地不是因為計劃做的不夠詳盡，沒有區分戰略計劃和執行細案。

大公司會有周例會，會有月度會議，相應的也有周工作計劃、月工作計劃，甚至年度工作計劃。但是小公司新團隊我的建議是每天早最少一次會議，每天做次日工作計劃。

衡量團隊管理水平，隨便找一個團隊成員問以下幾個問題就夠了

1. 明天要做什麼?

2. 需要准備什麼?

3. 會有什麼成果?

4. 存在哪些風險?

5. 可有應對方案?

最低標準是 1，逐步可以提高到 3，到 5 就要看機悟性和企業能否活到那一天了。

需要注意的：

管理者最重要的職責就是找事情做。下屬無事可做就是管理者的失職。

當你沒有計劃時，你正在計劃失敗。

計劃不是必須一絲不苟的執行。小公司既沒有外部智庫，也沒有內部數據沉澱，制定計劃的時候都知道這是拍著腦袋寫的，碰到問題就隨之調整，重要的是推動執行，而非言出必行。

戰略計劃是計劃成果，執行細案是計劃行動。小企業行動更重要，大企業結果更重要。

五、 這些人昨天做了什麼(總結)

制定計劃容易，總結復盤很難，很難。

小公司團隊管理做總結最重要的是，少談，甚至不談責任，只談進度。既然是每天的執行細案，那麼執行完有了什麼成果，有什麼問題需要解決的，有什麼進度需要加班趕工的。

每天的團隊工作會，主要議題：

1. 確認目前進度;

2. 依據進度調整明天工作安排;

3. 沉澱能夠提高效率、降低成本的想法或經驗。

需要注意的：

大膽假設，小心求證。方向對不對，人行不行，所有的假設都要驗證，不看邏輯，看實際反饋。

先立後破。在有更高效率，更低成本的方法之前，現有方法就是最好的方法。

小公司團隊管理，少關注人多關注事，圍繞著事培養人。

五件事背後是一個詞：務實。

君子務本，本立道生。企業務實，實在賺錢。

公司在韓國是上市公司，不過剛剛進入上海，目前還屬於小公司。現在面臨的問題是人員的執行能力和效率感覺都比較低，感覺大家的凝聚力很差，總是要我去逼著他們，他們才會做的好一些，我一放羊，業績就下來了。 關於部門的建設我也做了一些，比如，讓每個人看書，我提供書，每人半個月時間，看完了讀書心得，大家分享;確立了部門文化：說到做到，只認功勞，敢擔責任，但是管理起來還是有些力不從心。

現在的問題是：

1.我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一個樣?

參見前文第四件事，工作計劃做的不夠細，員工對於成果沒有清晰的預期。

把計劃做細，如果有資源的話設置目標激勵員工，效果會更好。

2. 如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使。

團隊首先要有一個統一的目標，想要一條心做事最好的方法是成為利益共同體，如果團隊沒每人都可以預期足夠吸引人的回報，就容易形成合力。這就是現在很多創業公司給員工股份的原因。

3. 作為一個領導，如何來管理自己的員工，他做什麼，不做什麼你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣呢?

找順序，1-5，依次確認方向、事情、團隊、計劃、執行、總結。

4.交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理?給他演示?一次可以，次數多了，好像也皮了。

錯誤的原因是什麼，是方向錯了，還是計劃錯了，是能力不夠，還是激勵不夠。針對的去解決。

⑧ 如何管理好小團隊

比起有資源，有品牌的大公司，毫無疑問小公司的管理更為重要。可惜是的市面上的管理理論幾乎都是針對大組織，翻開《哈佛商業評論》，不是拉姆查蘭告訴你要「炸掉人力資源部」；就是加德納·莫爾斯告訴你《設計「零偏見」組織》。對於小公司，炸掉人力資源部？哪來的人力資源部；零偏見？對老闆有偏見還是對員工有偏見。

藉此題，基於小公司的特點，梳理些基礎概念，最後回答題主問題。小公司團隊管理需求的三個特點：

簡單。必須足夠簡單，簡單意味著抓住主要矛盾，解決核心問題；

說人話。小公司的管理者和員工很多都沒有受過專門的管理培訓，不僅要管理者能夠理解，而且要員工能接受；

可以落地。理解接受之後，照著說明書一步一步做就好。

如果你是老闆，那麼你的客戶是誰，你的產品或服務是什麼，你的產品和服務做到什麼程度客戶願意買單。

如果你是管理者，那麼你的老闆是誰，老闆訂立的目標是什麼，目標做到什麼程度會如何影響你的收入。

需要注意的是：

無論是客戶的需求還是老闆的目標都是基於現有情境和認知模式，情境在變化，認知在升級，所以需求和目標也是動態變化的。不要糾結商業模式，不要心存妄念，沒有任何人能夠憑空發現一個藍海，也沒有人能夠自己設定一個完美的目標。

管理者設定目標，但不要被目標所束縛。小公司資源有限，更要小步快跑，快速迭代。

二、為了賺錢要做什麼事（管理）

知道怎麼賺錢之後，就要把賺錢這個目標分解為行動和決策兩部分。

所謂行動，就是要做什麼事，比如尋找辦公地點（上海地區歡迎委託我司，免費提供辦公、商業、工業選址服務）、注冊公司、購買設備設施等等。

所謂決策，就是依據這些事之間的邏輯關系和資源現狀，決定先做哪些，後做哪些；花多少時間做這些，花多少精力做哪些。

如果實在想不出要做什麼事，最簡單的辦法就是模仿。想開店就去店裡打工，想開廠就去廠里學習，搞不清楚沒關系，照著做就行。沒有多少中小企業老闆是管理專業，真是管理專家也不一定比廚師更會開飯店。

需要注意的是：

小公司資源非常有限，減法比加法更重要，只要能達成目標做的事越少越好。

在小公司，任何妄想從基礎做起，搭建一整套科學高效管理結構的想法，都是不懂管理的表現。

管理是手段，經營才是目的，為了管理而管理，正是刻舟求劍。無論管理嘩巧的多好都不能解決經營問題，甚至管理的太好，反而會影響經營效果。

這種為管理而管理的公司，典型的症狀就是重計劃輕總結，重態度輕行為。員工都很努力、也很聽話，所有人的KPI都完成很好，就是部門沒績效，公司不賺錢。

管理為經營服務，如果目標都是要經常調整，那麼管理必須隨之而動。

三、做這些事需要哪些人（人力資源）

雷軍說 「如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。」

可惜我們不是雷軍，對小企業管理者來說，人即重要，也不重要。

說重要是因為，優秀的人才確實會極大提高公司效率。

說不重要是因為，在自由市場優秀的人才絕大多數時候不會去沒什麼資源的小公司；即是真碰到一個願意的，小公司的管理者也很難分辨出來是否是人才。

所以，匹配比優秀更重要，勝任比卓越更現實。

對小公司管理者來說，不需要大五人格，只需要小五問題：

這幾改蘆閉個活會幹麼（勝任）？

不會願意學么（潛力）？

什麼時候能來上班（到崗）？

願意加班么（補位）？

想要多少錢（成本）？

撐起攤子，跑起來是最重要的。

需要注意的：

崗位。崗位重職能不重職責，做銷售銷售相關的事就都要做，做不好都有責任。小公司就幾個人，職責完全寫不過來，即使寫清楚，那計劃外的事誰干？小公司又有多少是計劃內的事情呢？

編制。人員寧少勿多，依據經營達成情況，逐步增加。加上去簡單，減下來就復雜了。

溝通。溝通時能說人話就別打官腔。逐級匯報是控制風險，對小公司來說，效率低下就是最大的風險。另外就是要反復溝通，反復溝通，反復溝通，重要的事要說三遍，小公司團隊中的問題絕大多數是由於溝通產生，也可以通過溝通解決。

薪酬。砍價的時候別客氣，給錢的時候別小氣。砍價是生意賺利潤；給錢是仁義得人心。不要入職前畫西瓜，辛苦一年給芝麻。

四、這些人明天要做什麼（計劃）

人和事加在一起就是計劃。

很多小公司，設計了很多戰略，制定了很多計劃，但是最後都沒有執行落地。總結發現，反正計劃了也不能落地，還不如不計劃，多留點時間工作。

事實上，計劃不核裂能落地不是因為計劃做的不夠詳盡，沒有區分戰略計劃和執行細案。

大公司會有周例會，會有月度會議，相應的也有周工作計劃、月工作計劃，甚至年度工作計劃。但是小公司新團隊我的建議是每天早最少一次會議，每天做次日工作計劃。

衡量團隊管理水平，隨便找一個團隊成員問以下幾個問題就夠了

明天要做什麼？

需要准備什麼？

會有什麼成果？

存在哪些風險？

可有應對方案？

最低標準是1，逐步可以提高到3，到5就要看機悟性和企業能否活到那一天了。

需要注意的：

管理者最重要的職責就是找事情做。下屬無事可做就是管理者的失職。

當你沒有計劃時，你正在計劃失敗。

計劃不是必須一絲不苟的執行。小公司既沒有外部智庫，也沒有內部數據沉澱，制定計劃的時候都知道這是拍著腦袋寫的，碰到問題就隨之調整，重要的是推動執行，而非言出必行。

戰略計劃是計劃成果，執行細案是計劃行動。小企業行動更重要，大企業結果更重要。

五、這些人昨天做了什麼（總結）

制定計劃容易，總結復盤很難，很難。

小公司團隊管理做總結最重要的是，少談，甚至不談責任，只談進度。既然是每天的執行細案，那麼執行完有了什麼成果，有什麼問題需要解決的，有什麼進度需要加班趕工的。

每天的團隊工作會，主要議題：

確認目前進度；

依據進度調整明天工作安排；

沉澱能夠提高效率、降低成本的想法或經驗。

需要注意的：

大膽假設，小心求證。方向對不對，人行不行，所有的假設都要驗證，不看邏輯，看實際反饋。

先立後破。在有更高效率，更低成本的方法之前，現有方法就是最好的方法。

小公司團隊管理，少關注人多關注事，圍繞著事培養人。

五件事背後是一個詞：務實。

君子務本，本立道生。企業務實，實在賺錢。

⑨ 創業初期，8-10人的小團隊如何進行管理

8到10人的小團隊一般是初創時期的規模，這個時期的最大特點就是沒有明確分工，往往1人要身兼數職，這個時期要最大化地激發出所有人的士氣。

在管理上要盡量扁平化管理。

幹活，掙錢，不談管理。

越是早期的團隊，越是不能設置太多的管理者，比如什麼總監，高管啥的。

1、管理者少

大家都是一條心在做事情的，一般小團隊，設置1、2個回報對象就行了。

比如創始人CEO——經理——專員，這樣就夠了。

要麼就是分業務來決定，比如某幾個人像誰回報，另外一批人向其他人回報，這樣也是比較簡單的。

團隊越小，就越小減少這種流程上面代理的困難，影響效率的提升。

因為大家一起，喊一句就可以了，沒有必要還要申報啥的。

2、多做團建

另外團隊越小，越要增強凝聚力，搞團建這種事情，就可以多嘗試。

大家要想一夥人一樣緊密團結，不然你想想，就這么點人，大家如果都不團結，沒有任何氛圍的話，那麼以後人多了以後怎麼辦？

千萬不要把自己當做高高在上的人，覺得自己終於當老闆了。

3、及時獎勵

人少的時候鏈簡，就要捨得花錢來獎勵，把人才留住。

不然的話，大家對公司沒有希望，慢慢的人流失了，對於小企業來說是很困難的。

包括在期權上的激勵。

創業想要成功，要遵守1個原則，考慮4大要素。

選人原則：核心成員必須是精英，要互補，不能將就。而且這些精英都有著共同的價值觀和目標，願意凝聚在你身邊，一起奮斗。不能貌合神離，各懷各心。

關於初創團隊管理的4大要素：

一，團隊上下，強調創業的理念、目標。要創業成功，首先要大家都非常明確創業的目標，當然目標要有大目標和階段性目標，定期提醒大家，可以確保大家的方向不跑偏，可以定期檢查進度閉明，目標可以度量。

二，明確團隊架構和分工。需要開始就明確每個人的定位與具體職責，這些定位和職責可以各個精英成員一起多輪商量確定，一旦確定下來之後，大家就必須要遵守所在職位的職責。

三，制定基本原則和制度。剛開始創業，可能沒辦法一下有很完善的管理制度，但起碼的原則和基本的制度，還是很有必要。這個確保團隊正常運作的基本保障。

四，可持續交付的管理方式。

1）建立能流暢溝通的協作方式；

2）迭代交付，快速反饋，盡快體現真轎喚告實業務價值；

3）建立起信任。假設開始就是可信的，並給予各自足夠的支持。

聽說許多知名的大公司都是從小作坊干起來的，像喬布斯開始創業的時候就是在車庫里幫人攢電腦。扎克伯格搞臉書也是，開始都是小作坊，小公司，幾個人，然後慢慢壯大。

馬雲在創辦中華黃頁之前，先搞了一個翻譯社，也是2、3個人的小公司，翻譯社創辦的時候，也是想法領先別人，在整個杭州市都是領先別人一步的。那時，馬雲自己出去找業務，拉活干，幹了一段時間後，翻譯社在杭州屬於規模靠前的。後來馬雲做起了中國黃頁，再後來辦起了阿里巴巴。初創人員規模都不大。

像這些公司小的時候有多少管理呢?應該說這時候的生存是第一位的，所以要說管理，第一就是士氣，第二就是接到單，第三恐怕還是接單，有了業務也就能夠生存。這個時候管理鬆散是很正常的，因為生意時好時壞，時有時無，像京東也是這樣，一場非典，讓劉強東的小店生意慘淡，也因此催生了京東。

小公司的時候雖說談不上什麼管理，但是有些個基本框架還是要搭好，隨著數字經濟的發展，可能小公司越來越多，小公司因為一項技術而快速成長的實例也越來越多，所以有一件事變得特別重要，甚至決定未來的發展。這件事就是股權分配。徐小平說，不搞好股權分配的創業都是耍流氓。喬布斯自己創辦的公司，自己被公司開除，好在喬布斯夠厲害，最後又重奪控制權。

這個事情是否又提供了反例，提醒創業者，搞好股權架構的重要性?

用人所長，自由發揮，總體把控。

⑩ 企業如何開展數據管理工作

企業數據化管理是近幾年受眾多老闆歡迎的新管理理念，畢竟最主要的是減少里企業的管理成本，提高了企業的業績，對老闆來說就是賺錢！這是最關鍵的原因。

一套管理想導入企業當中，最大的阻礙不是金錢，而是最直接關聯的受管理者——員工。記得有看過一則新聞，某公司因為想導入壓迫式的管理方法，嚴重損害了員工的利益，導致全體員工罷工抗議，罷工近半個月，而後不得不擱淺。可以看出，被管理者是不可忽視的重要因素之一！

那近幾年讓老闆和員工所接受的數據化管理它是怎麼做的？什麼又是數據化積分管理呢？我們一起解析：

數據化積分管理簡單的說就是用積分對人的能力、熱情、綜合表現進行量化排名，用積分作為員工的導向，引導員工往企業想要的結果方向去走，到達企業最終的 目的。

成功之道積分系統管理軟體就是這樣一款幫助企業進行數據化管理和分析的一個軟體系統。

第一步：根據每個崗位量化不同員工的工作，設置標準的積分規則，設置薪酬體系，跟積分掛鉤，例如企業文化的考核：