Ⅰ VSM如何幫助識別精益生產項目
VSM如此有效的關鍵原因之一是它闡明了價值流中的決策流程以及生產產品或服務的流程的實際流程。許多使用VSM的公司發現，決策領域存在大量浪費，如果沒有VSM，這些問題可能會繼續被忽視。
步驟1-選擇要繪制的價值流
第一步是選擇要繪制的價值流圖。製造公司可能會選擇與製造特定產品或產品類別相關的價值流，而面向服務的公司則可能選擇頌答與特定產品或服務系列有關的價值流。
在任何一種情況下，為VSM選擇的價值流都不一定是一個正在掙扎或存在明顯問題的價值流。例如，豐田已公開表示其信念，即VSM必須至少七次單獨應用於價值流，以最大化價值流並提高VSM應用的熟練程度。
步驟2-繪制價值流的當前狀態
一旦選擇了價值流，下一步就是繪制該價值流的當前狀態。該圖非常詳細，包括價值流各皮則個方面的綜合信息。
步驟3-繪制價值流的未來狀態
此步驟採用未來視圖燃櫻棚，繪制價值流以顯示其期望的未來狀態。它是價值流應該如何流動的繪制，包括與前一步的當前狀態相同的方面。有了這兩張圖（當前和未來），就有可能看到什麼是什麼和應該是什麼之間的差距，以便在下一步解決這些差距。
步驟4-縮小差距
在確定差距和問題後，可以考慮潛在的變化並付諸實施。大多數VSM過程發現的差距遠遠大於一次解決所有問題的可能性，因此評估信息和確定行動的優先順序至關重要。
有些差距很容易用最少的時間、精力和費用解決。例如，製造過程中的一個特定步驟可能需要工人步行30英尺來拾取材料，但這些材料可以很容易地存儲在僅10英尺遠的位置。縮短的距離使工人效率更高，是一個容易解決的問題。
有些差距更復雜或解決方案不太明顯，因此它們成為精益生產項目的候選對象。擁有候選項目列表可以使組織更容易分配現有資源和規劃未來需求。
Ⅱ 精益生產中價值流實施有哪些步驟
VSM價值流能夠幫助改進小組成員縱觀全局來分析目前狀態，價值流圖應用步驟如下：
1、選擇一個價值流(產品族)
首先選擇一個價值流(產品族)，這種產品(或者產品系列)應該是企業最重要的產品，或是價值流現狀不好，需要改善的產品。
2、描繪目前狀態。
確定了進行價值流分析的產品或產品系列以後，就要描述該產品的價值流圖現狀。主要步驟如下：
①獲取顧客需求數據。開始做任何改善時，最重要的是從最終顧客的角度確認產品的價值，否則，即便改善了價值流，也無法最終滿足顧客真正的需求。所以，繪圖從顧客要求開始，先了解客戶需求。
②收集各工序的實際數據及現場在製品庫存數據。為了繪制價值流圖，需要收集有關流程的數據。數據主要有：C/T(周期時間);C/O(換模時間);操作工數量、工作班次、廢品率等。當發現有庫存堆積的地方時，要標示庫存數量，並記錄庫存的地點。
由於御槐價值流描繪強調的是現場數據，所以在採集數據的時候，應盡量以現場5S管理實際情況為准，保證數據真實反映現場操作狀態;部分數據如切換時間、廢品率等，可以取用歷史數據，取用的歷史數據，必須是最近的，不能用太長時間以前的數據。
③在圖中標識成品及原材料的流動。在圖的另一端，用另一個工廠圖標代表原材料供應商。用貨車和粗箭頭，表示原材料運輸。
死描繪整個產品實現過程中的信息流。價值流圖中的每一個過程用一個框表示，框內顯示一些時間、資源、工作班次等信息。兩個過程之間如果有庫存，則顯示庫存存放時間長短。
3、當前狀態價值流分析
從現狀價值流圖可以很容易地對生產行拆鎮體系的現狀進行分析，找出有利於增值的最佳方式，然後對生產體系進行改進，從而設檔粗計出目標價值流圖。
4、未來價值流描繪
通過對現狀價值流的分析，找出有關改善價值流的問題，提出有關措施以後，可以建立一個新的未來價值流圖。
5、價值流改進計劃。
根據現狀圖和未來圖，可以找出改進的機會。根據改進的機會圖，可以制訂詳細的計劃，精益生產以實現價值流未來圖。要實現未來圖，採用拉動生產方式、生產線平衡方法和技術。
Ⅲ 精益改善，敢於亮劍！
記2013年度中國工業工程師聯盟IE人成果分享與經驗交流會——分享我的IE故事
中國工業工程師聯盟創始人魏俊超老師在發起這個IE工程師分享案例交流會活動時，我的內心有一個聲音告訴我，要成為分享嘉賓，另一個聲音在猶豫：你行嗎？別講砸了，丟自己的臉事小，給台下的魏老師難堪，浪費各路遠道而來IE朋友的寶貴時間事大。經過內心掙扎，最終第一個聲音勝出。為了實現夢想也好，為了提升自己也罷，我必須戰勝自己一直以來所謂的自卑，登台講講話，說說我的故事，為自己加加油！還好，魏老師很慷慨，給了我一個登台名額，我把案例發給他的時候，我還在」自卑"，跟魏老師說了一大堆「後果」，最終還是魏老師給了我勇氣。為了第一次登台成功，我做足了中寬睜功夫，PPT修了又改，演講主題有時候半夜醒來就在構思直至天亮，台詞甚至在登台前一刻還在修改......結果登上了演講台，以前全身顫抖的毛病沒有了，但還是很緊張，腦子一片「空白」，什麼站立姿勢、形象啊全都不顧啦，加上PPT播放不聽我的指揮，也不適應經過麥克風過濾的聲音，台下的所有準備好的台詞基本用不上，最終演變成讀PPT。台上自言自語的我渾然不知時間的匆匆流逝，台下的魏老師不停地提醒我超時了......終於講完了，心情平復下來，評委李老師的點評「...是目前最好的PPT」是我最大的安慰，魏老師的侃調，是我最想聽到」挑刺「聲音，台下很多IE的朋友的建議，是我最好的鼓勵。總之，從我的角度，我這次演講是成功的，不怕丟臉，敢於亮劍！
雖這次登台演講，並沒有表達出我的IE故事全部，我在這里想通過文字來彌補，希望給各位正在學習或運用IE或的朋友一些啟示和幫助。
首先介紹我IE方面的簡歷，不怕大家笑話，我是在2010年才開始接觸IE的，確切地說是才知道IE這個詞的。是我的前老闆，也是我一輩子的老師王雙全老師（江門市百德企業管理咨詢有限公司總顧問師）把我引入IE之路，在他手把手的教授下，做了一些IE項目工作，並對IE產生濃厚興趣，通過QQ群認識了魏老師等一大批IE朋友，最讓我自豪的經歷是把魏老師邀請到江門開課，為江門的製造業傳授IE知識。後來到外企E公司從事非標夾具設計。E公司的組織架構很獨特，沒有專門的IE部門負責改善工作，在製造中心，人人都是IE工程師，只要你能挖掘出改善項目，公司都會鼓勵你立項和實施項目。正是在這樣的企業文化背景下，我感覺自由發揮的空間非常大，我在E公司工作接近三年，由我主導的Lean項目（公司內部稱IE改善或精益生產項目為Lean項目）多達十幾個，其中不乏獲A等獎的收益較大的項目。E公司是世界500企業，在精益賣歲生產方面有著很高理論體系和實踐經驗，但我的感覺是僅僅停留在公司經理級級別，至少在江門的E公司是這樣，很多執行層面的人員對IE、Lean等理論知之甚少或存在不認同的意見。我在E公司，無論是現場或其他場所，一有機會就向身邊的同事聊IE，討論IE，傳播IE的正能量，很明顯感覺到同事們對IE、Lean的認識變化和提巧灶高。在這樣互相學習和交流中，加深了我對IE理論和實踐的認識。IE是企業賺錢的工具，IE是我的職業愛好和追求，IE內容和知識體系十分龐大，內涵十分豐富，目前的我還處於菜鳥水平，總之一句話，IE是值得我一輩子去學習的一門科學。
結合我這次分享的精益生產改善案例，與大家分享一下IE改善項目的來源、背景分析、設計、實施、收益總結方面的一些經驗。
首先是項目的來源， 我之所以加入E公司，很大原因是沖著這家公司在精益生產方面有很高的造詣去的，這是我作為一名機械設計工程師向IE工程師職業轉換的最好的一段經歷，初到E公司，其人性化、目視化管理水平以及整潔明亮的生產現場確實給帶來前所未有的視覺沖擊，配得上世界500強企業這個稱號，但畢竟我是接受過IE、lean知識熏陶的，冷靜下來還是發現現場存在的一些問題，通過透視現場七大浪費，通過VSM分析，還是發現公司生產現場改善還是大有可為的，用通俗的話是有金淘。我這個案例改善的對象——銅管自製生產工段，就是我進入公司初期重點研究的對象，首先是這個生產布局極為不合理，物流路線並重復交叉、員工來回走動距離遠，信息流載體和工具更是落後，於是我向我的經理W建言，可以把設備及各位按照銅管生產工藝流程順序設置成U型來改善，當時W經理基於過去銅管改善的經驗，當面就否決了我的建議，而我一時間也沒有拿出詳細的方案給他進行決策，魏老師說過，要用你做得的好PPT報告來打動你的老闆，才是IE人開始項目的第一步，我非常認同。由於做銅管生產改善並不是我職責范圍，我不能直接做這件事，剛好負責銅管工藝的Q工正苦惱想做讓老闆興奮的項目，於是我就推薦了做銅管生產改善項目，從有這個想法到形成整個項目思路是一個很漫長的過程。首先我向Q工在內相關的同事持續「賣弄」我所掌握的IE及精益生產知識，鼓吹他們實施IE改善，同時先開展一些簡單的小項目，他們一開始也是半信半疑，到後來逐步接受。我認為我這些努力為本案例成功實施打下了堅實的團隊基礎。一開始有了立項的想法，Q工向領導提及多次，想獲得部門支持，結果像我一樣碰壁，裡面領導考慮的東西太復雜了，這我能理解。但我始終鼓勵Q工不要放棄，因為我相信，遲早有一天高層會啟動這個項目的，因為我看到公司不再像過去怎樣做都賺得盆滿缽溢，但競爭對手越來越多，人力成本持續走高，公司的利潤率越來越低，E公司一向對成本控製做得很出色，不會看不到現場這口有待開采「大金礦」。果然，在2012財年後，公司高層便把「銅管自製生產改善項目」列為2013財年重點Lean項目，我們這個團隊適時推出詳細的計劃，正和老闆（在外企，我們稱最高總監為Boss）想要的一拍即合，一度要求要把這個項目做成公司的明星項目。在老闆的要求下，我成為項目組本職工作之外的核心成員，負責項目出謀劃策、工裝支持，在我們這個實施團隊的合力下，很快完成了項目的立項工作。
第二是背景分析，說白就是收集改善前的現場各種數據，如WIP、CT、TT 、作業員數量及技能、生產布局、換模時間及頻次、產品族、成品庫存、交付率等等一大堆數據，這項工作也需要做詳細的策劃，如，設計表格，需要怎麼樣的數據，誰去收，如何收，一大堆事要做，我們這個團隊都做了具體分工，這些工作比較無聊，團隊之間互相打氣、支持很重要，一大堆數據回來後，要進行甄別、統計，並對在收集現場數據過程中發現的問題點進行原因分析，改善思路及對策，最後製做PPT給老闆看，老闆看後很吃驚，原來我們的銅管做得這么爛的，其實很多問題被靚麗的現場所掩蓋了。
第三是項目方案設計，我們這個團隊核心成員有5個（我們自己自稱項目機動小組），後來各種原因只剩下3個，我，一個是Q工，另一個是高點層次的L經理。首先我們先結合收集的現場數據描繪現狀VSM，然後根據TT和公司高層對項目的期望，設計了未來VSM，找出很多改善點。雖然我們製作的VSM很多圖標以及很多方面不符合精益生產上的基本規定，但是我根據我們公司內部人員以及產品、訂單特點做了修改，看起來更加簡單，更加舒服。值得一提的是，老闆在項目會上看了我們製作的VSM後，說了一句話，這個可以讓你們的身價立升500~1000元。在我看來，做好現狀VSM描繪，對未來VSM進行設計，是進行項目方案設計的第一步。說到具體設計，就要來個頭腦風暴，進行集思廣益。我們幾個機動組成員幾乎每次是把「頭腦風暴」的會場安排在生產現場，針對存在的問題點和工段真正的需求及期望進行細節設計。頭腦風暴，是具體個案設計思路和優化的重要手段，本次分享的案例很多關鍵點子、設計思路都源於我們機動組三人每次的思想碰撞。
第四是項目實施，改善項目開展難，阻力大幾乎是每個IE或精益人的切身體會，都想迫切知道有何良策應對。這方面的問題E公司相對普通的民營企業來說雖好很多，但也遠沒有大家想得那麼簡單，我們這個項目整體方案及細節設計好以後，到了工段實施這個環節，我們遇到了大家一樣的困難，阻力大，執行難。如我們要求車間執行開料看板管理，之前的工段長L答應好好的，何時開始實施，結果呢，什麼都沒動，問他原因，借口一大堆，如員工不熟練，不好操作，生產忙等等，如此反復不止五次，後來不得不向上升級，結果也是一樣，他的領導被這位工段長眾多理由給說服了，如此這般困難，我是過來人是有所預期的，但我的拍檔Q工沒試過，他是負責項目推動的，如此這般折磨，有一段時間他想放棄了。最後我們團隊拿出殺手鐧，向老闆提議更換工段長，還好老闆接受了建議，更換了新的工段長Z，這位仁兄其貌不像個管理者，但和前任截然不同，前任工段長L喜歡傳統大批量生產的方式，每天忙忙碌碌的，經常在工段各工序間滿車的銅管里找需要配套入庫的銅管，因為他過於遷就他的員工，員工不想經常換模，員工想做好做的工序，經常是賴在熟悉的工位，所以他管理起來基本上鎮不住他的員工，這也是項目執行難，阻力大的根本原因。而新任工段長Z執行力超強，喜歡改變，有好的點子，他都有興趣去嘗試一下，他的管理水平也很特別，他基本上具體操作的事都不做，升了兩個組長替他具體執行，從不遷就他的員工，不服從的調配工位或冷處理。當然他比前任更懂得為員工謀福利。他接手後，立馬按照項目方案要求進行嘗試，在實施過程中遇到問題，積極與我們團隊溝通解決，項目的效果立桿見影，重新調整生產布局，物流人流順暢不交叉，並形成一個大U型，培訓多能工，滿足員工的技能培訓的願望同時，也為工段進行人員安排提供多種選擇，換句話說，工段長不再被員工劫持了！改三天一排產為一天一排，工序間的WIP立刻下降，配套入庫周期隨之縮短，我對模具結構進行優化，使員工不再害怕換模，我設計開發了新的形式放置工裝取代原來的紙箱，原來負責入庫的員工不再向我抱怨每天彎幾次腰，徒手搬幾次紙箱了等等這些，銅管現場徹底變了樣。解決好項目實施難的良方，以我的經驗是幾個方面：一、高層領導的支持。二、好的設計方案。三、工段長強有力的執行力。四、協調溝通，學會妥協和迂迴。
第五是項目收益， 項目做好了，要收集改善後的數據，對比改善前的數據，計算好收益，結合前面的項目過程形成最終的項目報告，每個公司都要一套計算成本收益公司，這方面我就不想發表我的意見了。對整個項目總結報告我還是要強調一下，一定要體現各部門的利益，體現各項目組成員的辛勤付出。我想重點說說個人方面收益，參與這個項目，可謂人人目的不一樣，老闆是一方面是降低企業的運營成本，另一方面是做出點像樣的政績工程，好向上面報告。Q工的目的是在本職工作上做點成績出來，為以後職業發展經驗。工段長的目的是，准時交貨，現場5S像樣。一線員工的想法很簡單，就是多賺錢和多學技能，而我的目的是擁有自導的IE項目經歷，為以後職業轉型添磚加瓦。值得慶賀是，我們大家的願望都因為這個項目實現了，項目收益超過預期，老闆臉上很光彩。Q工，在項目實施過程中，老闆看中他的組織協調能力，項目還沒有結束就被提拔為其他部門做經理了。工段長Z也因為這個項目被評選為今年的公司十大明星員工，而我自己因為這個項目，到了另一家世界500強企業成功轉型做IE工程師。
精益改善，永遠在路上，只有開始，沒有結束！我的IE故事也是剛剛開始，以後努力做項目,總結更多的經驗分享給大家，謝謝！
Ken
2013年12月
Ⅳ 精益六西格瑪如何降低成本
轉載以下資料，僅供參考：
1、精益六西格瑪定義階段(D)——發現浪費
文章以生產數量最多的S50 Air_N3P機種為對象進行研究,其生產流程如下：LCM組裝-LCM FI畫檢外觀檢-包裝-運輸至倉庫+過賬-panel運輸至SI-拆包裝-SI組裝-畫檢外觀檢
通過模特法和公司現有的工時資料庫得到模組段(BM01線)作業工時如表1所示。
由表1統計可得LCM組裝段直接人力為66人,直接作業工時為1042.88s,線平衡時間=23.25s,線平衡損失率
由表1得出本文改進的目的有兩個：一是平衡LCM段生產線,合理安排工序和人員；二是實現模組和整機一體生產減少LCM測試+包裝段產生的浪費。
人力成本除了受直接人力(流水線上的操作員工)影響外,間接生產人員包含物料員、工單員、領班、成品入庫員等也會增加人力成本。改善前BM01線間接人力安排情況為：領班×2、隨線維修×3、分析修理×8、內拆捆×6、外拆捆×5、工單員×1、報廢員×1、成品組×3,共計29人。
2、精益六西格瑪測量階段(M)——收集浪費數據
VSM-價值流分析：根據調查,該廠生產線24小蠢彎時進行工作,兩班倒,每班有1個小時的休息時間,產品合格率為92%,客戶需求日均產量為4200台,因此節拍=17.35s,改善前價值流程圖如圖1所示。
3、精益六西格瑪分析階段(A)——分析浪費
3.1製程失效模式和影響分析
用FMEA分析取消LCM測試+包裝段可能產生的失效模式和由此帶來的影響。
導入虛擬一條龍,各製程變更失效風險R.P.N<100,無必須改善項目,所以LCM製程中的畫檢、外觀、包裝、倉儲可取消；運輸方式可變更。
3.2八大浪費分析
對LCM組裝過程的分析和現場觀察,運用ECRS和動作經濟原則,用5W1H提問技術對每個工序逐一剖析發現投背板存在搬運的浪費,貼高溫膠帶&放置反射片、卡前框、鎖前框(包括鎖天側螺絲、鎖地側螺絲、鎖左右側螺絲和翻轉模組)工序存在等待的浪費,這些浪費都是需要改善的。
3.3間接人員工作飽和度分析
根據每種料件數量、每次配送的數量、備料和行走時間、配送每個料件到工位時間可以計算出每種料件所需的人力,所有料件所需人力相加得到LCM物料員的需求人數。經過現場數據的收集得到各物料需求人咐螞數如下：背板×0.12、light bar×0.04、鋁基板×0.28、反射片×0.1、導光板×0.16、擴散片×0.06、0°棱鏡片×0.06、90°棱鏡片×0.06、DBEF片×0.07、中膠框×0.23、Open Cell×0.13、前框×0.46、T-Con板×0.25、T-Con蓋板×0.15、PCB蓋板×0.61。所以理論人數=2.78,配置人力3人,工作飽和度=2.78/3=92.7%,物料員由6人減至3人。對於WIP維修、VLRR維修、在線維修人力根據日產能、不良品率、維修能力計算出理論人力和實際配置人數,不良率控制在2%,WIP維修應配置2人,VLRR維修配置2人,在線維修配置2人。聯系電話：17722597309；0755-86372259。郵箱：[email protected]; QQ交流群：295204379
4、精益六西格瑪改進階段(I)——消除浪費
對上述存在浪費的站位動作分析做如下改進：
(1)投背板站位：移除工作台,取背板後直接放在線體上,撕除背膠,節約工時3s,減少1人。
(2)貼高溫膠帶&放置反射片站位：由作業員2貼附高溫膠帶,並將貼附順序變更,減少1人。
(3)卡前框站位：卡前框站位由一人作業,減少1人。
(4)鎖前框站位：取消2名作業員,工位重新調整,減少2人。
(5)投放墊片站位：導入一條龍後,無須拆箱、去PE袋；由2人放置墊片並投放機器,減少1人。
(6)翻機器站帶簡悶位：取消兩名作業員,由兩名作業員翻轉機器,減少2人。
(7)卡拉OK測試站位：取消TV B面作業員,A面作業員插PIN、測試、拔PIN,減少1人。
(8)貼紙箱標簽站位：取消貼封箱貼站位,分解動作。貼紙箱label動作,由投附件人員做；貼封箱貼由堆機器站位做,減少1人,人員利用損失降低37%。
經過上述分析改善統計改善後的直接人力為61人,直接作業工時為1026.84s,線平衡時間=18.70s。
改善後BM01線間接人力安排情況為：領班×1、隨線維修×2、分析修理×4、內拆捆×3、外拆捆×5、工單員×1、報廢員×1、成品組×1,共計18人。
5、精益六西格瑪控制階段(C)——使浪費不再發生
在精益六西格瑪控制階段要將模組和整機的生產過程作業標准化,從生產的工序、作業人員和作業時間進行標准化,利用標准化對整個生產過程進行控制,然後對作業人員培訓,讓取得的成果固化。
6、精益六西格瑪改善效果評估
導入虛擬一條龍,取消檢驗、中間裝箱,存儲,拆包流程,LCM panel組裝後裝車,直接運輸至SI使用,實現虛擬對接,使Panel零庫存並節省人力,主要生產工序由56個工位減少到44個工位。改善後製程價值流程圖和取得的成效如下：
本文應用精益六西格瑪降低T公司生產成本的項目是典型識別浪費、消除浪費、降低成本的項目,有效地解決了液晶電視生產過程中出現的問題,達到了降低成本,提高生產效率的目的。
Ⅳ 精益生產中價值流VSM怎麼算
1、從顧客要求著手－包括訂單數量與包裝數量單位
2、繪制基本的生產過程
-沿著流程倒走（從出貨點開始）
-草繪簡單的流程圖，初步了解流程與工藝順序
-使用標准圖標開始繪制當前狀態圖
3、調查工藝過程數據
-標准時間（使用秒錶）-生產周期時間-產品批量大小 -包裝數量-作業准備時間-工人人數-工作時間
-機器正常使用時間-轉產時間-一次性合格率
－記錄庫存/在製品數量-定義關鍵零件,統計其庫存數量
4、調查供應與交貨的物流數據
-發貨頻率－工藝過程之間的物流批量
5、繪制信息流
6、繪制時間周期的匯總曲線－包括交付周期時間和加工時間
Ⅵ 如何創建價值流圖（VSM）
如何創建價值流圖（VSM）？第一步是從客戶的角度准確識別價值。換句話說，是客戶指定他們認為你的產品或服務有什麼價值。
以下是入門的基本步驟：
對生產產品或服務的整個型虛過程進行演練。這必須在確定客戶認為的價值之後進行。
在演練中，確保區分哪些步驟是增值的，哪些是浪費的。
製作流程當前狀態的價值流圖（VSM）李世。
收集數據，例如時間、質量或每個步驟可用的任何其他資源。
然後，分析價值流圖（VSM）上的當前任務：
確定改進的機會。
識別可能限制流量的瓶頸和任何其他障礙。
找到消除浪費並為當前流程增加價值的方法。
創建一個未來狀態圖來說明所需的目標。這個未來的地圖應該使可視化更容易獲得更好的視角。
設計將未來狀態付諸行動的計劃。
請記住，價值流圖（VSM）應該表示或顯示從供應商到客戶的整個流程，所以從開始到結束。這還應顯示與VSM（價值流圖）有關的所有數據流。創建完此VSM（價值流圖）後，您應該能夠確定延遲發生的位置，或者是否存在任何過量庫存或障礙。
價值流圖（VSM）是精益生產提供的最重要工具之一。擁有VSM（價值流圖哪租肢）將使您保持領先，因為您將始終准確地知道您的企業製造過程中當前正在發生的事情。了解什麼可以增加價值並消除浪費將使您的業務保持良好狀態！
Ⅶ 精益體系中的VSM是誰最先發明的
VSM的發明者到目前為止在世界范圍內尚沒有定論，大部分人認為VSM起源於豐田的物流和源拆信息流分析（Matierials and Information Flow Analysis ，MIFA Map)，而第一次出現目前雹悄棗樣式的運旅VSM則是在John Shook and Mike Rother著的learning to see(學會觀察)一書中。
其實不管是VSM還是MIFA，重要的不是樣式或工具，而是背後的理念。
Ⅷ 什麼是精益價值流圖VSM
價值流圖（VSM）是一種幫擾缺猜助人們了解物流和信息流的可視化工具。它體現了從原材料到成品，再到客戶的所有活動，有助於觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發現浪費和確定需耍改善的地方，為改善活動確定藍圖和方向。【天行健扮簡咨詢】
同時也便於員工了解企業的狀態，提供參與改善的機會。價值流圖析研究的是生產流程，它是指將現場觀察到的生產流程中物料和信息的流動情況用簡圖描繪下來，對其進行分析找出產生浪費的原因，並應用精益生產原理提出改緩型進方案，然後對生產過程實施改進的系統技術。
Ⅸ 價值流圖（VSM）的作用有哪些
價值流圖（VSM），一種為您提供了發現業務中的浪費並簡化流程以消除浪費的工具。它是您消除這種浪費的解決方案來源。通過VSM，公司可以縮短交貨時間，提高產品質量和空間利用率，減少返工和報廢以及庫存水平，降低間接勞動力成本。
該過程包括實際繪制您的「當前狀態」，同時也關注您希望達到的位置，或您的「未來狀旁遲態」圖，這可以運笑李作為其他精益改進戰略的基礎。價值流圖（VSM）可以作為一個起點，幫助管理層、工程師、生產夥伴、調度人員、供應商和客戶發現浪費並識別其原因。
價值流圖不同於過程圖，它收集並顯示比典型流程圖更廣泛的信息。它比許多流程圖升塵處於更高級別，並且用於更廣泛的級別，即從接收原材料到交付成品。
藉助VSM，您基本上可以從頭到尾對業務流程進行精細梳理，並繪制出材料和信息流中涉及的每個流程的可視化圖像。它還涉及繪制未來狀態圖，以顯示事情應該如何運作才能獲得最佳競爭優勢。
價值流圖的好處很多。它有助於可視化工廠級的生產過程，而不僅僅是單個過程級。它不僅可以幫助您看到浪費，還可以幫助您了解價值流中浪費的來源。
價值流圖提供了一種簡單而全面的方法，它依賴於相關數據的分析和顯示。它將報告要求、指標、人員和精益工具相關聯，以持續改進並促進流程學習。它為經理和員工提供了一種共同的語言來交談。
Ⅹ 精益價值流
Value Stream Mapping，簡稱VSM，即價值流程圖分析。
它一般是選擇一個重要搏搜拿的產品系列（產品族），從接受客戶訂單-->計劃-->采購-->供應商送貨-->原料倉-->生產加工-->成品倉-->發貨到客戶，這一圈整個過程畫在一張圖上，重點在於體現出公司整個流程中創造價值和不創造價值的時間，從而提供改善的方向和重點。
一般圖中有信息流，物流，過程流三個主要部分，圖的下方還有數據箱和時間線，可以得到整體生產周期（Total Proction Cycle time）。
VSM非常重要，是精益改善實施的地圖，指引著方向，一般基搭畫完現狀圖後，還會畫未來圖。細節建議你漏族買本書看看《學習觀察》精益企業中國出的。