華為的規則數據是指哪些

❶ 數據架構__"數據質量"相關知識體系梳理及亮點分享

2020年4月，中央文件將「數據」納入生產要素，數據成為了與土地、勞動力、資本、技術等傳統要素相並列的第5類生產要素 ，「數字化轉型」、「數據治理」「數據資產」等也變得越來越熱。雖然各個企業的數據平台/數據應用系統等開始雨後春筍般得構建起來，但相關數據平台是否實現良性運轉、是否真正驅動或助力業務發展、是否真正給企業帶來了良好的投資回報，相信很多企業無法給出滿意的答卷。

阻礙「數據」真實變現的因素很多，「數據質量」是其中一個特別突出的基礎性影響因素。 相信自己真正負責過數據中台 或 數據運營平台的朋友，都會認同"數據質量問題"是個非常要命的問題。個人理解，這個點也是 數據應用系統 和 常規 IT應用系統的關鍵差別之一：
- 對於常規的IT應用系統 ，某個新功能經過 UT(單元測試), SIT(系統集成測試), UAT(用戶驗收測試)等測試以後，多數問題被發現並一次性解決之後，基本上線後出問題的概率就很小了，在業務用戶眼裡，「這個IT系統是基本可用的」；
- 但對於數據應用系統 ，上線准備時完成相關功能測試，只代表功能可用、相關數據在"當時"有用。但真正在上線以後，E2E數據鏈路的各個環節容易受到各種因素影響，1個環節出問題，數據質量就無法保證，業務用戶就會質疑「數據的可用性」，進而質疑「數據平台的可用性」。出上幾次問題，業務用戶也就不願意用了。。。了解到有不少企業數據平台，在項目剛結束時的確可用，但過上幾個月由於各種要素發生變化又不能及時應對，數據質量無法保障，數據平台就變得少人問津、束之高閣了。

「數據質量」會被很多人提及，但在很多企業里並沒有給予充分重視、也不太清楚如何體系性地認識和解決數據質量問題。 本文嘗試對主流知識體系的數據質量部分進行梳理和比較，並給出一些參考性建議，以期能方便大家快速了解「數據質量」相關知識及應對手段，包含下述3塊內容：

一、本文涉及的數據質量相關3套知識體系/書籍-基本介紹
二、分享《華為數據之道》數據質量部分，值得借鑒的4個亮點
三、分享《DAMA-BoK2》方面值得參考的4點補充內容

為了方便EAGC架構社群的數據架構工作組成員進行學習交流，我們主要圍繞2套國內比較主流的知識體系（DAMA BoK2 和 DCMM）以及 基於企業實踐總結的《華為數據之道》，進行相關的梳理比較，作為交流探討的靶子。相對來講，《華為數據之道》主要是基於華為自身的數據質量實踐梳理的，文章相關章節的連貫性較好，便於閱讀。另外，基於個人多年的2B數據中台實踐來看，《華為數據之道》寫得相對更務實一些，可參考性及可操作性相對較強，本文會先以它為主導進行相關亮點的分享，然後再補充其它知識體系的一些內容。

1. 《華為數據之道》數據質量部分，涉及的相關內容
相關的目錄及條目，簡單梳理成思維導圖如下，主要包含3部分內容，詳見下圖：
1）. 基於PDCA的數據質量管理框架；
2）. 全面監控企業業務異常數據；
3）. 通過「數據質量綜合水平」牽引質量提升；

2. 《DAMA-BoK2》數據質量部分，涉及的相關內容
DAMA-BoK（數據管理知識體系指南）無論在國際還是國內，在數據管理領域都是主流知識體系。DAMA-BoK 第2版英文原版於 2017年發布以後，終於在2020年推出了中文版，裡麵包含了相對完整的數據管理知識體系 (對應的認證體系是 CDMP)，建議對數據感興趣的人士能擁有1本作為參考書。DAMA-BoK2的適用面較廣，相關章節內容的主體結構，基本上是統一的。數據質量部分的主要內容如下，詳見下圖：
1）. 引言；
2）. 活動；
3）. 工具；
4）. 方法；
5）. 實施指南；
6）. 數據質量和數據治理；

（上圖中，黃色背景的部分內容，會在下方分享《華為數據之道》的幾個亮點以後，進行補充分享。）

3. 《DCMM》數據質量部分，涉及的相關內容
DCMM(數據管理能力成熟度評估模型) 屬於國標（GB/T 26073-2018）,從2018年10月開始實施。書本相對較薄，40頁左右，建議大家了解一下。相關章節內容的主體結構，基本統一。數據質量部分的主要內容如下，詳見下圖：
1）. 數據質量需求；
2）. 數據質量檢查；
3）. 數據質量分析；
4）. 數據質量提升；

（上圖中，每個部分都會涉及「概述」、「過程描述」、「過程目標」、「能力等級標准」四個部分。黃色背景部分涉及的是能力等級標准，個人認為是一個不錯的點，分為5級，每級都給出了一個參考標准，便於各個企業判斷自身大體處於什麼水平。）

前面已經提到，這本書是基於企業的實踐梳理和總結出來的。個人了解到華為在探索企業數據管理方面不僅受到高層重視，而且真正投入了大量的人力物力，邀請了眾多頂尖的咨詢公司參與和支持。即使是這樣，一路走過來也並不是一帆風順、一撮而就的。。。在2020年11月左右，《華為數據之道》從華為內部讀物，變成一本對外公開發表和分享的書，個人拜讀了之後感覺還是挺有受益的。篇幅所限，這里簡列了比較值得借鑒的4個亮點，供大家參考。（若想了解更多詳細內容，建議仔細翻看原書，JD也提供電子版）

1. 數據質量整體框架
數據質量之所以是個老大難問題，是因為它會受到眾多因素影響，某一個環節沒有管控或把握到位，數據質量就會出問題。我們需要一個整體性的框架，來確保企業能體系性地應對和解決這個問題。下方的數據質量整體框架，通過3個方面的有機結合，給出了一個整體性解決思路：
1）. 領導力；
2）. 持續改進（PDCA）;
3）. 能力保障；

2. 數據質量規則 （場景類型- 質量規則- 數據6性）

從哪些方面來判斷數據質量，DAMA BoK2比較全面分享了全球的主要流派：如 Strong-Wang框架(1996, 分4大類15個指標), Thomas-Redman（1996，3大類20多個維度），Larry English (1999, 2大類, 15個特徵）以及 DAMA UK白皮書 （2013, 6個核心維度）。個人認為，華為提到的數據6性 主要參考了 2013年由 DAMA UK發布的白皮書。

華為在數據6性的基礎上，進一步梳理出15個具體的質量規則類型，並對應上了4個主要場景 （「單列」、「跨列」、「跨行」、「跨表」），一下子明晰了具體的操作思路，值得點贊。為了能更清晰的體現 15個質量規則類型 和 4種場景、6種特性的對應關系，本人在原圖的基礎上，適當調整了相關規則類型的位置並增加了 規則類型到數據6性的箭頭，如下：

（通過添加箭頭指向，除了更明確地展示 某個規則類型和數據特性的對應關系，畫出來以後也比較容易發現: 「一致性」、「有效性」 這2個數據特性關聯到的質量規則較多，需要重點關注。）

3. 業務對象的數據質量度量

關於數據質量的度量，會涉及一些具體的計算方法。「業務對象」是我們在進行業務分析及數據分析時，一個非常重要的元素。（有興趣的同學，可在微信公眾號搜索「 EAGC 4A協同 」文章，快速了解典型的 4A集成元模型中「業務對象」所處的位置及其與其他元素的關系） 在基於業務對象進行數據質量度量時，個人比較認可書上建議的思路， 為了避免某個邏輯實體的嚴重數據質量問題被掩蓋，建議採用「平均值」的思路來統計和度量「業務對象」的數據質量 。詳見下方截圖，給出了具體示例進行對比說明，並添加了備注。

4. 度量質量 (設計質量 + 執行質量)

在很多企業里，在度量數據質量的時候，主要考慮「執行質量」，較少考慮「設計質量」 。在《華為數據之道》中，給出了 「設計質量 40% + 執行質量 60%」的思路，個人覺得這是個非常棒的思路。
目前的很多企業，紛紛在進行 數據倉庫 / 數據湖 / 數據中台 等等的建設，比較常規的做法都是想辦法先把現有的各個應用的數據採集入倉或入湖，實現數據打通，並快速在局部開始數據應用。相信在用了一段時間以後，不少企業會不斷發現「上游源系統」的變化及設計質量對數據平台的數據可用性會不斷產生影響，很多問題在下游解決會非常費勁，而且有些數據質量問題在下游不一定能解決掉。。。
在DAMA BoK中也強調 「第1次就獲取正確數據所投入的成本，遠比獲取錯誤數據並修復數據的成本要低」 ，我們需要盡可能在「源頭」確保數據質量，這就需要加強對"設計質量"環節的重視和管控（涉及 資產目錄/ 數據模型/ 數據標准/ 數據分布）。

相對而言，DAMA BoK的知識體系比較完整，在上方列示了 《華為數據之道》的4個較有參考價值的亮點以後，藉助DAMA BoK提供相關補充內容，供大家參考。

1. 數據質量相關概念及應遵循的原則

與數據質量相關，DAMA BoK2 給出了10個基本概念，和10項基本原則，列示如下：

2. 開發和部署數據質量操作

關於如何開發和部署數據質量，DAMA BoK2 給出了 5個操作步驟。尤其在 「測量和監控數據質量」和「制定數據質量服務水平協議」方面，給出了一些具體的計算公式和參考說明。

3. 預防措施 & 糾正措施

與方法有關，DAMA BoK2關於 「預防措施」和「糾正措施」，也給出了一些具體說明，個人認為有一定的指導和參考價值。

4. 數據質量制度

數據質量的提升，離不開數據治理。DAMA-BoK2有個小節專門介紹「數據質量和數據治理」，尤其強調了數據質量工作，需要有匹配的數據治理制度的支持。與此同時，也列出了「數據質量制度」，應該包含的6個方面，參見下圖：

本文主要圍繞《華為數據之道》、《DAMA BoK2》 和 《DCMM》的數據質量部分，進行了簡單梳理和基本介紹，然後分享了《華為數據之道》較值得借鑒的4個亮點，最後利用DAMA-BoK知識體系的完善性，補充分享了4點參考內容。希望通過上面的介紹，能方便大家快速了解「數據質量」相關知識點及可參考的應對手段。大家如有興趣進一步了解，建議購買相關書籍並抽空學習。
解決數據質量問題，是個復雜的系統性工程，往往需要比較深度的體系性思考以及相關要素的整體協同。有興趣的同學，可有意識地觀察企業中目前存在哪些數據質量相關的問題和隱患，並思考探索如何逐步改善。也歡迎大家關注數據架構, 關注"EAGC 企業架構社群"，共同交流學習 ! 

❷ 華為數據之道"數據谷解讀"之三數據責任體系

業務即行為，行為即記錄，記錄即數據。華為公司的每一個數據，必須由對應業務部門承擔管理責任，且必須有唯一的數據 Owner。業務負責制的數設和維護管理責任體系，是華為數據治理體系多年實踐經驗的結晶，是確保體系發揮作圍內唯用的基石。
【解讀：華為的數據領域的責任，都在業務部門，所以這從根本上解決了數據治理過程中碰到的無業務價值 、無業務支持的難題。這項工作本來就是他們的責任。數據部門擺正了位置，就是支持部門，不是主導。】

華為按分層分級原則進行數據 Owner任命，在公司層面設置公司數據Owner，在各業務領域設置領域數據 Owner，既能夠確保公司數據工作統籌，也同時兼顧各業務領域靈活多變的特徵。
【解讀：多級組織，一層一層任命】

公司數據 Owner是公司數據戰略的制定者、數據文化的營造者、數據資產的所有者和數據爭議的裁決者，擁有公司數據日常管理的最高決策權，職責包括：
第一條：制定數據管理體系的願景、路標
第二條：傳播數據管理理念，營造數據文化氛圍
第三條：建設和優化數據管理體系，包括組織與任命、授權與問責等
第四條：批准公司數據管理的政策、法規；
第五條：裁決跨領域的數據及管理爭議，解決跨領域的重大數據及管理問題。
各級流程 Owner就是該流程域的數據 Owner，在公司數據 Owner的統籌下負責所管理流程域的數據管理體系的建設和優化。各業務部門是執行規則、保證數據質量、進而推動規則優化的關鍵環節。
【解讀：公司數據owner權力很大，CDO也沒有這么大】

通過主管機構正式任命各數據主題域和業務對象的數據 Owner和數據管家，數據 Owner的職責可以歸納為以下五條：

第一條：負責數據管理體系建設。數據 Owner要負責所轄領域的數據管理體系建設和優化，傳播數據管理理念，營造數據文化氛圍。
【解讀：負責本領域數據體系文化建設】
第二條：負責信息架構建設。數據 Owner要負責所轄領域的信息架構建設和維護，確保關鍵數據被識別、分類、定義及標准化，數據的定義在公司范圍內唯一，數據標准制定要考慮跨流程要求。
【解讀：負責數據架構建設，但數據owner根本不會，所以他們主動會找數據管理支持，派數據代表去協助他們。】
第三條：負責數據質量管理。數據 Owner要負責保障所轄領域的數據質量，承接公司設定的數據質量目標，制定數據質量標准及測評指標，持續度量與改進。
【解讀：數據owner不會的，所以他們建設數據部門來支持】
第四條：負責數據底座和數據服務建設。數據 Owner要負責所轄領域數據入湖，建設數據服務，滿足公司各個部門對本領域數據的需求。
【解讀：這是為了數據共享】
第五條：負責數據爭議裁決。數據 Owner要建立數據問題回溯和獎懲機制，對所轄領域的數據問題及爭議進行裁決，對不遵從信息架構或存在嚴重數據質量問題的責任人進行問責。
【解讀：在華為，數據是處於業務之下的，數據部門要服從業務指導，當然可以給業務建議，驅動業務發展；數據與IT是並列在業務下，支撐業務】

❸ 華為備份"應用"里有"應用","數據"二項,其中數據指什麼

備份是一款基於Android平台的功能強大的數據備份恢復軟體。它不僅支持聯系人、信息、通話記錄、鬧鍾、備忘錄、WLAN及密碼、瀏覽器書簽（目前支持華為手機自帶的瀏覽器，其中海外版本自帶的chrome瀏覽器不支持）、日程、管家設置、華為桌面、天氣、時鍾等數據的備份恢復。而且備份還支持第三方應用程序及其部分應用數據的備份恢復。

❹ 簡析華為有哪些管理原則

手機，全稱為行動電話或無線電話，通常稱為手機，原本只是一種通訊工具，早期又有「大哥大」的俗稱，是可以在較廣范圍內使用的攜帶型電話終端，最早是由美國貝爾實驗室在1940年製造的戰地行動電話機發展而來。以下是我為大家整理的簡析華為有哪些管理原則，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學習的。

第一，堅定的企業戰略導向。

無論是業務領域的選擇和轉換(做什麼、不做什麼)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什麼成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。

華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架;二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革;三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。

第二，大規模企業的內部「組織化」 。

國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統—「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。

華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。「組織化」的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。

第三，惠及廣大員工的利益分享機制。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益;同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。

第四，知識型員工的管理。

華為經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接;以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。

擴展：華為的人力資源管理

一、華為的簡介

1988年，華為在深圳成立，當時這只企業新軍擁有6名員工、20000元注冊資金。

2013年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備製造廠商。

企業員工是企業最寶貴的財富

帶著這句話，讓我們一起體驗華為在人力資源管理上的成功之道??

二、目錄

（一）招聘之道：華為招聘七大原則

1：最合適的，就是最好的；

2：強調「雙向選擇」；

3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責；

5：用人部門要現身考場；

6：設計科學合理的應聘登記表；

7：招聘充足的人才信息儲備

案例：華為萬人集體資源辭職

1996年，以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層「先 辭職，再重 新競業」

2002年前後， 電信業冬天 使華為業績 面臨創業來 首次下滑， 300多名幹部主動申請降薪。

2003年所有 公司中高 層集體 「申請降 薪」。

沿用了20年、華為公司內部人所共知的「老闆」任正非的工號，或許即將成為歷史。

華為公司包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先後辦理主動辭職手續(即先「主動辭職」，再「競業上崗」)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。而這正在實施的人力資源體系調整相對提高了員工的福利，「員工們都非常滿意」。而采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。

（二）薪酬制度

1、高工資是第一推動力 華為把自己定位於國際知名通信廠商的.企業，人才無疑是企業今後繼續前進的原動力。

2、動態分配機制 動態分配機制是指包括資本擁有者在內，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。

3、獨具特色的全員持股制度

4、高獎金制度

5、體貼的福利待遇

（三）激勵體系

1、實現正激勵和負激勵體系的有效結合

正激勵：基於對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。 華為的正激勵表

現於滿足員工對物質和精神的要求

負激勵：當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。

2、華為激勵體系：

(1) 分而治之的崗位管理：實現崗位工作的有效劃分和默契配合，同時又實現崗位職能的穩定實現。

（2）推行績效導向制度：按員工完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻進行考評，以結果看成效 。

（3）幹部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績不佳的人一個警告，促使每個員工認真工作 。

（四）知識型員工管理

2000年下半年，華為出台了《關於內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

例如：深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先後成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等。這些內創公司依託華為強大的經濟實力與市場佔有率為其產品提供相關技術服務，同時也成就了企業內部優秀員工的創業夢。

補充： 內部創造是由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目，進行創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業慾望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。

（五）獨特的企業員工文化

1、狼性文化

華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，「企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為「狼性」的核心。

2、墊子文化

創業初期，華為的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鑽研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為「墊子文化」的起源。強調的是艱苦奮斗、天道酬勤。

狼性文化 華為公司自創業以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，「企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在於追求卓越的進攻精神，這是華為「狼性」的核心。

三、華為人力資源管理存在的問題

（一）、員工持股存在的問題：

1、過分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。

華為電氣實行員工持股制度，其股權分配強調持續性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結果轉化為獎金，再將獎金轉化為股權，然後利用這種剩餘索取權分享公司利潤。

2、員工工資制度的不足

華為在軟體指標考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據。

（二）、職務發展方面存在的問題：

職務發展主要是指組織對員工職務開發的管理指導和對員工發展所作的系列管理。他們與員工激勵的關系主要體現在組織對員工的關心和員工經組織的幫組滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務進行管理，為員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職務，那麼激烈員工就不再是一件難事。但華為在員工職務發展方面不夠重視，而且沒有相關的制度來支撐。

四、存在問題的原因分析

1、缺乏動態適應的原則：

對於華為來說，在企業內部的人事制度中引入「公平競爭、機會均等、擇優錄取」的原則。可是華為卻又沒有處理好競爭和公平。

2、缺乏文化凝聚力原則

企業文化凝聚是企業凝聚力的主要內容，是企業凝聚力的主要載體。企業沒有凝聚力，無法吸引人才和留住人才，企業就沒有競爭力。

❺ 華為手機系統健康規則

具體如下：

• 1. 第一步，在華為手機中一般都自帶運動健康軟體，如果不小心刪除的話就需要在應用商店中進行下載，點擊桌面上的運動健康圖標並打開。