戰略執行如何影響企業財務數據

⑴ 阿里巴巴戰略和商業模式對財務報表的影響

阿里巴巴的市場定位、目標客戶以及戰略布局，對阿里巴巴當前的盈利模式和未來的盈利增長點進行了簡要分析，並對阿里巴巴面臨的市場競爭、當前存在的問題以及業務未來發展提出了看法。 一.阿里巴巴的戰略和市場定位從阿里巴巴的業務模式和發展路線來看，其戰略方針一直是圍繞著在互聯網上建立一個貿易服務平台來實施的。其傳統的強項：B2B業務平台，目前已發展成為全球最大、最活躍的網上貿易市場。阿里巴巴的定位也比較清晰，那就是要為世界上的商人建立一個較為完善的綜合信息交易服務平台。阿里巴巴的這種定位，與我們熟悉的實體型貿易市場有些許相似，所不同的是：實體的市場提供的是實體的經營場所，而阿里巴巴則是在互聯網上提供貿易平台，但我們依然可以將阿里巴巴看做是一個貿易市場。阿里巴巴的戰略布局從電子商務服務平台的業務模式來看，需要解決最核心的「三流」——信息流、資金流和物流問題。基於互聯網平台，信息流問題的解決是比較有優勢的

⑵ 企業戰略與財務管理的關系

企業戰略與財務管理的關系

現代企業制度下，財務管理在實現企業整體戰略過程中發揮著越來越重要的作用。企業必須要從自身整體戰略入手、從提升市場綜合競爭力入手，不斷明確自身定位，提升企業全面財務預算水平、加強財務部門與其他部門的聯系與合作、提升企業財務管理的信息化水平，只有這樣才能更好的發揮財務管理在企業發展戰略的中積極作用。 企業戰略與財務管理之間究竟存在怎麼樣的關系呢?

一、財務管理在現代企業戰略中居於中心地位

(一)財務管理對現代企業具有重要的推動作用

企業要實現自身的發展戰略，科學的內部財務管理制度對實現企業戰略發揮著巨大的推動作用：通過完善的財務管理活動對企業的資金情況進行科學預算和執行，通過建立規范高的財務管理制度、對企業戰略和生產經營情況進行科學的管理、對資金、成本、固定資產等進行高效管理等財務手段，推動企業戰略的實現。

(二)財務管理對企業的經營活動具有重要的規劃作用

對於一個企業來講，要想在激烈的市場競爭中贏得主動，如果沒有財務規劃，終將使企業戰略陷於混亂。在財務規劃過程中，必須將預算作為控制手段，將經營預算、投資預算、財務預算貫穿到整個企業的戰略過程中來。

(三)財務管理是企業有效籌集和優化配置經營資金的重要手段。資金在企業生存發展過程中的意義重大，被譽為企業的“生命線”。資金的有效合理利用，不僅僅關繫到企業經濟效益的整體狀況、關繫到企業能夠實現自身長遠發展戰略，而且還關繫到企業在生產經營與資本運作等一系列具體實際問題。實施企業有效財務管理，能夠實現資金的高效配置和科學合理的利用，為實現企業整體戰略發揮資金配置和資金優化的功能。

二、當前企業在財務管理過程中存在影響到企業發展戰略的主要問題

當前企業在財務管理過程中還很現實的存在的諸多問題，存在的這些問題對企業實現整體發展戰略具有一定的阻礙作用，具體體現在以下幾方面：

一是企業在財務管理過程中信息化水平還不能滿足企業整體發展戰略的需要。伴隨著信息時代的到來，對企業財務管理的信息化水平提出了現實挑戰;企業財務管理的信息化水平也是實現企業整體發展戰略的關鍵一環。但是當前我國一些企業在財務管理過程中依然存在信息化水平利用率低、財務管理信息化程度低的現實，突出的體現在財務信息部透明、信息不對稱等，不利於為企業制定科學、准確的發展戰略。

二是企業財務管理過程中資金管理科學化、規范化水平有待於進一步提升。資金在企業發展戰略的重要意義不言而喻，然而在企業財務管理中，在資金管理方面依然存在的諸多的'欠缺，難以實現資金的規范化和科學化運作，主觀人為操控的現象依舊突出，不利於企業實施現代化企業戰略、影響其現代化進程。

三是企業財務監督與管理水平需要進一步加強。在一些大型企業財務管理過程中，依舊很現實的存在資金違規使用、人為操控財務等不良現象，這些不良財務現象不僅與現代化企業的本質相違背，而且也不利於對企業自身整體戰略的實現。出現的這些問題根本上就是由於企業在財務管理監管方面還有漏洞，監管水平和約束機制有待於進一步完善。

三、加強財務管理，提升企業戰略水平的具體措施

第一，企業在實施財務管理過程中必須要明確自身定位，提升企業全面財務預算水平，以此提升企業財務控制能力。伴隨著現代企業制度的建立和發展，企業必須要加快實現自身財務管理職能定位，完善和提升企業全面財務預算水平，以此為實現企業發展戰略提供最為關鍵的決策信息支持。

第二，企業的財務管理部門要加強與其他部門的聯系與合作，實現企業不同部門共同理解和把握企業的發展戰略，形成合力。很多企業發展過程中，有很多的部門各自為戰，認為財務管理僅僅是財務部門的事情，通過財務管理實現企業戰略也僅僅是財務部門一個部門的事情。盡管通過財務管理推動企業整體戰略，財務部門有著不可推卸的責任和義務，但是從整體上講，是企業每個部門共同的責任和義務;財務部門要加強與其他部門的溝通與合作，讓不同部門充分理解解企業戰略的深刻內涵、背景及實現的優勢與障礙，充分發揮財務管理的積極性和主動性，讓財務管理成為每個部門共同的責任。

第三，要不斷提升企業財務管理的信息化水平，通過財務管理的高效信息化管理助推企業發展戰略的實現。當前企業財務管理的一個重要現實問題就是信息化水平不高，不利於財務管理的利用效率、監管效率和使用效率。企業必須要從信息化時代背景出發，提升企業財務管理的信息化水平，通過信息化加大對財務管理的資金控制欲利用、財務監管與約束等方面的效率和質量。

⑶ 影響財務數據的因素

一、三大因素

1、外部環境（不討論世界經濟等比較寬泛，比較細分考慮行業因素）

2、戰略定位

3、戰略執行

二、為什麼企業的財務數據會不同

因為所處的環境（行業狀況不同導致競爭對手不同，客戶不同，原材料供應不同，勞動力從哪裡來，資金從哪裡來，稅收狀況如何，政府管制如何）不同影響每個企業的經營決策，這些經營決策進一步影響企業經營狀況。

財務數據是用來描述企業得經濟活動的並不是同一環境所有企業做同一樣決策，因為每一個公司有自己不同的戰略選擇，這些戰略既包括：它希望做一個多元化的業務，還是它只做某一個業務，在每一個業務上，它採用什麼樣的方式去跟別人競爭？

* 行業分析工具：

五力圖（Five Forces Model），五力分析模型，由邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀70年代提出。分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。以上五種力量不同組合變化，決定了一個行業的盈利能力。

第一方面：在某一行業

現有的公司之間的競爭；

有沒有什麼新的產品在威脅這個行業；

有沒有替代產品。

Q: 競爭的激化一個最直接的變化就是，為了要把這個東西賣出去，企業可能會降價。而價格下降之後，企業的成本是不是一定能夠同比例的下降呢？

A: 答案是不一定的。因為企業的成本當中有很多是剛性的並不會隨著企業產品價格的下降而同比例的下降。即便企業做了更多的努力去降低成本，但是成本不會無限制地下降，也就是說到了一定階段之後，企業的成本基本上穩定不動了。但是價格會隨著競爭的加劇而下降，而毛利則是被影響的最直觀的財務數據。

（毛利率會下降）（毛利=收入-成本）

對於外界的競爭環境最敏感的因素就是毛利率。

第二方面：

購買方的談判能力；

供貨方的談判能力；

指該企業的上下游環境，供貨方是上游，購買方是下游——就是講這個企業所處的產業鏈的環境是什麼樣的。

這兩方面的談判能力至關影響主要兩點：一個是價格，另一個是應收賬款/應付賬款。

市場集中度（Market Concentration Rate）

對整個行業的市場結構集中程度的測量指標，用來衡量企業的數目和相對規模的差異，是市場勢力的重要量化指標。市場集中度是決定市場結構最基本、最重要的因素，集中體現了市場的競爭和壟斷程度。

經常使用的集中度計量指標有：行業集中率（CRn）、赫爾芬達爾-赫希曼指數（Herfindahl-HirschmanIndex，縮寫：HHI，以下簡稱赫希曼指數）、洛侖茲曲線、基尼系數、逆指數和熵指數等，其中集中率（CRn）與赫希曼指數（HHI）兩個指標被經常運用在反壟斷經濟分析之中。

* 供貨方市場集中度越高，供貨方談判能力越強，只有幾家寡頭壟斷著市場沒有其他選擇。

⑷ 企業戰略對財務報表的影響

企業發展戰略的制定是直接影響到其財務的流動方向，以及其對未來項目的投入資金。

財務報表，別名對外會計報表，是反映企業或預算單位一定時期資金、利潤狀況的會計報表。

財務報表包括資產負債表、損益表、現金流量表或財務狀況變動表、附表和附註，是財務報告的主要部分。中國財務報表的種類、格式、編報要求，均由統一的會計制度作出規定，要求企業定期編報。

(4)戰略執行如何影響企業財務數據擴展閱讀

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。

企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。

而現代管理學如MBA、及EMBA等認為企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。

企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。市場營銷學對企業戰略的定義是企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

⑸ 京東戰略模式對財務報表的影響

資產結構。京東戰略模式要確定競爭優勢定位和業務增長目標，業務定位與布局會對企業資產結構規模產生影響，新興產業要開展產品的生產或投資，要拓展新的業務，就會在投資資產的結構上產生影響。京東，中國自營式電商企業，創始人劉強東擔任京東集團董事局首席執行官。

⑹ 企業財務報表分析-從財務報表看戰略

當股東設立一個企業的時候，一般會實施戰略行為，這就需要相當多的一種資源的組合

——戰略實施的資源基礎：動態與靜態

——戰略的方向調整與現金流出結構

——戰略執行的結果：資源結構

——從行業或者更大的戰略視角看企業

其中涉及動態與靜態的問題。當涉及靜態，就該強調現有的資源結構的一種戰略含義，資產負債表目前展示給我們看的累積的資源狀況表現，如果從動態來看，則是一段時期資源流出量的關系。我們來看下順鑫農業2017年母公司的現金流量表。

2017年購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金是1.92億元，上一年是2.38億元，同時，2017年投資支付的現金是8300萬。這種結構包含的含義就是動態的戰略含義。即：它的資源更傾向於自主經營還是更傾向於對外擴張。順鑫農業可以看出2017年更傾向於對外擴張。

針對行業或者更大的戰略視角看企業，企業對外實現資源交換是必不可少的，通過銷售和企業自身努力最後使得資產增值，這就是企業經營最重要的表現。但是除了企業自身努力是遠遠不夠的，還要看整個行業情況。比如最近國家的房地產調控政策，它直接影響的就是房地產開發企業，與前幾年比必然會相差很多。但是我們不能只單一看直接的影響，比如對建築企業、家電行業等都會受到牽連，連樓房都不好蓋了，其他連鎖行業也會受到相應影響。因此說應該站在更大的大環境角度上看問題，就出現了企業的動態戰略調整，不僅局限於只看報表中的靜態戰略關系。

從報表看戰略，有以下幾點：

行業選擇決定了企業基本的資產結構，不同行業的資產結構差異。行業選擇最明顯的關系就是固定資產與存貨的關系問題。

我們看企業的能力與各方面情況的時候，不能僅僅看資源結構或資源規模，更應該看利潤的規模。如果一個企業資源規模很大，沒有利潤，不就是企業無能的表現么？現在談的定位既包括資源規模問題，也包括產品形象問題。如果你的產品在市場定位比較高，那麼你的存貨周轉速度就比較低，價格高，周轉慢，像奢侈品，這就是一種定位了。它的規模未必大，但是它的利潤是可觀的。另外還有市場佔有率，市場佔有率又以企業產品的銷量和營業額作為一個重要的衡量標准。我們來看下順鑫農業的營業額：

我們可以看到，母公司的營業收入90多億，合並利潤表是117億，同時我們看一下營業收入的行業佔比：

也就是說，這個營業額主要包含兩方面業務，白酒和豬肉產業。因此可以看到，順鑫農業白酒的市場佔有率大致為營業收入的54%，豬肉產業為營業收入的23%，即64億是順鑫農業的白酒市場佔有率，32億是順鑫農業豬肉產業的市場佔有率。從這里可以看出一個企業基本市場佔有率和它的營業能力的一種表現。它的主要競爭對手是多少？我們可以自己去翻一下，翻到同行業企業，我們可以比較一下白酒和豬肉產業營業額的狀況，可以看到企業的市場地位如何。

之前曾經之前說過的不融資情況下企業的撬動性發展，是擴張戰略，我們強調的一是自己經營，一是對外擴張。自己經營，一般是會增加公司的產能，比如在建工程、固定資產，增加營業額，增加經營活動現金凈流量。對外擴張也強調過對外再生產的問題和跨越性發展的問題。

這里再說一個資產的盤活效應。對外投資可以把帳內不需要的資源，或帳外沒有表現出來的價值，通過對外投資實現它的價值，這就叫資產盤活效應。比如說企業內部有不需要的固定資產，做對外投資，企業佔得了股份，同時又滿足了另外一個企業的經營情況，這樣就把自身的不良資產盤活了。又比如說某項專有技術報表上沒有，但是通過對外投資實現了它的效益等。這就是對外控制性投資及（撬動效應以外的）效應：資產盤活效應、風險分散效應。對於風險分散，我們之前提過的是自身沒有錢而不得已吸納別人的投資，即4億+外來投資=6億的撬動，但是有的時候不是因為沒有錢來讓別人入資的，而是為了分散風險讓別人入資的。比如說企業想進入一個特點地區，可是對那個地區的人文環境截然不熟悉，這時候貿貿然進去，就應該引入當地熟悉業務的股東來進行發展。

從財務角度分析講，如何看企業資源結構表現出來的戰略信息。我們站在兩個視角來看：

1、站在全體股東視角

必須具備兩個重要特徵：一是企業資源的系統性優化；二是變化的盈利導向

所謂系統性優化，就不是某類或者某項資產的局部最優，也不強調這個資產本身特定的一種物理質量的優化。比如說對於一個餐館，食物質量上去了，但是服務沒有跟上，就說明不夠系統性優化。

企業的資產年末與年初的相比的變化很明確，一定要對企業的盈利能力有直接或間接的關系。

2、控制性股東視角

站在控股股東視角，有時控股股東視角與其他股東視角不一致，如果一致，那麼就是跟第1點是一致的。如果不一致，你會發現，控股股東的戰略實施就等於本公司的不良資產，這一點是特別強調的。其實就是控股股東想利用自己的戰略來實施另一種對自身更有利的東西，這東西是與其他股東利益相沖的。舉個常見的資金佔用例子，大股東以公司名義貸款拿走了1億元不還，在企業賬面形成了

借：其他應收款 1億      貸：短期借款1億

這時候如果大股東說股份不要了，讓給第二大股東，那麼你要評估股東權益價值值不值1億，如果不值，那麼其實這個大股東的戰略就損害了其他股份的利益。報表也體現了大股東戰略的痕跡。

⑺ 略談企業戰略決策與財務管理的關系

隨著知識經濟時代的到來，作為企業的財務負責人，不僅要抓好會計基礎工作，更要在紛繁復雜的市場環境中設計出一套適合本企業的財務會計制度，根據企業不同的發展階段，採用不同側重點的財務管理方法，及時恰當地解決生產經營過程中出現的各種財務問題，充分發揮財務的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財務功能在戰略決策中的體現

戰略是指企業最基本的長期目標。戰略決策有以下一些重要的特徵：①戰略決策涉及企業主管人員關於企業發展方向的觀念和想法；②戰略決策要幫助企業處理好與外部環境的關系，使其盡量與外部環境的預計變化相一致；③戰略決策必須考慮到企業本身的資源，並協調好經營活動和資源之間的關系；④戰略決策涉及企業經營方式上的重大變化；⑤戰略決策極為復雜，不確定性程度高，要求企業根據不完全可靠的信息對未來事件做出預測；⑥戰略決策要求採取一體化的方法管理企業；⑦戰略決策著眼長期性發展，涉及的范圍大，影響長遠；⑧戰略決策涉及企業主要利益相關者的價值觀和期望；⑨戰略決策涉及企業的資源和經營，將會影響企業的資源基礎，帶來大量的管理低層的決策。

這些特徵決定財務部門要提供各種重要的財務信息，以評估和選擇具體戰略方案，並衡量這些方案在未來實施過程中的效益情況。戰略管理與年度預算、預測雖緊密相關而又大不相同，其區別有：（1）時間期限：預算和預測往往為期一年，而戰略管理時間跨度一般在三至十年。②強調范圍：預算和預測往往涉及短期特定任務的完成，而戰略管理則著重於企業長期目標的實施。③財務細目：預算和預測中包含大量的財務細目，以便各月之間財務結果的比較，而戰略計劃比預算涉及的細目要少得多。④環境影響：預算和預測往往涉及企業內部運作，為戰略計劃的制定提供必要的信息；戰略管理涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業對此如何反應。

實踐證明，財務功能在企業戰略管理中體現為：①財務功能為戰略計劃提供先期背景信息；②協助企業主管人員評估各種戰略備選方案和行動方案的財務可行性；③提供與執行各種計劃有關的成本、利潤和財務狀況的明細表，以作為營業預算的基礎；④以財務數據表達未來行動方案的結果；⑤幫助企業主管人員檢查、評估和修正戰略計劃，以確保這些戰略在今後實施和控制過程中的可靠性；⑥建立和實施經營業務控制，協助企業主管人員完成既定的目標。

二、企業戰略對手財務管理的影響

企業是處於不斷競爭的環境中的。抓好戰略管理，必須首先確定企業競爭的地位，而產品生命周期為競爭戰略的研究奠定了基礎。

1.推出階段。在這個階段，企業必須讓顧客了解新產品的存在，並試銷該產品，因而促銷開支相當高。企業需要大量的資金投入，以跟上快速發展的市場，並與競爭對手競爭。因此，在進行財務分析時主要考慮新產品戰略在今後長期的財務收益。這一階段主要的財務工作是預測，因為如果產品非常新穎，可能很難預測未來的銷售狀況，即使延遲編報較長期的現金流量預測資料也是不容易的。

2.發展階段。新產品得到了市場的認可，銷售量會大幅度上升，利潤會快速增長，產品價格也會有所下跌。在這一階段，一項重要的財務工作就是分析市場發展的速度，並與原來的規劃進行比較。企業應採取固守戰略，考慮如何採取長期的成本削減措施，並且在產品市場的開發、拓展過程中既要控製成本而又不能降低產品地位。

3.成熟階段。這一階段產品市場佔有率開始趨於穩定。由於高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業增加促銷投入以便對付競爭，並改進產品質量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發展趨於緩慢，財務管理系統應該預測產品銷售的變化。在營銷方面，應保持產品現有市場佔有率。任何營銷支出應以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。企業的戰略應該是確保產品盈餘，以便盡快回收產品的投資並設法改善經營的效益。企業應採取快速的成本削減戰略，一切可以降低成本的短期措施都要被採用，此時不需要採取降低成本的長期措施，而是要最大限度地增加企業的現金回報。

4.衰退階段。產品的生產能力過剩，競爭越來越激烈。在產品的銷售額下降、單位產品利潤下降的情況下，企業要盡量減少對產品的投資，維修支出也應仔細從財務角度來考慮是否值得。由於公司不久將會作出停止生產這種產品的決定，因而，企業必須注重短期現金流量。當企業的現金流量凈值出現逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應作出該產品的停產決定。

⑻ 影響企業財務戰略的因素有哪些

企業在規劃自身的財務戰略時，需要結合不同方面的影響因素來進行相關的制定，這些相關因素包括以下幾點：x0dx0a影響因素一、經濟和金融環境影響x0dx0a影響財務戰略規劃的環境因素來自諸多方面，然而對企業財務戰略的制定和實施起決定性作用的，還是經濟環境。經濟環境是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，也是企業賴以生存和發展的基礎。x0dx0a不同國家，即使同一國家在不同歷史發展時期，其經濟環境也是不盡相同的。金融環境是企業進行財務活動所面臨的金融政策和金融市場，是企業財務活動的重要外部條件。x0dx0a影響因素二、企業內部組織結構的影響x0dx0a通常認為，對企業財務戰略規劃的威脅往往存在於外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰略的更大威脅往往來自於企業內部。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。x0dx0a影響因素三、生產經營規模影響x0dx0a企業生產經營規模的大小也會影響到企業財務戰略規劃的制定，一般而言，企業經營規模越大，財務戰略制定越復雜，實施也越困難。若企業經營規模小，則企業的財務戰略規劃制定和實施也相對簡單很多。