人力數據資源怎麼做

㈠ 人力資源的數據分析，怎麼做才有價值

人力資源存在的價值，人力資源規劃人力資源規劃是人力資源管理的綜合體。它從企業戰略規劃的角度，整合人力資源各個模塊的業務規劃，從而達到服務企業整體的目的。招聘和配置招聘和配置應該被認為是能夠為企業創造價值的模塊之一。好的招聘工作不僅可以在企業急需人才的時候為企業招聘到合適的人才，還可以通過分析各種數據和就業環境，結合專業能力，預測未來人員流動的趨勢。聲明：本文部分圖片來源於網路，標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有，轉載請註明來源及作者。

人力資源部將首先選擇候選人，數據分析可以幫助企業更好地洞察數據的本質，協助人力資源部門監督員工的表現並做出合理的調度，協助企業高層管理人員確定工作重點並預測未來趨勢。人工成本統計分析通過人工成本統計分析報告，可以清晰地看到各公司人才投入產出比的對比，通過鑽取功能，可以查看各企業人均利潤、人均成本的發展趨勢。定期向管理者報告核心人員的離職率是必要的，

㈡ 如何做好人力資源工作

做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。

人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。

㈢ 怎麼才能開展人力資源工作的思路

怎麼才能開展人力資源工作的思路

人力資源顧名思義就是與人進行打交道，一個企業離不開人，人便是一種資源，如何有效的利用這些資源來給公司帶來效益便是人力資源管理呢？接下來我整理了怎麼才能開展人力資源工作的思路的相關內容，文章希望大家喜歡！

1、整體思路：

鑒於以上簡單分析，下步人力資源部門要圍繞1個核心，2個打造，3個做好開展人力資源管理工作。一個核心：圍繞公司戰略調整和轉型落地為核心；兩個打造：打造研發和營銷兩支隊伍；3個做好：夯實生產管理能力，做好生產管理能力體系的提煉與總結，支撐異地生產布局；做好人力資源規劃，夯實人力資源基礎管理；做好乾部能力提升與培養，夯實人才梯隊建設。

2、實施要點：

第一、藉助外部能力，對公司戰略調整和管理轉型的關鍵成功領域、關鍵成功因素和組織能力進行解讀，對公司未來的治理結構和管控模式進行系統思考與規劃。

第二、圍繞公司戰略、業務發展、管理現狀和人才盤點結果等，進行人力資源的整體規劃，制定公司未來各個發展階段的.策略與重點，制定明確的人才管理目標和實施舉措，逐步搭建集團化的人力資源管控體系，不斷提升組織人力資源管理能力。

第三、公司戰略調整和管理轉型，必然需要通過組織調整甚至組織變革來實現。要系統組好組織變革的准備，將組織調整視為常態和必然。畢竟沒有最好的組織設置方案，只有最適宜企業不同發展階段和現狀的組織設置，但也要避免太過短視的組織設置，畢竟組織設置不但要解決當下的問題，還要能支撐戰略落地和解決未來一段時間組織所會面臨的問題。

第四、幹部管理是未來人力資源工作的重中之重。幹部的選拔、培養、激勵與思維轉變將是支撐公司戰略發展的核心問題。所以建議導入幹部的勝任素質模型，提煉基於公司未來發展、戰略調整、管理轉型和企業文化等方面對幹部新的能力要求，明確幹部的選拔標准、能力培養標准，並建立相應的激勵機制。並且通過幹部勝任素質模型的導入，對於幹部轉變思維模式、企業文化的重塑、新的管理方式導入都將起到極大的推動作用，甚至會大於幹部素質模型項目本身。

第五、做好職位管理和人力資源數據管理的等人事基礎工作。雖然有學者倡導要模糊職位的概念，但是在大多企業里，職位管理（工作分析、定崗定編、崗位價值評價）仍是各項人力資源管理的基礎性工作，更是整體績效薪酬體系設計的基礎。同時，隨著公司的逐步壯大，尤其是子公司的相繼建立，當前單體公司的薪酬設計模式已經暴露出越來越多的問題。所以要基於組織變革，開展職位管理的相關工作，並為後續公司整體薪酬體系的構建打下良好基礎。同時，要做好人力資源數據管理等基礎工作，夯實人力資源基礎管理，為公司的組織變革、人員配置、人員選拔與培養等決策提供依據。

㈣ 關於人力資源數字化轉型，企業該怎麼做

人力資源管理數字化要回歸本源，即組織能力建設。現在的組織能力跟原來定義的組織能力本質區別在哪裡？過去我們看企業，主要看它是不是管控型的，因為大多數中國企業的組織結構都比較復雜。所以，如何做到集團管控、流程驅動、職能導向、技術平台支撐很關鍵。但在數字時代，我們的關注點主要在這四個方面：

一、組織進化

圍繞組織戰略、業務需求，組織應該如何進化，並持續優化。

1、從管控走向賦能。我們要從原來的管控型組織演變成賦能型組織，如何通過賦能去適應、響應一線市場和客戶需求的變化，以及一線客戶驅動倒逼組織進化的邏輯。

2、從競爭走向共生。越來越多的組織從原來的競爭關系，逐漸演變成一種「你中有我，我中有你」的共生關系。

3、從分工走向協同。內部組織要從原來的分工協作變成協同共生。對組織而言，最重要的是打破內部的管理壁壘和突破外部的業務邊界。內部的管理壁壘是協同的障礙，外部的業務邊界是影響商業模式創新的根本。

二、 業務導向的機制創新

1、圍繞組織目標，找到業務痛點，進而形成機制創新；利用數字化的支撐，實現管理和業務上的線上線下完全同步。

2、員工參與管理結構重塑，賦能一線創造價值的員工。機制創新的變化，主要體現在兩個方面：

（1）是以業務和數據驅動人才服務。人力資源的數據遠遠多於企業內部管理任何一個領域的數據，其他領域的數據具有周期性，到了一定時間就消失了。但人力資源的數據是全生命周期維護，從入職到參加培訓，到相關的績效評價，再到日常工作，甚至報銷數據，都會保留著。這些數據能否形成企業決策的基礎？我們服務於員工，就是更好的服務企業。解決員工關心的問題，就是解決客戶關心的問題。

（2）是以組織能力為目標進行設計。企業能否通過數字化工具，賦予一線創造價值的員工或者能夠聽得到炮火聲音的人去做決策？這就要求信息足夠流通，也要求企業建立一個機制給一線創造價值的人才賦能。

以一個國家電力投資集團的做法為例，主要包括四個方面:

a.敏捷型人才適配。在內部實時的、主動的推送一些新的崗位，而不是被動地發一個通告去找合適的人才。

b.數據驅動型人才規劃。把數據放在第一位。

c.互動式個性化人才培養。在人才培養過程中，讓員工沉浸式地參與進來。

d.智能化全方位員工服務。全面實現員工事務線上化、自動化處理，實現員工觸手可及的自助服務。

三、智能嵌入、數據賦能

1、全面收集人力資源相關數據。挖掘數據之間的關系，繪制精準的人才畫像，研發各類監測分析模型，為選人用人和業務工作提供支持。

2、利用智能化技術改造現有場景。在智能招聘、離職分析、自助服務、人才共享、知識推薦、智慧教學、個性激勵等方面 探索 創新，以管理服務手段的數字化推動人才隊伍和用人方式的數字化。

四、數字化的人才發展

數字化技術改變了組織的商業邏輯，數字化轉型是對組織戰略的重塑或調整，執行組織戰略的人才也需要被重新定義。藉助數字化技術在人力資源管理領域發揮的作用和趨勢，運用「數字化的思維」 順勢而為，打造與組織戰略相匹配的人才供應鏈、建立符合數字化人才的管理機制是人力資源管理部門從容應對數字時代人才管理挑戰的必然選擇。

1、人才吸引與招聘方面。企業一方面需要打造具有知名度和美譽度的僱主品牌形象，吸引更多優秀人才；另一方面，數字時代人才招聘已經不再是機械性操作，人工智慧技術幫助招聘人員自動篩選和甄別人員；視頻技術、虛擬現實等面試技術，讓候選人和招聘者更高效的溝通；利用大數據技術對標行業人才報告、薪酬報告等幫助領導更明確的進行人才決策。

2、員工學習與發展方面。傳統的基於流程與職能的學習管理系統（LMS），將向基於員工社交化和知識管理的學習管理平台轉變。企業學習與發展部門充分利用數字化平台特點，做好企業內部培訓運營，打造學習型組織，為員工賦能。

戰略轉型，人才先行。企業數字化轉型，人力資源部門不應是被動的參與者，應是推動者引領者。https://mp.weixin.qq.com/s/0BWdQiqH_0a04MpiUfgA7g

企業可以通過釘釘智能管理系統，實現人力資源數字化轉型。釘釘的智能人事系統可以為企業提供一站式人事綜合解決方案，涉及HR日常工作的9大功能（請假，SSC，轉崗，入職，離職，轉正，花名冊，晉升，員工關懷），全方位助力HR數字化工作管理模式。https://www.dingtalk.com/oasite/register_new.htm?lwfrom=2019072920094511002&source=1001&bucket=i#/

這很簡單啊，通過軟體平台，把所有員工的信息與工作記錄上傳到平台上，然後在平台上對他們進行管理，這可以大大提高人力資源管理的效率。國內大部分企業用的是釘釘。https://www.dingtalk.com/oasite/register_new.htm?lwfrom=2019072920094511002&source=1001&bucket=i#/

現在基本每個公司的HR都會利用一些辦公軟體來幫助自己提高工作效率，但人力資源管理是蠻復雜，事情比較多的領域，所以越來越多HR會希望有一個軟體能涵蓋大部分功能，來保證工作的進行。所以我覺得可以試試用釘釘，因為釘釘免費、功能齊全，可以在裡面完成所有人力資源的管理工作。https://www.dingtalk.com/oasite/register_new.htm?lwfrom=2019072920094511002&source=1001&bucket=i#/

㈤ 怎麼才能做好人力資源管理工作

想要做好人力資源管理工作，一般包括專業知識儲備、相關經驗、性格加持和工具輔助等多方面，東寶人才研究院通過對HR人群的大量數據研究發現，在企業人力資源管理領域做得非常不多的人，一般都具備以下幾點：
1、豐厚的專業知識儲備，作為HR，主要細分到人才引進、人才培養、薪酬績效規劃與實施，本身是需要強大的知識儲備和專業素養的，如果只是懂得最基礎的專業知識，在進階之路必定困難重重；
2、一定的相關經驗，很多初入人力資源管理行業的人員，都會有經驗豐富的老員工帶領，從專業理論到實操，還是有一定差距的，這是一個不斷摸索和改進的過程，也是不斷提高人力資源管理質量和滿意度的過程；
3、開朗與沉穩並存的性格，人力資源管理是一個需要頻繁溝通的崗位，但同時在某些崗位又需要十分的嚴謹，過於跳脫和過於內向的性格，可能都不太合適；
4、藉助一定的數字化管理工具，當企業發展到一定的階段，即使HR本身能力和素質都很優秀，也還是需要藉助數字化人才治理系統才能更高效、高質地完成相關工作。
想要做好人力資源管理工作，除了自身條件、外在的管理環境也很重要，所以做好人力資源管理工作本身就不是一件特別容易的事情。

㈥ 人力資源工作具體是做什麼的呢

工作內容包括以下模塊：

1、人力資源規劃

人力資源規劃是工作的航標兼指南，包含了戰略與目標，編制平衡記分卡，人力資源現狀盤點、調研、分析與診斷，中長期規劃以及年度計劃等。

2、工作分析與評價

工作分析常見的是職務和崗位分析與評估，工作分析是人力資源管理中非常重要的常規性技術，同時也是整個人力資源工作的基礎。工作評估是評定其對企業價值的大小和重要性的高低，可以通過對某個崗位（非個人）多方面的分析得到數據。

3、制度建設

建立制度是為了維護正常的工作秩序，保證各項工作的順利執行和各項工作的正常開展。比如《企業員工手冊》，《生產部作業流程》，《銷售部工作指南》的建立等。

4、人員素質測評

評估各類員工的能力與各項素質。通過專業的測評機構，或者運用專門的人員素質測評軟體進行全面測評。

5、招聘與配置管理

執行企業經營戰略規劃的要求，把優秀的、合適的人招聘進企業就是招聘工作，然後把招聘進來的人員放在合適的崗位上就是配置管理。同時也要做好人才庫的建設，招聘渠道的開拓與維護等。

6、績效管理

對員工的工作狀況進行評價，對員工的工作結果通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

7、薪酬福利管理

員工為企業提供勞動而得到實物報酬的總和。工作內容包含制定薪酬策略，薪酬調查，薪酬結構設計，薪酬分級和定薪，薪酬制度的控制和管理。

8、培訓開發管理

企業通過組織學習、訓導的手段，來提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。比如《崗位培訓》，《管理能力培訓》，《潛力開發》等培訓課程。

9、勞資關系管理

員工和企業在勞動過程中建立的社會經濟關系，關系的建立要符合《勞動法》的基本原則。

10、人力資源會計核算與稽核

人力資源成本預算，核算，決算與過程管控；人力資源管理的月，季，年度報表體系與制度；人力資源利用情況與利用程度的經濟活動分析等。

(6)人力數據資源怎麼做擴展閱讀

模塊之間的互相關系

各個模塊之間是相互銜接、相互作用、相互影響的關系，從而形成人力資源管理的有效體系。

人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成。

招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，相當於組織的血液，為組織提供營養，解決組織人員配置、人崗匹配的問題。培訓與開發，其主要目的是「育人」，講招聘進來的員工培養成適合崗位要求的「人才」。

績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在於幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題。

薪酬福利，旨在激勵人，解決企業留人的問題。留人的政策不合理，會引發人員流動，這時要通過招聘來解決人才短缺的問題。

以上各個板塊最終通過勞動關系管理，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。

㈦ 人力資源需求分析怎麼做

人力資源的需求是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。主要包括包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。
一般會計算一個人力資源凈需求，通過人力需求減去內外供給計算得出。
人力資源需求分析是根據組織的外部環境、組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對組織未來所需員工的類型（質量及數量）所做的估計和分析預測活動。它是人力資源規劃中一個非常重要而又難度較大的一個環節。
實施人力資源需求分析需要運用定性和定量的方法進行組織內外部的需求預測。
定性方法有：經驗預測法、專家預測法、德爾菲法、驅動因素預測法；定量的方法有：簡單趨勢模型預測法、單變數預測模型法、多元回歸預測法和計算機模擬法。
具體使用哪些方法或者方法的組合，需要根據你們公司的情況來選擇。
以上希望對你有所幫助，有更多問題，歡迎互動交流。

㈧ 人力資源數據管理技巧

人力資源數據管理技巧

導語：數據反映社會發展的趨勢，對於企業發展也很重要，那麼人力資源管理應該如何藉助數據實施管理呢？一起了解一下吧！

大數據時代的到來，不僅讓我們切實感受到龐大的數據信息，更激發我們探求其中的關聯性，數據始終貫穿在我們的生活中。在這個大數據時代里，如何更好地利用信息時代產生的海量數據為管理服務，如何利用數據創造便利與財富已經是不可迴避的現實。在此驅動下，為人力資源管理工作的開展帶來了更高的管理要求。

對於人力資源管理者來說，數據並不陌生，數據分析體現在人力資源管理的各個環節。招聘中候選人信息收集、員工基本結構的分析、員工測評、人工成本及人效分析、以及員工的績效管理的分析等等，都是和各種數據打交道。可以說，人力資源日常工作已全面數據化。然而，當日常數據演變成大數據時，如何對人力資源數據信息進行全方位整合，成為數據存儲、處理和分析？如何通過數據的深入挖潛、分析，找出數據背後問題產生的真正原因及變化趨勢，提前預測人力資源管理方向及潛在的風險？如何運用「大數據」思維方法，結合公司團隊現狀特點，通過對關鍵數據的'分析來驅動公司和業務部門人力資源管理方面的改善，幫助員工個人績效的提升呢？

首先，我們的思維方式，人力資源部門人員要樹立「大數據」管理思維。要有意識地建立、積累有關人力資源管理活動的數據，養成用數據說話的意識；學會並運用數據分析、數據變化趨勢思考分析業務；有意識的提升分析萃取信息的能力，提高數據分析邏輯能力。通過運用大數據的思維方式，整合結構化和非結構化的各類數據，使人力資源安排更加合理化、人力資源管理理念和技術更加科學化。

其次，我們的視角，重視並利用現有HR系統管理平台及相關分析工具。HRMS的上線，為我們的組織管理、崗位管理、招聘管理、員工關系管理、薪酬管理等HR管理提供了便捷、穩定、高效的管理平台和數據支持，這大大提升了人力資源部門運營管理效率。HRBI的實施，將 HR數據信息進行多維度整合，通過HRBI中的儀表盤提供的用工情況分析、人工成本分析、人力資源效率指標等分析，為我們系統地提供了整體用工情況、人工成本預算執行、員工收入、人工成本效率等多角度的數據分析，通過這些分析為公司的人員配置與使用、薪酬與績效激勵、人才培養與發展等人力資源管理政策優化和管理決策提供了數據支持。在數據真實可靠、及時准確、全面連續的基礎上，現有系統儼然已經成為人力資源很好的「大數據」分析工具。

最終，我們的行為，建立關鍵數據分析管理模型，幫助業務部門提升HR管理技能。結合2015年雲南區域公司提出的管理主題「管理提升年」，我們人力資源部從業務需求和團隊管理現狀出發，確定了四個方面的分析重點。一是對人力資源管理基本信息、崗位素質標准進行分析，構建人才標准模型，為人才配置提供基礎信息。二是員工離職率分析，細化分析至離職的每一個人。通過分析總結離職員工群體和離職影響要素，防患於未然，提示並幫助各業務部門改善人員管理。三是績效管理分析，從公司整體、部門到個人進行績效指標多維度細化分析。分析績效指標與業務目標、績效結果與薪酬激勵、績效過程與員工行為表現之間的關聯因素，找到對員工和團隊業績的關鍵驅動因素。加強業務部門負責人績效溝通培訓，提升績效管理技能；要求業務部門進行員工績效輔導和績效面談，幫助員工有效改進。四是人效指標分析。通過人效指標緊密結合業務的分析方法，客觀的評估人力資本的投入與產出，讓人力資本管理真正體現出為企業增值。

「數」中自有黃金屋，讓我們從樹立「大數據」管理理念開始，提升人力資源管理水平，獲取大數據中的「寶藏」吧！ ;

㈨ 人力資源需求分析怎麼做

如何進行人力資源需求預測分析？

一、人力資源需求的定義

人力資源需求(Human Resource Requirement)是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。人力資源需求包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。所謂總量需求，是指一個國家在某一階段或時限內對人力資源的需求總量，這個總量可按照數量、質量和結構來分析和劃分。所謂個量需求，則是指某一具體組織在某一具體階段內對人力資源的需求量，同樣可以按照數量、質量和結構來分析和劃分。

二、人力資源內部供給預測的方法

1.人員核查法，通過人員核查，可以了解員工的工作經歷、技能、持有的證書、績效、晉升潛力等方面的情況，可以幫助人力資源規劃人員估計員工調換工作崗位及勝任的可能性大小，決定哪些人可以補充當前的職位空缺。人員核查法的優點是能夠迅速和准確地估計組織內可用技能的信息，為企業進行人力資源管理提供便利。缺點是它是一種靜態的人力資源供給預測技術，不能反映企業未來由於企業戰略發展而導致對企業人力資源需求的變化，它只適用於小型靜態組織短期內的人力資源供給預測。

2.管理人員替換法，管理人員替換法是對現有管理人員的狀況進行調查評價後，記錄各個人員的各種績效、晉升的可能性以及所需要的培訓等內容，由此決定未來可能的管理者人選，也稱為人員接替計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現有績效和潛力、發展計劃;所有接替人員的現有績效和潛力;其他關鍵職位的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。

三、如何預測人力資源需求（預測步驟）

1.首先我們要做的是梳理整個公司各個部門的職務，然後根據職務分析結果，我們需要確定部門各項職務實際的需要人數，最後進行整理，將結果編制和在進行各部門之間員工人數的配置工作。

2.確定公司人數及分布情況，這就需要用到人事資料了，這時候人事檔案的重要性就體現出來了，這時候我們就把公司現在實際的情況進行匯總統計，並確定公司是否缺編制，或者崗位的超編制及現在各編制的崗位是否符合我們現在對職務資格要求。

3.接著把第一個和第二個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是現實人力資源的需求情況。

4.現實人力資源的需求得出以後，我們就要預測未來人力資源的需求，我們依然需要組織領導人會議，我們要討論的是根據企業整體的發展規劃和策略，確定各部門工作量，這個需要喜歡，最好是確定各部門各崗位的工作量及內容，工作做得細致總會有好處的，因為這個預測不是經常性的，所以要麼不做，做就要盡可能的做得最好。

5.以上工作都做好以後，我們需要再進行下一步，要根據工作量的增長情況，來確定各部門需要增加的職務和人數並統計匯總成一個表格，內容要根據主要需求決定是否是單純的匯總還是盡可能的詳細，這需要根據人資自己去判斷，是詳細的好還是簡略的好。

6.接著把第四個和第五個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是未來人力資源需求。(這一步和上面的第三步驟是一樣的，不同的是匯總的內容不一樣)

7.影響一個公司人員預測的肯定包括退休人員、已經可能會離職的人員，退休人員是客觀存在的，我們直接從人事花名冊里就可以直接篩選出來，但是對於離職人員我們不一定能很好的知道，這就需要各部門的領導來協助解決我們，包括有離職意向的或者是可能會被勸退的等等，這些都是需要統計匯總好的，

8.將以上兩項的統計和預測結果進行匯總製成相關表格，得出的結論就是未來流失的人力資源需求，這一步和第三部也是差不多的，就是所包含的內容不一樣。

9.最後我們只需要將上述的出來的所有結論，即人力資源需求、未來需求和未來流失需求匯總，製成相關表格和匯總表，最終就可以明確的得到整體的人力資源需求預測。

㈩ 數據化人力資源管理應該怎麼做

要連接財務報表，反映效能
HR喜歡強調，人力資源管理是固本強基，無法直接產生財務收益。一個突出的表現是，他們喜歡突出自己的專業，言下之意，「你不是我們這行的，我們做的東西你不懂，但肯定有用」。這顯然不是和其他業務部門玩耍的節奏。 專業化分工已經是上個工業經濟時代的事情了，人力資源管理的界限會越來越模糊，是嵌入商業模式設計中的。海爾就是一個典型的例子，他們正在推進「企業平台化，員工創客化，用戶個性化」的改革，你說這是屬於人力資源管理設計還是商業模式設計？都是！
隨著商業邏輯的迭代，人到人力資源效能的因果關系越來越明顯，去除了工業化時代的模糊。一是因為人人時代的到來，個體協作的交易成本已經降到最低，我們能夠量化出個人的產出。二是因為市場具有高度的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產出。這就是很多老闆現在越來越功利，越來越要求HR用結果來說話的原因。老闆心中有個潛台詞：「你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什麼！」
所以，既然HR們的專業被拆除了壁壘，既然HR們越來越被要求給出確定性產出，他們就應該用大家的語言來溝通——財務報表。實際上，不能進入三張表（資產負債表、損益表、現金流量表）的所謂「貢獻」，老闆們不會認可。從這個角度說，人均應收、人均成本、人均利潤、人工成本投產比等等指標才是老闆們關心的。更進一步說，要考慮員工的直接產出與投入之間的關系，比如每個員工服務的顧客數，服務100名顧客的差錯次數等。這可能會讓HR感覺到壓力，但連接這些指標，並證實自己能夠影響這些指標才是正途。
想像一下，當你告訴老闆：「本年，我們的人工成本投產比已經提升了20%。這是因為兩個原因：第一，新一輪的子公司經營管理人員調整後，新到位的人員經營業績普遍提升30%，相對未調整人員業績提升高了24個百分點，成為公司業績的重要增長極。第二，在業務規模上升25%的前提下，我們的人員數量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業務增長規模（25%），人員增長率下降了8個百分點。
」看到了嗎？這才是與老闆們玩耍的節奏！"
要呈現人在組織模式中的分布狀態
傳統的錯誤假設是，人的一切狀態都將影響到績效。事實上，從「人到人力資源效能」的過程是以組織模式為介質的，組織模式確定了「什麼員工應該在什麼地方發揮什麼作用」，換句話說，HR們需要把人放到一個組織中，查看其個人特徵在組織內的「分布」對於組織的影響，有可能形成什麼樣的相互影響，這種影響是正面的還是負面的，而不是孤立地評價個體。這類指標既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式的設計合理性。離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標都是說明人在組織模式中的各種「分布」。
我們常見的一個誤區是喜歡盤點一個表面數據。例如，盤點公司員工的平均年齡就很無聊，一個平均年齡為45歲的大企業並不一定是沒有活力的，有可能他的50歲以上的員工很多，而這些員工分布在閑職上（企業的「換血計劃」進行的調整），這拉高了平均年齡，但並沒有降低企業活力。
以這個例子展開，這個時候有兩種處理辦法。第一是按照年齡在這個維度上細分，分出20-25歲，26-30歲，31-35歲……的不同組別，盤點出這些組別上的員工人數，發現年齡分布，這比平均年齡的表面數據有用多了。進一步，我們還可以根據一些假設來推導這種分布的影響。可以確認的是：第一，新人會對舊人形成沖擊，讓他們感覺到競爭；第二，假設同樣的舊人，100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那麼，我們就可以設置一種演算法來量化出這個企業從年齡角度分析出的競爭氛圍，我把這種演算法叫做「活力曲線值」。
第二是加入其它個性特徵的維度進行列聯分析，這樣會讓原本無用的數據產生出價值。例如，盤點出組織內員工的學歷結構其實沒有太大的意義，而一旦加入崗位分布的維度，我們就有可能發現管理崗位上累積了大量的高學歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可是一種「可以開發的力量」。我們大可以想像一下，如果疊加多個維度的數據，這種分析將多有價值。例如，我們可以將績效平均差排名企業內TOP10的管理崗位視為「高挑戰崗位」，如果在這樣的崗位上，員工的學歷和人工成本支出僅僅排在TOP30，那麼，這樣的分布就不夠合理。
要反映HRM職能的運行狀態
有了合理的組織模式，有了員工的高績效特質，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動產生高績效。
第一，員工隊伍本來就是流動的，有流入，有流出，有內部流動，所以，人力資源的配置職能（招聘、淘汰、再配置）必須要發揮作用，以確保分布的合理性，讓員工「有機會干」。
第二，員工的行為既有好逸惡勞的一面，又有需要被調動出無私奉獻的一面，始終需要人力資源制度的激勵和約束，所以，人力資源的激勵職能必須要發揮作用，讓員工「有意願干」。
第三，員工自身的能力和知識儲備也有不足，人力資源的培養職能必須要發揮作用，讓員工「有能力干」。人力資源管理職能進行的干預（通過人力資源制度或政策），是加諸在組織模式和員工分布上的「外力」，實際上是現有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在多大程度上發揮了作用，是往哪個方向上發揮了作用，才能和其他維度的數據形成整體的邏輯鏈條。
當前的問題是，HR在人力資源管理職能上的盤點「重程序而輕實質」，僅僅記錄一些工作的痕跡，而忽略了要觀察的「外力」。我們想要了解的，是這個企業人員流動的趨勢是怎樣的，哪些人流進來，按照怎樣的標准向上流、向下流？這個企業的激勵是不是真刀真槍，還是有順風車和避風港？這個企業的培訓後台是不是對員工有強力的支持，還是願意讓員工在干中學？從指標上說，新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調配職能的指標；績效極差、平均差、薪酬分布曲線、績效工資分布曲線等是反映激勵職能的指標；員工培訓普及率、人均培訓學時、重點人才培訓學時、人均投入培訓成本、重點人才人均投入培訓成本、培訓學時分布曲線、培訓成本分布曲線等是反映培訓職能的指標。
以配置職能為例，Netflix就是高速流動的公司，他們的人員迭代極快，確保企業隨時都有最頂尖的人才。再如，我輔導過的某企業完全是業績導向，雖然人員對外封閉，但內部上調下調非常頻繁，雖然他們的年齡、司齡的活力曲線值並不突出，但內部競爭氛圍無與倫比。
要有大局觀，去除對標強迫症
有了上述三個方面，數據化人力資源管理從形式上算是走入了正途。但是， 人力資源管理並非擁有一個像財務管理一樣的標准化傳導機制，所以，數據重要，指標重要，但是運用數據和指標的人更加重要。每個企業的情況不一樣，人力資源效能生成的機制不一樣，甚至關注的人力資源效能也不一樣。因此，HR應該放棄按圖索驥的希望（這正是市面上一些機構所強力兜售的），轉而以終為始，基於所在企業追逐的人力資源效能，摸清其生成機制。
我最無奈的是看到一些HR們的「對標強迫症」。例如，某些企業致力於成為「最佳僱主」，於是，把「員工滿意度」視為目標，高度關注「最佳僱主排名」，甚至喊出了「要讓員工來了就不想走」的口號。這在追求創新的企業中就是錯誤的。如果企業要求創新，就必然有人才的硬性標准，必然有一些偏執的導向，這就不可能讓所有員工都滿意。況且，員工真的不想走了，企業就很大程度上失去了人才換血的機會（淘汰員工的成本會很高），而這種機會往往是創新的重要籌碼。
再如，有的企業致力於成為 人才培養 的學校，開展「全員學習」，號稱要把培訓「做深做透」。這在某些企業內也是錯誤的。如果20%的明星員工創造了80%的業績，這時候，仍然把培訓普及率作為一項重要的考核指標，這種邏輯本來就有問題。再如，如果某些成型人才在市場上招聘的成本遠遠低於招入毛坯進行培養的成本，為何還要建立華麗的培養體系？還有，如果有的企業處於新行業、新市場，本來就缺乏成型知識，員工的知識獲取主要是通過「干中學」，這個時候再強調個人的人均培訓學時，這種邏輯更是有問題。
簡單來說，條條大路通羅馬，用別人的車來開自己的路，不一定是最合適的。有了人力資源效能的目標，必須反推需要什麼樣的隊伍，再反推需要什麼樣的職能。三個環節之間的指標必須緊緊咬合，要有強烈的因果關系。有的指標看起來具有因果關系，但當用建設建立方程，再把數據放進去，就會發現因果關系根本不存在，甚至也不存在相關關系，這就需要回過頭去質疑假設。企業的現實情況會顛覆教科書中的種種教條，這就是現實，但對於只會埋頭做事，不會抬頭看路的HR們，是聽不懂的。