1. 企業QQ如何查看企點電話產生的數據報表
從通話維度，呼損維度，坐席維度提供關鍵的統計指標與明細數據供企業查看。
1 、 通話 概覽
可通過篩選時間、總機等查看相應的呼入接聽量/呼入量、呼出接聽量/呼出量等數據。
可以按日期或時段查看相應數據，「按日期」即顯示所選時間段每天的數據，若「按時段」則顯示每一時段的數據（若選擇多天則顯示每個時段平均數據）。
在下方的數據報表中可選擇「綜合統計」「呼入統計」「呼出統計」3個tab進行查看，所得數據報表可點擊「導出CSV」進行導出：
可選擇需要查看的數據項，最多支持8個數據項的查看：
針對每個數據名詞，點擊右側的 就會看到相應的名詞解釋：
2 、 呼損分析
呼損分析即對呼入方向進入排隊或振鈴後，因C/B側主動掛機或超時的原因未被坐席接通的通話數。可通過篩選時間和總機號碼進行查看數據。
1） 呼損類型分析
提供4種不同呼損類型的數據：排隊放棄數、排隊平台呼損數、振鈴放棄數、振鈴平台呼損數。按呼損類型以餅狀圖展示各呼損類型的呼損量及其佔比。
點擊右上角可查看名詞解釋：
同時可以從時段和技能組2個維度查看數據：
2 ） 呼損 時段分布
以0點-24點展示各時段的平均呼損量。
3 ）技能組呼損量
按技能組展示各技能組排隊、振鈴中所產生呼損量。若一通電話請求了多個技能組，呼損將根據最後請求的技能組進行歸屬。
註：
若一通呼入電話請求了多個技能組，將根據其最後請求的技能組進行歸屬。其等待時長為在該技能組下排隊耗時之和，若多次在該技能組下排隊，則累積統計。
若一個坐席同時屬於多個技能組，呼出場景下，各接待組組中都包含該員工的呼出數據。呼入場景下，根據請求的接待組來判斷這條輸入數據所歸屬的技能組。
3 、 技能組分析
技能組分析以技能組為維度展示呼入呼出數據，以及技能組質檢得分統計，可通過篩選時間查看相應數據（可導出）：
可選擇需要查看的數據項，最多支持8個數據項的查看：
1） 呼入統計
若一通呼入電話請求了多個技能組，將根據其最後請求的技能組進行歸屬。其等待時長為在該技能組下排隊耗時之和，若多次在該技能組下排隊，則累積統計。
若一個坐席同時屬於多個技能組，呼入場景下，根據請求的技能組來判斷這條輸入數據所歸屬的技能組。
2） 呼出統計
若一個坐席同時屬於多個技能組，呼出場景下，各技能組中都包含該員工的呼出數據。
3 ） 質檢統計
可查看每個技能組的抽樣數據、質檢評分。這里需要注意的是，因為員工評分時可能使用的是不同的評分標准，因此【質檢統計】也會區分不同的評分標准，【平均質檢評分】為每個評分標准下評分的平均分，後面就是每個評分標準的評分。
4 、員工分析
員工分析即對每個員工的呼入、呼出、狀態、質檢情況進行統計，可通過篩選時間、員工名稱查看相應數據（可導出）：
同樣，針對每個數據名詞，點擊右側的 就會看到相應的名詞解釋：
5 、 IVR分析
IVR分析即對所有流入IVR語音導航的數據進行統計，可通過篩選時間、IVR名稱查看相應數據（可導出）：
頂部展示主要指標：IVR接入數，電話接聽數，電話未接聽數（電話接聽數+電話未接聽數=IVR接入數）
「IVR停留時長分布」共展示7個區間，最後一個區間為X秒及以上，前6個區間覆蓋90%的接聽量+未接聽量。
針對每個數據名詞，點擊右側的 就會看到相應的名詞解釋：
「IVR節點流量」提供了當前IVR語音導航的流入流出情況，滑鼠停留在節點上，會展示流入流出類型對應數量及該節點的平均停留時長。
流入類型：父節點流入、外部轉接流入、副本流入
流出類型：流出人數，接通人數，客戶/坐席掛斷，系統掛斷
流入或流出的百分比相加為100%。
注意 ：開始節點沒有流入的數據
6、話務報表支持定時郵件發送報告
為增強企業對呼叫中心使用情況的了解，以及定期定時查看話務數據，後台運營分析中的話務報表可以支持設置郵件，定時發送至企業管理者郵箱，實時同步通話情況。
點擊「發送郵件報告」，可以開始創建郵件報告任務，也可在列表頁面中查看、編輯並刪除已有任務列表。新建郵件報告任務後，可以選擇任務類型（定期或單次任務），編輯好郵件發送的詳情，選擇郵件報告內容和形式，點擊「保存」即可生效。
2. 怎麼樣做好呼叫中心錄音分析
確定分析的內容，根據績效考核導向確定每個內容的權重，和客服代表召開分析會議，取得共識，千萬不要分析和客服代表認為的是兩個標准。
3. 請問怎麼做呼叫中心數據分析，
總呼入量、接通率、接通時長、處理時長以及業務咨詢分類數量等等。分析時段的業務情況，指標達成情況，還有就是看還有什麼能優化改善的部分咯。
4. 呼叫中心質檢報表怎麼寫
首先，要清楚你的報告來源包括哪些內容有哪些數據，只有基於數據分析才能得出一個完整有效的報告！
其次，要確定報告給誰：是給培訓部門的還是上級主管部門再確定報告內容範圍。
再次，你要確定報告的目的，質檢的職責是提高整個呼叫中心的服務質量，所以報告的重點應該是哪些人哪些服務需要提高，如何提高。
所以你的報告該怎麼寫歸根到底是看你的監聽考核標准和監聽方法及監聽明細來寫，基於上述數據分析確定報告內容！
總的來說，一套完整的呼叫中心質檢報告應該包括：1.每日監聽明細 2.每周/每月質量報告，3.每周/每月案例分析報告4.階段培訓計劃報告5.質量趨勢預測報告等幾大方面。所有的報告都是基於每日監聽明細匯總分析出來的。
舉個例子最普通的月報，具體內容大致可分為：
橫向單獨指標：監聽總量，ACD組監聽量，ACD組合格率，監聽ABC問題量，進而得出總體合格率，突出問題----普遍性/個性分析，普遍案例，個性案例，培訓意見ABC項，個人提高ABC項；
縱向對比指標：ACD組合格率對比，ACD組與前一月合格率對比，總體與前一月對比，ABC問題與前一月升降對比，共性/個性問題改進情況（與上月對比），與下月指標作出質量趨勢預測分析，培訓新要點等
如果完全按照上述指標可能會很麻煩，所以可以制定大致框架：每日明細-----匯總監聽量----確定ACD組及團隊合格率------查找共性個性問題-----作出個性指導分析及共性培訓要求計劃-----跟蹤前一階段培訓效果----預測後一階段培訓質量（就是一個流程）
更多詳細的質檢工作手冊可以察看我空間的《質檢運營手冊》http://hi..com/yanhailin2009
5. 呼叫中心需要哪些報表
北京中德福林軟體科技有限公司，主營呼叫中心，為大中小企業單位提供呼叫中心解決方案。擁有成熟穩定的CTI系統，座席管理系統，監控系統，錄音系統，座席業務系統（客服型CRM，銷售型CRM），支持電話會議，電話傳真，遠程IP座席等。
公司電話：010-59713668 地址：北京市海淀區，上地十街輝煌國際大廈1號樓1204.
6. 保險行業呼叫中心如何進行品質的管理
如今，很多保險公司都建立了自己的呼叫中心，然而，卻不是每一個公司都能建設到適合自己的呼叫中心，從而達不到預期效果，主要存在以下幾個問題：
第一、在我國保險行業，各家保險公司建立的呼叫中心沒有全局效益，例如：保險公司有很多分公司，總部建有呼叫中心，分公司也建有呼叫中心，但建立的呼叫中心卻層層脫節，總部無法與分公司呼叫中心一起系統管理。
第二、保險公司呼叫中心建立的呼叫中心與業務脫節，保險公司的呼叫中心目前在做什麼服務？從表面上看是與業務相關的，可是仔細想想，又有多少對保險公司的業務發展可以帶來幫助？
第三、有些保險公司選擇的呼叫中心建設公司，搭建成本高，卻收益不高
面對這些問題，首先我們要了解的是，在保險行業，目前還沒有一家呼叫中心系統供應商具有保險行業的壟斷地位，廠商通常是為了建設呼叫中心而建設呼叫中心，很少考慮保險公司呼叫中心建成之後帶來的效果如何。
由於沒有良好的行業咨詢，很多保險公司呼叫中心在建設之初，並沒有確立明確的目標。也就是說，呼叫中心對於保險公司來說，到底將它建設成為服務中心、還是咨詢中心、或是銷售中心？保險公司沒有明確的目標。因而保險公司要認真對待呼叫中心建設，因為呼叫中心可以成為保險公司新的盈利增長點。
保險公司建設呼叫中心好處總結有如下：
1）幫助企業建立有效的企業形象宣傳、打造企業良好形象。
2）統一管理分公司，形成有秩序的管理機制，有效管理保險公司業務。
3）保險行業呼叫中心不僅僅適用電話銷售中心、還可以適用咨詢中心、服務中心等。
4）有自建和託管呼叫中心，供保險公司進行不同的費用投資，建設成本低，就能達到低投入高收益的效果。
5）詳細的數據報表分析，幫助保險行業分析市場行業，有效挖掘潛在客戶。
由於篇幅有限，詳情可到里查看
擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"
7. 如何管理呼叫中心和客服工作質量。
在對呼叫中心的日常運行和管理中，我更加深切地體會到呼叫中心與其它傳統的經營形式相比而體現出的獨特的運作風格。首先比較特別的地方是它的工作內容是隨機而至的。工作來的時候，是客戶，而非呼叫中心的管理者在那兒發號施令：需要做些什麼，需要做多少等等。隨機而至的工作量每年、每月、每天乃至每個小時都會有所不同，這就使得呼叫中心客服代表在適當的時間內完成任務變得有些困難。曾經在我管理的呼叫中心就出現過這樣一種現象：因工作量太大，CSR必須連續工作十幾天不休息而等到月底來累積補假。
再從客戶的角度考慮，客戶需要花費一定的時間等著與呼叫中心客服代表對話，一個好的服務體系擁有相當數量的客服代表，以免因為客服代表人數不夠而影響對客戶的服務。一旦員工數量不能適應顧客要求，劣質服務就會產生，源源不斷的呼叫電話會造成服務水平大大地下降。因為CSR在接到影響情緒的電話後，她需要一兩分鍾的時間緩沖和調節情緒，如果連這點時間都不給她們，那麼情緒的累積就會導致她們的服務質量急劇下降。
影響呼叫中心高效運營的另一個重要因素是費用。與幾乎所有其它方式的經營不同，只要呼叫中心一開門，它就得拿錢來支撐，不管它是不是在提供有效的服務。大量的硬體設施的投入和軟體設施的付出都是相當大的。經專業人士研究表明，呼叫中心電話開通後，劣質量的服務比優質量的服務所需要的花費要大得多。
另外，呼叫中心系統的推廣和發展，建立一種最優組合的專業化管理體系已經變得越來越重要。目前在我們國家，建設呼叫中心的工作尚屬起步階段，我們可以選擇國外成熟呼叫中心的技術模式，同時再集中一批優秀員工到呼叫中心工作，但如何對這個系統、對這些員工進行管理，這是擺在呼叫中心管理者面前的一個難題。
為此，作為呼叫中心的管理者必須建立起一項制度，規定出一套可靠，堅實的服務質量管理體系，使管理者可以實時地、有重點、有針對性地對呼叫中心系統中的各種變化進行測評，使呼叫中心高效經濟地運營。我曾經閱讀過大量的國內外呼叫中心的書籍，試圖從中汲取更多的專業知識以提升我的管理水平和整個呼叫中心的運營水平。另外，我在實踐中也發現，國外的成功經驗還是非常需要我們在實踐中進行不斷的修訂和整改才會適應自己管理和運作的呼叫中心。
今天，呼叫中心對管理的要求，已完全不能停留在憑感覺管理的階段。科學技術的飛速發展，已使得今天的呼叫中心能夠很容易地找到豐富的數據資料，這些數據可以組成十分有用的標准規范，並用專業化的軟體包組織成各種圖示和表格，使他們成為呼叫中心管理者做出決策的依據。只有這樣，才能夠使呼叫中心更有效地滿足客戶的要求，並使呼叫中心的工作更加富有成效。
為此，很多專家也提出了呼叫中心數字化管理的概念，所謂呼叫中心數字化管理，是指我們可以根據呼叫中心現有系統如交換機(PBX)、自動呼叫分配系統(ACD)、互動式語音應答系統(IVR)、計算機電話集成系(CTI)、客戶關系管理系統(CRM)等，獲得大量方便易得的管理數據，從中選擇出那些合乎標準的信息，建立起呼叫中心的信息反饋和管理控制機制，將一個常見的呼叫中心的復雜運作簡化為標准指標及規范，這些規范一定要能長久地測評、記錄和跟蹤，同時將它們有機地結合起來，形成具有行動指導意義的報告，並及時地傳送給相關負責人，以便採取措施提高電話服務的真切感，打動客戶。
比如說，這個月的呼叫放棄率上升了，這是什麼原因呢?要採取些什麼措施嗎?客服代表的通話時間下降了2%，這是否又該採取相應的行動?如果是，那麼該由誰來採取，採取什麼樣的行動?我在管理過程中經常去現場提取相關數據進行剖析，同時及時找現場管理者來開會討論如何盡快地解決問題，同時盡快地提出改善方案。我們可以將這種管理定義為"呼叫中心的數字化管理"，也可以稱為"准確數據的全時高效管理，即保證客戶得到隨時隨地優質服務的高效管理"。
當時我就在自己管理的呼叫中心部門成立了一個數字化管理小組，同時設置數字化管理專員進行管理和監控，同時她們還負責分析每日各種報表以通過量化的指標來衡量呼叫中心的服務質量。
在實際工作中我也運用了國內外的一些先進的數字化指標，我將這幾年來的所有數字化指標進行了分析和匯總，大致有以下與呼叫中心運營相關的23個數字化規范指標。在不同行業其指標具體數值有所不同，但其計算方法和指標體系的設計思想則是呼叫中心運營管理的通用標准。
一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等於客服代表簽入系統准備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據一般來自ACD，並且應當每日都作一次報告，並按周和月進行追蹤。我曾經在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低於規定目標，應就以下幾項內容進行調查：
1. 呼叫中心現場管理者，如現場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;
2. 監管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;
3. 客服代表可能對規定有誤解;
4. 缺勤率可能太高;
5. 相較於呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;
二、事後處理時間：指一次呼叫電話接聽完後，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數據也可從ACD得到。這一規范應由小組或個人製成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事後處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。
三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。我個人觀點認為除非特殊需要，與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。此一數據也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據專業人士統計全行業平均時間為60秒，建議標准范圍為20-60秒。以下有兩種情況：
1. 等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，並採取措施。
2. 檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。
四、 平均單呼成本：等於某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什麼電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規范的數字變化很大。就所有行業的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標准范圍價於2元至5元之間。
五、 平均通話時間：指談話時間和事後處理時間的總和。ACD將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。
六、 平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數據，並給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，並每周、每月進行一次管理上的考察。
七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的一個准則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。
八、 平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單後等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。
九、 平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，並以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：
1、 事後處理時間超出了目標規定;
2、 持線時間比預期的要高;
3、 呼叫量的預測不準確;
4、 計劃實際工作率不夠。
十、 平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯系後交談的時間長度。這一數據也是由ACD、客服代表、業務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對於管理的用處更大。個人及小組的業務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那麼增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。
十一、 每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等於一個交接班中，客服代表接聽的電話總數除以他/她接入電話系統後的總時數。此數據也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。並且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。
十二、 監聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種表格對客服代表的話務質量進行評估並每個月上報給相關負責人。
十三、 占線率：占線率等於(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數據也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。
十四、 呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定"短時放棄"的時間長度到底是多少，並保證將這一數據在報表中清除掉。"短時放棄"按通常標準是20秒或者更少。
十五、 出勤率：指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。這一數據的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。
十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數。此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪裡。
十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數。ACD可用編碼的形式在呼後處理的過程中產生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。 十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。此數據同樣由ACD收集，我曾經是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規范數值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數據也對呼叫中心降低成本很有用。
十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，並附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什麼原因造成了轉接。我曾經要求整個呼入部每一百個電話最多隻有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業務的相關負責人。
1. 如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟體，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。
2. 如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節省時間和費用。
3. 不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。
4. 從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知後轉接，而且不要試圖脫離這個原則。
5. 有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。
6. 轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。
7. 電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。
8. 讓監管人員寫出一份轉接次數統計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。
二十、應答電話百分比：等於回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。此數據資料也是由ACD提供，我當時也是要求現場管理者每日報告一次。
二十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少於X秒種的電話數除以所接入的電話總數乘以100。這一數據可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。目前大多數呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鍾之前做出的回答。
二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。ACD可提供這一規范數據來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，並將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便於管理人員作出及時有效的調整與安排。
二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數在全時工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統計。據專家統計，呼叫中心的行業平均辭職率為25%，我們的現場管理者應該通過提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心採取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環境。
同時我在與辭職員工溝通交流中發現報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為"人間地獄"。但是適當的客服代表流動率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰精神。