Ⅰ 代理商的路應該怎麼走
一、 把握趨勢 要回答家電代理商應該如何生存和發展，首先必須對中國家電流通渠道的發展趨勢有一個正確的認識，這對於代理商的戰略選擇至關重要。 近兩年，面對大型家電連鎖企業在中國市場的迅猛發展，許多家電代理商十分悲觀，也有專家預測，中國家電流通渠道將為大型家電連鎖企業所壟斷。 我們認為中國家電流通渠道的未來，既不可能是大型連鎖企業一家獨大、壟斷整個行業的格局，也不會回到群雄並起，數萬個家電經銷商魚目混雜的局面。按照現代零售進化理論，未來應該是一個大型家電連鎖企業和以現代家電代理商為核心的家電加盟零售賣場以及其他新型的家電零售企業共存的局面。 這是因為人們的需要是多樣化的，多樣化的消費需求需要多樣化的服務形式和服務內容，不可能一種模式壟斷整個行業。我們從比家電連鎖發展早近百年的百貨零售業的發展史，也可以看出，沃爾瑪、麥德龍等大型連鎖超市並沒有壟斷整個行業，7-11、品牌專賣店、購物中心等多種新型業態正在蓬勃發展。 近期家電連鎖的迅速發展，得益於這種新型的業態在戰勝了傳統的國營百貨大樓家電部、國營五交化商場、五交化站以及分散落後的傳統批發零售企業後，目前還沒有形成新的競爭對手，正處於發展的巔峰。但這並不意味著，這種業態可以永遠這樣迅猛發展下去。我們已經看到，家電連鎖大賣場的發展已經開始進入了「零售之輪」的宿運：家電連鎖大賣場以相對於傳統批發零售渠道較低的成本。 進入零售業獲得了相對競爭優勢，然後隨著企業越來越大、裝修越來越豪華、經營品種越來越多、效率越來越低、成本越來越高、服務越來越差，最終將失去原有的競爭優勢。我們看到，在大型家電連鎖企業在一級市場發展的早期，許多傳統的空調專賣店紛紛關門，可是最近，在國美、蘇寧的大賣場周圍，又重新出現了許多空調專賣店，這正是家電連鎖大賣場零售升級造成成本過大、效率降低後的必然現象。 因此，家電代理商首先不要被目前家電連鎖大賣場的迅猛發展嚇得手足無措，要冷靜分析家電連鎖迅猛發展對整個行業及社會所造成的影響，以及這種影響所帶來的新的發展機遇，這樣才能為自己的企業發展制定長遠、有效的發展戰略。 二、 找准發展方向 家電代理商要制定新時期的生存發展戰略，必須對自己未來的生存發展空間、發展方向有一個深入的思考。 面對市場競爭的壓力，各地家電代理商正積極探索新的發展方向，有的嘗試學習國美、蘇寧建立區域性、地區性家電連鎖企業，介入零售行業；有的利用自己已形成的資金能力、信貸能力和物流服務能力，成為了國美、蘇寧等大連鎖的供貨商；還有的縮小規模、降低成本，將業務局限於工程機和維修業務等待時機；更多地選擇了轉行退出家電流通行業。 實際上，無論從製造商的角度，還是從國外發達國家家電流通渠道的發展歷程來看，中國的家電代理商仍然具有巨大的生存和發展空間。 1、向家電製造企業要空間、要利潤。 我們看到隨著家電連鎖大賣場開始走向「零售升級之路」後，對毛利、費用的要求越來越高，使得各製造企業不堪重負，紛紛揭竿而起開始自建網路。但自建網路也不是一件容易的事，在專業化分工越來越強的時代，走自建網路之路，實際上是製造企業一種無奈的選擇，許多製造企業進行過這種嘗試，最終卻是無果而終。 我們也看到，隨著三、四級家電市場的成熟，各製造企業為了搶佔三、四級家電市場，紛紛招兵買馬、擴建隊伍。但隨著管理鏈條越來越長、管理效率越來越低、管理成本越來越高，對於處於微利時代的家電製造企業，如何有效地開拓三、四級市場也是一件希望並痛苦著的事情。一些雄心勃勃率先大規模進軍三、四級市場的家電老總，最終因成本太高、效果不明顯而「下課」。 再加上隨著三、四級家電市場的成熟，鄉鎮網點對製造企業的物流配送、維修技術支持、配件供應要求也越來越高，有時因一個小配件不能及時到位，而釀成較大的負面影響，如果讓每個中心都備齊所有配件這又是一個巨大的投資。 以我曾經服務過的科龍為例，對於一個內陸中等省級市場，需要配備一個分公司總經理、十幾個地區經理、幾十個縣區經理，再加上推廣經理、零售經理、售後、物流、財務人員等要上百人。地區經理、縣區經理剛開始一個月三千元的收入、費用和在當地企業工作的同學比，是相當高的，十分滿意也十分賣力，可時間一久，他們就會和同企業的人比，要按沿海發達地區大企業的標准，一個月幾千元的費用工資已激發不起他們的熱情，每年一個分公司的人員費用就要近千萬。一個公司營銷老總管三十幾個分公司總經理還管得過來，但要管理幾百個地區經理、幾千個縣區經理那幾乎不可能。顧雛軍曾要求我和冰箱總監管理到地區經理，別談管理就是一個個打電話，幾百個地區經理也要200多個小時。 面對費用越來越高、效率越來越低的問題，一些企業如科龍、海爾、海信先後嘗試整合營銷隊伍，實現減少人員、降低費用滿足三四級市場開拓的需求。但從目前情況看，運行並不理想。這里一方面是專業化分工的客觀現實，另一方面是家電營銷對銷售人員的要求比目前已實現整合營銷隊伍的快速流轉的日用品的營銷復雜。快速日用品由於產品簡單，縣區銷售人員巡訪市場的任務主要是補貨、理貨、對帳、收款等工作；而家電產品技術復雜。 銷售政策又各不相同，銷售季節、節奏要求也不一樣，一個業務經理要懂冰箱、空調、彩電、洗衣機、小家電各品類產品知識、行業知識、市場知識，熟悉上千個產品和銷售政策，沒有三年、五年是不可能的。何況當他能熟練地操作這么多品類產品的營銷時，他已經可以擔任單品類的省區總經理了，不是目前縣區經理以二千元可以留住的，這正是現代家電代理商的生存和發展空間。 幾年前，台灣家電、IT流通渠道開始發展連鎖大賣場時，台灣當時的家電、IT批發商台灣聯強集團也面臨同樣的戰略選擇：是向下發展成為家電連鎖企業，還是做一個現代家電代理商。經過分析他們認為在新的條件下，家電代理商仍然有巨大的發展前景，各地小型的家電零售企業和世界各地家電製造企業對現代家電代理商，有著迫切的需求。因此，他們果斷決策不和下游網路搶飯吃，堅定地走現代家電代理商的發展之路。 首先，他們花心力、下功夫培養建立了一支水平完全可以與製造企業相比的高素質的營銷隊伍。由於是台灣本土企業的隊伍，相對於歐美、日本等國際大公司的派出人員的工資、費用要低很多，而且，由於管理層級較少，效率要比國際企業在台灣自己的營銷隊伍高許多，並且作為代理商可以在一支冰箱、空調、電腦、洗衣機等專業隊伍上放上去、高、中、低、國際、國內幾個品牌，費用自然降低。 其次，花巨資建立一個覆蓋下屬所有經銷商的電子信息系統，花巨資建立一個現代的物流倉庫、專業化運輸隊伍和技術維修支持中心，保證在台灣范圍內任何貨物，配件需要都可以在4小時內保證供應，人員、配件、費用大大降低。 在聯強建立自己作為一個現代家電代理商的運作平台的時候，許多國際品牌如IBM、松下、東芝、惠普紛紛離他而去，尋找直營商、大連鎖等其他渠道直接操作。]等聯強將運作平台打造完成後，這些製造企業發現將品牌產品在台灣的銷售渠道、物流、維修、配件交給聯強總代理，要比他們自己運作效率要高很多倍，費用低許多。結果他們又紛紛主動找聯強做他們在台灣的總代理，自己僅僅在台灣保留一個辦事處，協調聯強與總部的溝通。現在聯強已發展成台灣最大的家電、IT、通訊等產品的代理商，而且在台灣上市。台灣聯強的發展道路值得中國家電代理商借鑒。 2、向下游經銷商要發展空間、要利潤。 現代家電代理商向下游經銷商要發展空間、要利潤，不是自己開零售賣場與他們搶飯吃，而是將下游零售商聯合起來，將他們看作自己的家電零售企業，和他們共同解決單個分散的家電零售企業在與家電連鎖大賣場競爭中解決不了的規模問題、品牌宣傳問題、金融信貸問題、營銷水平等問題，充分發揮代理商與個體零售商貼近市場、體制靈活、服務周到、管理效率高的優勢，形成中國家電市場7-11的連鎖模式，形成與家電連鎖大賣場的差異化競爭優勢。 目前大型連鎖家電企業的主要競爭優勢表現在大、專、全、低、強五個方面： 大——一是指賣場面積大，動則幾千平方米到上萬平方米；二是指企業規模大，全國連鎖企業有上千家門店，給消費者一種安全感； 專——指專業做家電，有別於沃爾瑪等其他連鎖超市的家電部，給消費者一種專業化的信任感； 全——是指品種全、品牌全，凡是帶「電」的家用品全部經營，市場上的高、中、低檔各種品牌應有盡有，給消費者一站式購物的便利，同時也免去了消費者往返不同商場、比較不同品牌的麻煩； 低——價格低，通常宣稱全市最低價；
強——廣告宣傳強，每周在地方強勢報紙投入整版的大幅促銷廣告。 這些都是單個分散的家電零售商場難以做到的，因此，大型家電連鎖企業在競爭中所向披靡，大賣場所到之處，傳統的家電零售商場望風而倒。 但如果仔細觀察分析一下家電消費群體，以及大型家電連鎖企業的五個優勢，我們會發現大型家電連鎖企業的有些優勢目前已經不存在了。如價格優勢，隨著大型家電連鎖賣場越開越多、裝修越來越豪華、毛利的要求已開始逐步攀升，管理上已沒有成本優勢。相反而單個零售商場由於企業小、效率高、成本更低。大型家電連鎖企業的另外一些優勢如「大和全」，對中高收入的消費群體並沒有吸引力，反而是一個負擔。中高收入的消費者沒有時間為買一台冰箱、空調或洗衣機比完所有品牌所有款式，更為不會為促銷去擠著排隊，他們只想在信譽可靠的商場以合理的價格買到自己中意的品牌產品，得到比較周到、專業的服務。 現代家電代理商完全可以發揮單個家電零售企業人員更專業，服務更周到、及時，同顧客建立緊密的長期關系更容易等優勢，學習7-11、麥當勞的加盟連鎖的經驗，創造出一種針對中高層消費者的需求的，既有別於國美、蘇寧等大連鎖賣場，又不同於單個、分散、不規范的傳統家電零售買場的新的家電加盟連鎖的新模式。這種新的家電業態的市場需求是客觀存在的，關鍵是傳統的家電代理商必須適應新時期對家電代理商的新的要求，轉變思想、強化學習，培養出現代家電代理商所必需綜合競爭力和核心競爭力。 三、 轉變思想、強化學習，培養作為現代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。 認識了家電流通渠道的發展趨勢，明確了家電代理商的方向選擇後，並不能保證家電代理商就一定可以在今後的競爭中成功，還必須將戰略選擇變成具體的戰略計劃，並強化學習，加大投入，建立起現代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。 現代家電代理商的綜合競爭力和核心競爭力，除了上面介紹的聯強花巨資建立的高水平的營銷隊伍，ERP信息系統，物流運輸系統、售後配件供應系統外，更重要的是現代家電代理商的老闆們，要切實轉變思想，提高自己的管理水平。 首先是要轉變思想——就是由傳統代理商的商人思想轉變為企業家的思考方式。現代製造企業和現代流通企業都是起源於早期的農村經濟。製造企業的雛形是鄉村鐵匠鋪，流通企業起源於走村串戶的貨郎。隨著工業化進程的迅速發展和技術進步，製造企業已經發生了巨大的變化，已形成一套完整的現代化、系統的思維方式和管理理論，而傳統流通企業目前仍然保留著很強的傳統農村經濟的思維方式，更多的是將自己看作是一個商人，看到的只是眼前的「利差」，而不能從整個行業的價值鏈，從全球化的趨勢上看待自己的企業價值。 商業企業中的大型連鎖超市的形成，相當於商業經濟第一次工業革命，正在深刻地改變著傳統的商業思想和思維方式。國美、蘇寧等大型家電連鎖企業已完全脫離了傳統的商人思維，正在成為現代化商業流通企業。因此，家電代理商要在新的條件下與國美、蘇寧等大型家電連鎖企業競爭，首先必須轉變思想，才有可能在新的競爭中生存和發展。 我見過不少「老資格」的家電代理商，提起自己在家電行業的資歷，他們講自己要比國美的黃光裕、蘇寧的張近東經營彩電和空調還要早，對於國美、蘇寧今天的成就常常憤憤不平。他們怎麼也不明白，為什麼國美、蘇寧蒸蒸日上、銳不可擋？而自己一天天萎縮、越干越小。 我沒有直接接觸過黃光裕，因工作關系，有幸與蘇寧董事長張近東有過一段密切接觸。我看到的「老資格」的代理商與蘇寧的差距實際上兩個企業老闆之間的差距。我不知道十幾年前起步時，他們有多大的差別，但我看到現在兩個企業領導人之間的差距巨大。美的營銷顧問施煒博士講：張近東論戰略、經營、管理、資本、政治可以和任何一個大學教授相比；論企業實際操作過程中的每一個細節可以讓和他接觸過的每一個企業老總感到驚訝，這背後張近東付出了多大的努力、學習、思考由此而知。
Ⅱ 如何做海爾家電代理
做海爾家電代理的步驟：
一、獲取代理資格。與海爾家電官方聯系，了解代理政策及申請流程，按要求提交相關資質和申請資料，通過審核後即可獲得代理資格。
二、了解品牌與市場策略。深入了解海爾家電的品牌定位、產品線、市場策略及目標消費群體，這是制定代理業務計劃的基礎。
三、選址與店面裝修。選擇合適的銷售地點，按照海爾的品牌形象標准進行店面裝修，確保展示出的品牌形象專業且吸引人。
四、開展銷售與服務培訓。參加海爾家電組織的銷售技巧和服務支持培訓，提升代理團隊的專業能力，為客戶提供優質服務。
五、進行市場推廣活動。根據當地市場情況，策劃並執行有效的市場推廣活動，提高海爾家電的知名度和市場份額。
詳細解釋：
一、獲取代理資格是成為海爾家電代理的第一步。需要向海爾家電官方提交申請，並符合其設定的相關資質要求。通過審核後，即可獲得在特定區域內代理銷售海爾家電的資格。
二、了解海爾家電的品牌定位、產品線以及目標市場是非常關鍵的。這有助於決定銷售策略、宣傳重點以及如何更好地滿足消費者需求。同時，掌握市場策略也能幫助應對市場競爭。
三、選址和店面裝修也是代理過程中的重要環節。一個好的地點和符合品牌形象的專業裝修能吸引更多潛在客戶，提升品牌形象。
四、為了提升銷售能力和服務水平，參加海爾組織的銷售技巧和服務支持培訓是必要的。這不僅有助於更好地向客戶介紹和推薦產品，還能提供優質的售後服務，增強客戶信任度。
五、開展市場推廣活動是擴大市場份額的關鍵。根據當地市場環境和消費者需求，策劃並執行一系列有效的市場推廣活動，如促銷活動、廣告投放等，以提高品牌知名度和市場佔有率。