① 怎麼管理銷售代理公司
1、首先是用心去溝通
2、銷售策劃和銷售執行上，讓代理公司放手去干
3、把握好和銷售公司銷售經理的溝通方式、方法
4、在銷售現場發現問題，以及策略上發現不合適的地方，一定要和銷售經理去溝通
5、切記不要直接指揮銷售人員，體現梯隊的管理方式
6、定期（每天或每個禮拜）和策劃、銷售經理開碰頭會
7、及時了解銷售現場客戶的問題、來訪和成交情況
8、做好銷售公司和開發商的橋梁
② 如何管理代理商
代理商管理也叫渠道管理。轉載以下資料供參考
渠道管理的具體內容
渠道管理工作包括： ①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。 ②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。 ③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。 ④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。 ⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。 ⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。
渠道管理中存在的問題及解決路徑
(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾 企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標准規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。 (二)渠道冗長造成管理難度加大 應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。 (三)渠道覆蓋面過廣 廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。 (四)企業對中間商的選擇缺乏標准 在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作夥伴關系。總之，選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等。 (五)企業不能很好的掌控並管理終端 有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在「渠道為王」的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的「尚方寶劍」了。 (六)忽略渠道的後續管理 很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。 (七)盲目自建網路 很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。 (八)新產品上市的渠道選擇混亂 任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相 中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委託其代理新產品。
③ 代理商怎麼樣管理業務團隊
作為管理者，銷售經理特別要注意以下內容。
1.銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循"二八原則"，也就是80％的業績往往來自於20％的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？
2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時准確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。
4.有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看著錢。實踐證明非現金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。
5.授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。
6.對銷售精英的管理：既然銷售中有"二八原則"，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，為他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。
7.沖突的協調：下屬之間有可能因為各種原因產生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經理需要掌握的管理技能。
銷售經理的第三個職責就是對內對外的外交家。他必須與上司友好相處；能夠很好地協調與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務這天生的一對矛盾；他不僅關注潛在的大客戶，而且關注已經簽約的重要客戶，從他們那裡可以得益良多。
最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊
④ 如何管理代理
方案一:代理商在如今的市場營銷競爭中,隨著傳統流通渠道的委縮,越來越多的廠家直供終端,因此需要大量的優秀本地營銷人才,這時,很多精明的廠家首先考慮的是從代理商那裡去挖人,因為代理商的業務人員是本行業的熟手,一進公司並能迅速展開工作,而且可能他本身在代理商那裡也已經為公司做出了很好的業績,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的業務人員隊伍和留住人才.以下幾個方面:
1.用"心"管理
在現代的經營管理中,人性化管理已越來越多的被各企業在管理中廣泛應用,人非草木,做為代理商和自己的業務人員朝夕相處,古話:遙遠知馬力,日久見人心,因此做為管理者一定要對下面的人處處關心,無論是工作中的困難,生活中的事情都要做到心中有數,要為業務人員做堅強的後盾,讓他們在一線工作中時時有靠山,有安全感,並能在實際工作給足業務人員的面子,讓他們感到他們和公司永遠是一體.筆者曾遇過一個代理商的業務人員,為了在旺季產品倉促進賣場,簽定超過公司規定的進場費而受到老闆表揚之事,此業務人員久攻不下某賣場,公司規定進場費不超過2000元,可賣場態度非常堅決,一定要4000,眼開產品銷售的旺季就要來到,這位業務人員只好妥協,簽下合約,按照常理這一定是不能容許的,而合約送給這位代理商那裡蓋章時,這位代理商並沒有馬上發火,而是仔仔細細的研究了這份合約,發現產品的進貨量遠遠超過公司的規定,更重要的是大大的縮短了帳期,因此他不但蓋了章,而且還專門開會表揚的這位業務人員,同時告誡大家,超過公司規定的事情一定要先經過研究後才能決定.一件事情的發生,我們不要只看結果,更重要的是要了解過程,看出發生問題的本質和原因,不要過早下結論,很多時候問題能化解成好事.
2.用"薪"管理
代理商的業務人員的工資大多是一月多少底薪,然後再加上業務提成就完事了,這樣不十分科學,雖然代理商是小企業,但是在薪金方面一定要向大企業學習,把薪金進行多種分割,這樣不但能更好的管理業務人員,還能體現公司的人文關懷.比如,把工資分割成,底薪,提成,出勤,交通,保險,事故,通訊,甚至於房子補貼費,讓業務人員感到倍受關心,在夏天的降溫費和冬天的取暖費等等,這樣讓業務人員感到不是就職於一個隨時拔腿就跑的小公司.而是一個對未來非常充滿希望的公司.
3.酒桌會議
開會我們一般就會想到,寬敞明亮的會議室,整齊有序的桌椅板凳,管理者說話,底下的業務人員都在做工作筆記,全場謹然有序.做為代理商在這一點上不定要要學大企業,而把工作會議開到酒桌上可能效果會更好.在酒桌上,大家會非常放鬆,古人雲:酒後吐真言.而做為管理者能和自己的業務人員在一個桌上喝酒猜拳,一下會使業務人員感到老闆非常隨和,工作中的酸甜苦辣都會邊喝酒中邊討論,上下級的交流,在零距離中是最真實的,在中國很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不爭的事實.因此筆者建議:代理商朋友,把你們的工作會議開到酒桌上,一定效果不錯的!筆者曾參加過一個代理商朋友的酒桌會議,席間大家互相猜拳行令,一個說:200克,一個說:一塊五,一會說:四塊二,一個回答:400克.說的不對就要喝酒,後來我發現該公司的每一位業務人員,對公司產品的價格表都倒背如流,原因是他們在公司聚會喝酒時不會輸,真是讓人叫絕!
4.學習管理
在現代的營銷競爭中,沒有一定的市場營銷知識,可能光憑人頭熟,能說會到是不行的,因此不論是經銷朋友還是業務人員都必需在工作中努力的學習,遇到問題要用科學的方法來分析和研究,光憑吃苦耐勞和小聰明是不行的,還需要有一定的營銷知識背景,很多大的企業都經常對員工進行知識培訓和知識競賽活動,來提高員工的個人素質,因此讓代理商朋友成為"學習型"代理商和"|學習型業務人員"對整個經營實體是有很大幫助的.
5.出路管理
代理商的業務人員,大部分年輕人是有理想和事業心的,他們會在不斷的工作中學習與成長,因次做為業務人員的管理者,應積極鼓勵他們成長,大部分業務人員都有著同一的理想,相信有一天會自己成為老闆,做為代理商來說是一件很好的事,不要害怕他們的流失會給自己經營的產品帶來影響,而是要鼓勵幫助他們創業和實現理想.筆者有一位好朋友,現在在做一個酒品牌的省級代理,他告訴筆者,他今天做到這一步,現有的分銷網路的下級代理商,基本上都是他原來做二批商時,招得那些業務人員,他鼓勵他們創業,讓他們做小批發,分銷的小區域代理,自己也和這些人一樣,慢慢一步一步成長,原先那些人做到了地市級代理,而自己也變成的省級有名的代理商,他說,給業務人員出路,也是給自己出路!和自己原來的業務人員做生意,知根知底,減少很多不必要的環節,相互間都是非常誠信的!
總之,在現代經營管理中,代理商管理,多用換位思考的方式來進行管理,多種思維的方式來處理事情,簡單的問題復雜處理,復雜的問題簡單處理,關健是如何運用好人性化的管理,這樣會使生意更加長久,會使生意越做越大.
方案二:
依靠代理商分銷的是中小企業普遍採用的銷售方式，這樣方式不僅可以讓製造商解放出來，全心的去做品牌策劃和產品研發，同時還讓製造商省去了開拓市場的人員和資金。但是，代理商不配合製造商的工作，和製造商進行博弈內耗，令製造商的銷售管理人員頭痛不已。如何才能讓代理商聽製造商的話？如何才能使代理商和製造商二合為一，產生1＋1大於2的效益呢？筆者總結歸納了十多年管理代理商的經驗，筆者認為只要製造商按以下九個方面去服務和管理代理商，代理商就會很樂意聽從製造商的話。
一、 幫助代理商做市場戰略規劃
代理商由於因其生存方式的特點（經銷別人的產品，並有一定的經銷期限），往往很少對自己的企業和某個品牌進行過戰略規劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對於製造商來說可是致命的。代理商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部佔領，並有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。代理商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。
所以，我們在選代理商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、製造商的策略、以及代理商在當地所處的市場位置，進行一番的市場發展戰略規劃，待雙方打成共識後，才開始運作市場。
關鍵是我們如何才能讓代理商接受我們的戰略呢？我想代理商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，並能論述出如果代理商不這樣做會給他帶來的損失時，代理商是不可能不按受的。因為代理商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？
按照以上思路，我曾說服過上百個代理商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發展戰略；也正因為有了這個戰略，才讓我們和各代理商成為同舟共濟、風雨與共的戰略合作夥伴，才保證了我公司穩固的市場地位。
二、幫助代理商做市場，讓代理商對製造商有依賴
市場發展戰略制定好以後，代理商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰略來進行。這時，製造商須要跟進，與代理商制定出基於以上發展戰略的市場開拓方案，並成立市場運作小組，成員由製造商和代理商的銷售人員共同組成，製造商的人員主導市場開拓，代理商的人進行市場維護，並要求代理商做好物流及資金的支持活動，同時製造商也應支持代理商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。
在市場剛開拓期間，以製造商的名義運作市場比以代理商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓代理商深切的感受到製造商的支持力度；其二，由於市場的開拓是由製造商進行的，弱化代理商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和製造商直接合作，削弱了代理商的控制力。於是，就讓代理商對製造商有了很大的依賴。
三、設計代理商的利潤空間
要想很好的控制代理商，有一個原則-那就是不能讓代理商太強大，代理商太強大就會對製造商有威脅（所以在選代理商時，最好不要選公司整體實力大於自己的代理商）。就是因為國美太強大，所以國內的家電製造商必須聽國美的話。所以，給代理商設計利潤空間，描繪代理商的發展曲線是製造商的必修課。
如何來設計呢？我的觀點是：讓代理商賺錢是不變的法則，但決不能讓代理商賺暴利。所以我們在設計時，考慮代理商的慾望逐年遞增的情況，設計代理商每年利潤的增長幅度，設計出一個"雞肋"，讓代理商覺得：不做，轉行吧-可惜；做-每年總有固定增長的收入。
四、有策略的對代理商進行培訓
現在企業都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。我認為對代理商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好代理商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的代理商有點屈才了。我就目睹了5例轉行的代理商，現在他們去開廠創自己的品牌了，至於他們能不能成功，還很難下定論，但對我們製造商來說，至少是失敗的。
給代理商培訓是必須的，否則代理商不了解製造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給代理商的培訓，一定基於公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利於公司控制的培訓，而不是盲目的提升代理商的較高的理念，這樣是不利於代理商和公司均衡發展。記住：製造商的發展速度一定要超過經銷發展的速度，製造商對市場的洞察力以及發展理念一定要強於代理商。
五、不斷的對代理商進行思想的灌注
筆者向來憎恨傳銷-這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功"洗腦"的方式。我經常讓我的業務員去給我的代理商"洗腦"，讓他們全力運作我們的品牌，忠於我們的品牌。為此，我們給代理商塑造出一個美好的願景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好後會得到什麼樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強於那些口才稍差、說服力稍弱一點的業務員所管轄客戶的忠誠度。
所以，製造商不斷給代理商進行思想的灌注的工作猶為重要。
六 幫助代理商提高日常管理工作的能力
中小企業對應的代理商，大多是企業的規模相對較小，管理不規范。製造商要引導他們往規范的方向發展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養人才，幫助他們建立各電腦管理軟體，甚至製造商定期還派自己的中層經理到代理商處做一段時間的示範管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。
七、制定規范的市場管理制度，並嚴格把關
代理商是合作商，不是製造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護製造商的市場管理制度，反而還不斷研究製造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鑽。這對製造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。
光有制度，不能嚴格的執行也是不行的。客戶有時違規，對公司來說一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。
八、適當把控品牌經銷的期限和區域
在我公司現在有兩種代理商嚴重的制約了公司的發展，我很困惑。一種是區域過大的代理商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓製造商很難做出取捨：動他-中心城市可能也不保，不動他-還有大片的市場沒做 。另一種是代理商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由於合同沒到期，做出調整對於製造商來說損失太大。這是公司從小企業發展到大企業必經的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引代理商來經銷我們的產品，便把很大的區域都簽給總經銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。
面對以上兩種情況，均不利於製造商對代理商的管控，所以在給代理商劃定區域時，一定要考慮代理商的能力，最好是一個地區設立一個代理商。這樣可以讓代理商全身心的投入到某一個區域，避免區域過大的代理商"猴子掰玉米"式的運作市場-做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對於製造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到"分而治之"的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。
對於經銷合同，最好一年簽訂一次，經銷期限一次授權一年，這樣可以增加代理商緊迫感，並珍惜這一年的經銷權。但是製造商必須要讓代理商明白一個道理，"製造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作"。否則，代理商會不願意簽這樣的經銷合同的。
九、製造商要不斷提升自身的品牌價值
最終，代理商是否有意願和製造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業處於前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什麼嗎？你公司將來的發展前景是怎樣的？
為什麼可口可樂對代理商的要求會這么"牛"？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，代理商願聽製造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為製造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高代理商的合作慾望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑
⑤ 如何管理代理商
給你一篇文章，， 代理商管理制度（如何管理代理商）
一、前 言
有限公司為加強對全國代理商的統一管理，規范各區域代理商行為，確保"公司產品"在各代理區域的順利銷售，特依據如下原則制定代理商管理制度，望各級代理商認真貫徹、嚴格遵守。
1. 謹慎性原則
本著對雙方負責的態度，各級代理商的市場拓展與產品銷售工作，必須認真貫徹執行**公司規定的工作程序，不可草率行事。
2. 風險性原則
**公司將盡可能地減少各級代理商的市場風險。
3. 區域性原則
各代理商均負責一定區域的產品銷售工作，在一定區域內代理商是唯一的，決不允許跨地區銷售。原則上以地級行政區域作為劃分代理銷售區域的最小單位。
4. 價格統一原則
全國的銷售價格統一，代理商一般不得私自提高或降低價格，特殊情況需變動零售價格時，需經過**公司書面確認後方能執行。
5. 計劃管理原則
對代理商實行計劃管理制度。**公司按年度向代理商下達銷售計劃，實行月查、季評比、年總結。年終按照相關規定對代理商進行銷售返點獎勵。
6. 積極協助原則
**公司市場部積極配合各代理商的工作，對於代理商在銷售工作中遇到的問題積極配合解決。
7. 誠信的原則
雙方必須誠實有信用，決不提供虛假信息。
8. 嚴格管理原則
認真貫徹執行各項管理制度。對違反管理制度的代理商，堅決按制度規定予以處罰，直至取消代理資格，決不姑息遷就。
9. 雙方共贏原則
**公司的目標是與代理商共贏，共同發展。
10. 長期性原則
**公司立足市場，與代理商長期協作，確保代理商積極放心地進行市場銷售工作。
二、總 則
第一條 代理期限一般為三年，代理商協議實行一年一簽制，各地州（地區）原則上只設一名地級代理商；
第二條 本制度規定**公司特許代理商（以下稱代理商）許可權、運作及業務處理等相關事項，旨在使**公司與各代理商之間保持良好合作關系，促進雙方共同發展；
第三條 代理商經**公司授權並自代理協議書生效之日起，應嚴格依照協議的規定和**公司市場部門的要求，在獨立經營的原則下，負責代理區域內的市場開拓、宣傳促銷、售後服務、外部環境協調等相關的業務運作及業務處理；
第四條 **公司確定的代理商應遵循**公司的規定從事代理活動，不得做出損害**公司利益和形象的行為；
第五條 各代理商應積極收集本行業信息，尤其是**公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利於**公司對企業及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網路的建設和管理；
第六條 代理商在各自代理區域內，應積極辦理產品入市手續，妥善處理與各賣場及零售店的關系，並做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售後工作。
三、代理要求
1、 具有獨立法人資格，並能提供營業執照正本、稅務登記證、組織代碼證等相關文件復印件，經審查合格簽定代理協議後即成為**公司合法代理商。
2、 應具備良好的經營規模、辦公條件、設備及人員，有固定的營業場所，良好的資信能力和商業信譽。
3、 各代理商之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區域內進行業務運作及處理；
4、 願意專心經營"公司產品"產品，並對產品、對市場充滿信心；
5、 能夠誠實經營並接受**公司的經營指導，保持與**公司戰略決策的一致性；
6、 全面贊同**公司各項制度，並能積極參加**公司為各代理商所舉辦的各種活動；
7、 必須具有一定的銷售網路，有能力在短期內將"公司產品"市場拓展開。
四、提交資料
u 企業法人的簡歷。
u 企業經營業績。
u 企業經營隊伍主要骨幹人員簡歷及人數。
u 本地批發、零售網路情況。
u "生物電貼片"區域市場推廣計劃。
u 接到貨物後能在20天內達到布貨率35%的能力。
六、代理商權利和義務
各經營者在成為**公司有限公司的合法代理商後，可享有如下權利並承擔相應的義務:
1、區域獨家代理**公司系列產品；
2、使甪"**公司"商標進行經營活動；
3、使用**公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動；
4、維護**公司及其產品在代理區域內的良好形象；
5、接受**公司經營計劃的指導；
6、配備必備的銷售人員並負責對上述人員定期進行業務培訓；
7、全面負責代理區域內的市場拓展等業務運作及處理工作；
七、日常工作
①須提前10個工作日向**公司提出書面訂貨計劃，以保證產品的及時供應；
②代理商每月初須做出書面的市場拓展計劃並報**公司市場部備案，以便獲得必要的協助和支持；
③每月25日前向**公司提交當月的工作報告（市場總結）；
④以每半年一次將代理區域內網路狀況及銷售狀況作出說明並提交**公司市場部；
⑤每年12月30日前作出所代理區域市場的預測報告（包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程度等）、年度銷售目標、工作計劃及對**公司的工作建議書；
⑥代理商須按**公司制定的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保"公司產品"在該區域的市場銷售量和市場佔有率達到預期目標；
⑦季報:各代理商均需在每季度第一個月的5日之前將上季度銷售報表報至**公司市場部，各代理商以季度為單位做季度總結，反映市場開拓及經營中的各項問題；
⑧年報:以年為單位進行總結，採取年終代理商大會的形式進行，其結果作為年終考核代理商資格使用。
八、價格、竄貨
1、**公司按統一的價格向代理商供貨；
2、代理商須參照**公司規定的價格進行銷售，不得私自降價或抬高價格銷售不得隨意調價擾亂市場價格秩序；
3、代理商所代理的區域內，產品零售價格變動不得超過建議零售價的10%；
4、代理商只能在代理協議約定區域內開展代理產品各種合法銷售活動，嚴禁未經**公司書面認可在其他區域內從事各種形式的銷售活動；
5、嚴禁各代理商以任何手段進行倒貨、竄貨銷售及一切變相擾亂市場銷售的行為；
6、如竄貨與被竄貨雙方協商解決竄貨行為，不提出異議，**公司可不追究；
7、如代理商有惡意竄貨行為，**公司視其情節輕重有權取消代理商的代理資格。
九、保 密
1、**公司實行"同業禁止"的原則，未經**公司同意，代理商不得多頭代理銷售與"公司產品"相類似的產品，更不得將有關銷售代理的任何內容泄露給任何第
三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業秘密；
2、無論代理協議終止與否，代理商均不得泄露**公司的任何商業秘密，一經發現**公司將嚴肅處理。造成損失的，**公司將依法追究其法律責任。
十、銷售管理
1、**公司負責建立與代理商之間的溝通與聯系渠道，不定期地向代理商提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支持。
2、**公司充分尊重代理商在銷售代理協議書指定的區域內的代理銷售權，但有下列情況之一時，**公司將保留在該區域內發展第二家代理商的權利:
a 年終匯總清算時，代理商未能完成雙方約定的銷售責任總額的；
b **公司新產品、新工藝、新技術試用時；
c 代理商經營管理不善，造成造成市場工作無法正常開展的；
d 國家政策變化等不可抗力發生時；
e 遇有重要客戶投訴，經確認屬代理商操作不當的；
f 其他嚴重損害**公司形象與產品形象的行為發生時。
3、代理商須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內代理商未能達到約定目標且差距較大時，**公司有權無條件取消其代理資格，終止其代理協議。
4、代理商需於每季度末向**公司通報銷售量並提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統計表，並於每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。
5、對於沒有設立代理商的地區，其它代理商應與**公司取得溝通，得到書面許可後，方可向該區域供貨並有義務維護當地價格情況，當該地區設有代理商後應停止向該地區供貨或通過相應渠道轉給合法代理商；
6、 各代理商須按代理協議的規定努力完成業務目標，在完成市場目標的同時，認真搜集市場信息。**公司會將市場信息搜集反饋情況作為代理商考核的一個指標，市場信息的質量將影響雙方的持續合作。
a） 達成年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行為發生，按**公司的要求反饋市場信息，雙方可續簽下一年度的合作。
b） 達成年度業務目標，無任何違反本管理辦法的行為發生，但市場信息反饋工作一般，**公司將重新評估合作資格。
c） 未達成年度業務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信息的代理商，**公司將考慮取消代理資格。
7、代理商應積極宣傳**公司企業形象，及時向客戶介紹**公司產品及新推出的其它產品。把瑞氏企業及系列產品迅速推向市場。
8、各代理商對下級網路應及時鋪貨、補貨、調貨，加強溝通，維護銷售網路；
9、市場運作過程中，各代理商在接到市場投訴時，應及時做好記錄，並報**公司相關部門妥善處理。
十一、 交易與結算
1、代理保證金
各級代理商均需按規定向**公司交付一定的代理保證金，並在代理協議簽訂時交至**公司。此保證金是代理商的資信保證，不用作貨款結算。代理關系終止時，**公司將代理保證金退還原代理商。
2、交貨
**公司依據代理商提出的書面訂貨申請或與**公司簽訂的供貨協議進行供貨，由**公司負責辦理好發貨及運輸相關事宜。
3、價格
代理商對外銷售需嚴格執行統一的銷售價格。
4、貨款
貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以**公司財務部收到為期限，財務部書面通知**公司市場部，市場部才能發貨。
5、退貨
如貨物確因本**公司原因造成質量不合格，或貨物發運型號、品種不符，**公司負責退貨或調換。
十二、考評與輔導
A、**公司將根據實際情況不定期對各代理商經營狀況進行考評，考評內容包括:
1、業績情況:聽取各代理商區域市場的業績報告和業績展望；
2、產品售後服務及客戶投訴情況；
3、網路覆蓋、促銷宣傳、庫存管理；
4、本地區競爭對手動態分析；
5、**公司制定政策的執行結果；
6、每半年或一年進行一次代理商資格的考評，合格者連任，不合格者撤消。
B、**公司對代理商的輔導辦法如下:
1、制定代理商管理制度；
2、有償代培代理商的業務員；
3、定期（每年兩次）提供無償經營管理培訓；
4、提供產品系列宣傳品等資料；
5、提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支持；
6、針對業績較差地區的代理商，可做"專案研究"，找出病因，對症下葯；
7、協助各代理商擬定針對區域市場的促銷方案，以及協助舉辦產品推廣、訂貨會等；
8、接受各代理商及其重要客戶的咨詢，解答各類經營、管理問題；
9、**公司各級主管定期視察各代理商區域市場經營情況；
十三、違規處罰
1、各代理商在經營過程中，對**公司採取不合作態度或者有損害**公司產品信譽行為時，視情節輕重，**公司將對其提出書面警告直至取消其代理資格；
2、未按**公司有關規定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，**公司將提出書面警告並限期整改；
3、連續兩年達不到規定銷售責任額時，代理資格自動取消；
4、未經**公司同意，代理銷售**公司產品相類似產品的，**公司將提出書面警告並限期改正，限期未改正者，**公司將直接取消其代理資格。
5、不遵守指定的銷售區域，以非指定價格在其他銷售區域銷售產品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷售代理糾紛時，**公司將視其情節輕重，處以五萬元以下的罰款，並取消其代理資格，情節嚴重者**公司將移交人民法院裁決；
6、違反保密義務，導致**公司一般損失的，**公司將合理評估損失額度，對其進行5000元以內的經濟處罰。（注:一般損失是指損害**公司商譽，但不足以影響**公司在該區域的形象及產品形象的；或者經濟利益損失在5000元以下的；或者將本協議的內容透露給第三方；或者違反**公司的保密制度，透露機密級以下的相關資訊及商業信息的。）
7、違反保密義務，導致**公司重大損失的，**公司將對其處以5000-20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其代理資格並交由人民法院裁決。（注:重大損失是指利益
損失高於上述"一般損失"或者程度深於"一般損失"的損失。）
8、代理商須自覺接受本制度約束，若代理商違反本制度之規定或未完成銷售責任額，**公司有權暫停供貨，直到終止代理關系。
9、代理商如嚴重違反**公司相關規章制度或特許代理協議，**公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。
十四、附 則
1、本制度作為代理協議之附件與代理協議具有同等法律效力。
2、 總**公司將本著"誠信為本、長期服務"的宗旨和"公平合理、優勝劣汰"的原則對代理商進行合理布局和調整，以實現互利互惠、共同快速發展的目的。
3、 商因其他原因需終止代理關系，需向**公司提出書面申請，經本**公司確定後，退還代理保證金。
4、代理商之間發生業務競爭和沖突，**公司將依據公平、公正、公開的原則按相關制度予以調解、處理。
5、如**公司與各代理商之間出現協議上的糾紛，由**公司所在地法院裁決。