A. 怎樣防止代理商和終端經銷商直接繞過中間環節
為了防止代理商和終端經銷商直接繞過中間環節，就需要建立完善的防竄貨體系，
1、打碼是管理竄貨的基礎，打碼一般有數字識別碼、顏色識別碼、規格識別碼、文圖區分碼等多種形式。
在這里需要思考4個問題：打碼是打隨機碼，還是固定碼？在哪些商品上打碼？給哪些代理商和經銷商打碼？是每次進貨都打碼，還是偶爾打碼？
2、成立市場督察部，專門進行監管
3、建立竄貨處罰標准
4、制定《市場秩序管理公約》、《市場違規處罰條例》
以上是建立防竄貨體系的管理思路，實際具體操作中還需要注意很多細節，樓主可以參考經銷商管理的書籍，如梅明平《經銷商管理》第三版，書中第十章節對竄貨管理有非常專業的講解，或者參加專業的公開課講座，都非常不錯
B. 與經銷商談判的策略
與經銷商談判的策略
商務談判是指不同的經濟實體各方為了自身的經濟利益和滿足對方的需要，通過溝通、協商、妥協、合作、策略等各種方式，把可能的商機確定下來的活動過程。下面我為大家准備了關於與經銷商談判策略的文章，歡迎閱讀。
一、談判前的准備
大家都知道，選擇經銷商最困難的工作是如何促成經銷商的合作意願，但在這一環節上很多業務人員缺乏足夠的重視和充分的准備。在鎖定經銷商候選人目標之後，只簡單把公司的產品、政策向對方介紹一遍，怎麼會輕易取得成功。
所以，在區域市場實戰中找准攻擊的目標固然重要，但如何花最少的代價佔領陣地更重要—贏得初始談判的勝利?如何在消除初次合作中目標客戶不信任品牌、懷疑產品質量、質疑銷售保障、擔憂廠家服務等情況?這時，營銷人員要根據自己企業的實際情況，針對經銷商最感興趣與敏感的話題，做好充分的素材、話術准備和演練，然後對經銷商進行談判、煽動。相對那種簡單直白的把公司政策講一遍的做法、前者往往會收到意想不到的好效果。這就告訴我們銷售人員在與經銷商談判前，首先要做到知己、知彼、知市場、知競品，才能輕松取得首戰必勝。
那麼，我們來看看知己、知彼、知市場、知競品的內容主要表現在哪些方面。
1、知己：
就是充分了解自身的企業情況、產品情況、政策情況、市場策略、營銷扶持培訓等。如企業榮譽、企業實力、產品品種組合、價格與返利政策、渠道模式、銷售人員的布署、營銷推廣計劃、促銷品計劃、廣告計劃、客戶培訓等內容。讓客戶感覺企業市場營銷方案系統與合理，增強可信度。
2、知彼
經營情況(品牌、資金實力、主營業務、銷售能力、營銷意識、促銷能力商圈地位等);人脈關系(與所經營品牌的廠商關系、社會關系、團購網路等);個人信息(性格、愛好、禁忌、生日)進行整理，綜合分析，找出談判突破口。根據掌握的信息和談判的目的，分析權衡雙方利益，准備三套談判時雙方所能接受的備用方案。
3、知市場
當地人口數，行政區劃，收入水平，當地支柱產業;有多少個批發市場，多少個終端，分布在哪裡，各個批發市場的貨物流向所在(有的批發市場專走外埠、有的批發市場專覆蓋市區);大約有多少零店、超市、酒店、進店費等渠道費用的大致情況;當地其他市場特點(如：有幾個購買力極強的大家屬區、大單位等)。讓經銷商感受到自己的專業性。
4、知競品：
充分掌握主要競爭品牌的產品包裝、價格、功能賣點、銷售利潤情況;了解競品哪個渠道銷量最好、哪個渠道最差?哪個渠道尚有空白?了解競爭品牌哪個產品品項賣的最好和最差?了解競爭品牌採取的什麼助銷模式，派駐有多少人駐守在這里?有沒有設辦事處、分公司?他們已經直接拜訪到哪一層通路?充分把握競爭品牌優劣勢，找到支撐本品成功上市的著力點、抓住切入機會，打動經銷商的心。
所以，銷售人員在與經銷商談判只有做好了充分准備工作，做到知己、知彼、知市場、知競品等，拿出一份系統的廠商合作方案，這樣才能讓經銷商真正的折服，心情愉悅的和你達成交易。
二、創造良好的第一印象
區域市場的客戶大多都文化素質基本不是怎麼特別高，自我保護意識也較強，這種特徵決定了第一次交往的時候，在客戶心裡建立起踏實可信的形象是比較關鍵的。
很多銷售人員在和客戶第一次交往的時候，因為太善於表達而不知不覺地給對方造成“這個人不太誠實”的印象，還有的銷售人員在第一次拜訪客戶的時穿著過於光鮮，而給客戶留下了不是美麗的距離。這些現象都是人之常情，人們總習慣拿對方跟自己的`經驗相比較，並以外貌、服裝等為基準，對對方產生一種感觀上的認識。如果給客戶造成錯覺的話，就很難修正在客戶心中的第一印象。即使能修正過來，也要花費很長時間，很大力氣。所以，在進行第一次談判准備中，要想創造良好的第一印象，需要根據客戶的情況來量身定做一次完美的亮相。如客戶是比較“大哥”式江湖味濃厚的類型，在首次亮相的過程中就需要給客戶以“夠義氣”的印象。
案例：
王建為畢業於某名牌大學的MBA，被某公司聘為營銷幹部儲備人才。根據某公司的要求曉凱必須先從市場一線開始學習，根據公司領導的指示，他首先要做的工作便是到區域市場開發三個以上的成功網點。王建見到來接自己的公司負責M市銷售工作的李經理後，便擺出一副專家和領導的樣子開始給李經理說教開了，礙於禮貌和工作職責王經理給王建大概的介紹了一下當地市場的情況之後便不快的離去了。王建滿懷信心的去拜訪甲經銷商，甲經銷商接過名片一看上邊除了常規的電話、姓名、公司名稱、職務而外，還有一個MBA的字樣。再經過寒暄之後曉凱就開始大談將來中國營銷發展的模式及甲經銷商應如何改進觀念等。聽了不到一分鍾甲經銷商就開始面呈赤色，便托詞說有急事溜走了。王建就這樣結束了第一次客戶拜訪，之後王建打了好幾次電話打算再約甲老闆談判但都被對方以各種借口拒絕了。三個月過去了王建沒能實現領導給的開發五個有效網點的任務。
從王建的失敗案例可以看出在首次拜訪客戶的過程中，由於其自身沒有因地因人的制定完美的第一次亮相，給客戶留下了糟糕的第一印象，導致了與客戶再次溝通的障礙，最終失去了與客戶坐下來談的機會。創造一個好的第一印象是每一個營銷人員都必修的課，在拜訪客戶之前應先了解一些對方基本的信息，然後根據其喜好設定首次亮相的形式，這也是獲得首次談判成功的關鍵。
三、談判的把握
一個成功銷售人員在談判過程中，必須要充分把握談判過程中一些細節，有張有弛與客戶溝通談判，消除對方的疑慮，破解對方的“圈套”。那麼，作為一個銷售人員究竟應該如何作呢?
1、熱情大方、不卑不亢，給客戶留下較好的第一印象。
2、鼓勵客戶談一下自己的創業史、公司發展的現狀、對當地市場的看法，一般大多數經銷商談起自己的“當年勇”都會滔滔不絕，在這個過程中既能拉進與客戶的關系，同時也能更全面地掌握該客戶的第一手資料，以及找出該客戶對於新產品的需求是哪一方面，從而有針對性的介紹產品的賣點(不同的客戶對於新產品的需求是不一樣的：有的想找一個高利潤的產品以提高成熟渠道的贏利;有的是想彌補產品組合的缺陷;有的是想借新產品開發新渠道等等)。
3、根據客戶的需求來介紹產品的賣點和競爭優勢。一般來說能夠引起經銷商關注的因素主要表現在四個方面：
⑴、經銷商認為產品不錯，能夠輕松打開銷路，減少經營風險。
⑵、經銷商認為經營該產品能夠輕松賺錢，且利潤不錯，很有經營價值。
⑶、經銷商認為公司營銷思路恰與自己的需求不謀而合，相見恨晚。
⑷、經銷商能帶給他除利潤之外的收益(如：培訓、網路擴張等)。
4、打消客戶的初級顧慮：一般來說經銷商的抗風險能力不是那麼強，很多的經銷商都是從個體戶發展而來，掙的都是血汗錢，對銷售新產品都很慎重。他們一般會先考慮經營風險，才考慮賺錢，而且喜歡和大企業合作，總想把自己經營的風險讓廠家來承擔。一般來說，經銷商的顧慮主要有以下幾點：
⑴、產品質量怎麼樣，是不是正規企業生產的產品。
⑵、快消品一般都有保質期，好不好賣還不知道，滯銷了怎麼辦，過期了怎麼辦?
貨源是否穩定，市場服務是否能跟得上，要是產品賣完了供應跟不上怎麼辦?
⑶、廠方的信譽怎麼樣，打完款會不會按時發貨，承諾的費用到時是否能兌現?
這時就要看業務員的前期准備是否充分了：
①、出示“三證”、“經銷協議”等相關的銷售資料，說明我們是正規生產企業。
②、品嘗法——讓客戶親自品嘗，用產品質量打動客戶。
③、事先說明是否負責調換貨及退貨。
④、跟客戶介紹企業的歷史、發展現狀、成功的樣板市場、信譽度，以及可持續發展的經營實力。
5、應付客戶的討價還價：一般經銷商對新產品感興趣以後，就會開始想辦法從廠方爭取到更多的費用支持和資源，常見的話題一般有以下幾種：
⑴、廠家的的廣告投放力度。
⑵、可否鋪貨延期結算，
⑶、損耗產品及過期產品的處理。
⑷、賣場費用的承擔問題。
⑸、獨家經營問題。
⑹、促銷費用支持。
⑺、有無人員支持。
只要是能想得到的費用或者好處，經銷商都忘不了跟你糾纏一番，可謂是“毫釐必爭”啊。可是，客戶如果跟你討價還價了，那麼就說明他已經對產品動心了。此時，你不要認為客戶是無理取鬧，一定要沉住氣，這時就要看你的談判技巧了。針對客戶提出的一些過分要求，只用一句話就可以全部擋下了——羊毛出在羊身上!
6、確認談判目標
“爬了一輩子樓梯到頂後才知道樓梯靠錯了牆”這個觀點告訴我們確立一個正確的目標，然後在正確目標的驅使下以正確的方法才能達成最終的目標，如在錯誤目標的指導下，即使有正確方法也只會是差之毫釐、謬以千里。正確的目標分解是談判順利推進的前提，瞄準目標、看透問題點、找對方法是我們談判高效化的主要核心，現就針對區域市場談判的實際情況做如下目標細分：
序號客戶目標客戶關注點談判目標
1爭取區域總經銷權權總經銷權是否能放給自己，范圍是多大?業代是否有權決定?廠家的要求?客戶有多少網路?能否上量?各種銷售活動的配合能力?力爭符合廠家的區域代理商要求，實現首期回款
2要求獨家經銷能否保證在本區域市場獨家經銷，以獲取較好的支持能否滿足搶占市場份額的需求如客戶在當地市場擁有絕對的佔有量，可獨家經營，反之則要達到讓客戶經營但不獨家經營
3給予一定額度的鋪貨是否能保證一定額度的鋪貨鋪貨後能否實現快速銷售?首先保證不鋪貨，如確實需要就要協調好鋪貨的額度及對其的任務控制
4自身擴張的需求能否提供更大的支持實現自我市場擴張,是否能保證市場秩序的良性運轉可以進入，但需簽署市場管控協議
5隻追求單台利潤每一單銷售能賺多少錢?不能上量,進入但需要在同市場引入競爭對手
7、找尋共同利益基礎
找到談判雙方的共同利益基礎是什麼?各自可能堅持的部分和可以讓步的部分是什麼?最好將其劃分為幾個台階，並制訂好底線，預計好每一個台階所能獲取的籌碼。
8、找尋雙方可接受方案
根據制定好的談判各階段的重點，分析可能出現的沖突，分析沖突的真正原因然後制定針對性的解決方案，方案一定是雙方都可以接受的。
;C. 業務員如何與代理商搞好關系
小原雖然是廠家派駐到王經理這里的區域業務員，來協助王經理負責市場工作，但他與王經理的關系特別的好。而且在日常工作中，王經理感覺得工作中少了小原，則就象少了一個左右臂一樣。而在小原來到之前，王經理公司也有許多公司派來的業務人員，在這些業務人員中，有的是新官上任三把火，沒有到王經理公司前躊躇滿志，到王經理公司後立即投入，風風火火對王經理公司原業務團隊動手術;嚴肅「軍紀」、整頓「軍風」、隊伍精簡、去冗增新;結果導致在代理商公司得罪一幫人，弄得在代理商的內部工作難以開展。 另一種就是因人地生疏，又有派駐公司重任在身，生怕搞得過激，隊伍會分裂，影響業績;所以基本不敢或不願輕易得罪王經理公司的業務團隊成員，搞「中庸」之道,一直走「好好先生」路線;結果，沒有過多久就變成了王經理公司一名「運輸送貨員」了，一點威信都沒有，而業務團隊也變成了一支一團和氣的隊伍。最後弄得王經理也沒有辦法收場，對公司外派人員也失去了信心，只好不管大小事都向公司和高層領導匯報請示，搞得王經理也非常被動。 而小原則不一樣，他發現大多數的代理商老闆還是很通情理的，只要自己能捨身處地的為代理商著想，給代理商做實事，那麼自己跟代理商的關系就能很好發展下去並且代理商也會與公司建立良好的合作關系。他也知道王經理明白：和廠家業務人員建立良好的合作關系是廠商合作良好的標志之一，同時和自己打交道最多的就是廠家的業務人員，和他們搞好關系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務。 這是一種雙贏的平衡點，那麼代理商喜歡什麼樣的業務員呢?這點小原心中特別清楚，也用自己的一系列行動做給了王經理看，具體怎麼做才能讓代理商喜歡自己呢?請聽他逐一道來： 1、讓代理感覺「你辦事，我放心」 作為一名廠家的區域性業務員，有時的身份介於公司與代理之間，公司派你來協助代理商，從某些方面來講，有時讓自己也就是在代理商服務期間的一名「臨時」員工，作為一名員工，而說實在，大部分代理商要的很簡單，他們要求的只是兩個字--「放心」。「你辦事，我放心」，代理商們要求的只是這個。而不是自己天天站在所謂公司的方面去強硬派或私人業績利益方面，而單純從公司的任務角度而給代理商造成一股腦兒的麻煩。如果代理商和派駐業務人員之間能夠培養出一種默契、有一種互信關系，就是事情商量交代下去就一定沒問題，在代理商的眼中一件事交代給你，話講完就等於是事情做好了，因為這個人值得信賴，不用隔三差五還得去盯進度，甚至去問開始動手了沒有。代理商們也是人，人都是很懶的，能夠不必這樣事必躬親、一步又一步防著你做，這樣對大家都省心省事。若弄得代理商一直來問東問西的話，大家都會覺得煩，包括代理商自己在內。如果大、小事都要盯得緊，或是像老牛拖車，抽一鞭才走一步，大家的日子都會過得很痛苦。只要能建立這個互信關系，大家的日子都會很輕松愉快。 2、多做些有效、有意義的事情 要想自己公司的產品能在市場上站穩腳，最重要的一點就是我們始終將協助代理商共同發展當作企業的一個戰略方針堅持不懈地來抓。代理商直接同終端用戶來往，最了解直接用戶的需求，也最了解公司產品在用戶心中的位置，因此，代理商才是對市場最有發言權的人。 所以一定要先深人市場一線，親自掌握來自終端銷售人員的最真實的信息，來協助代理商解決實際困難，協助代理商的提升他公司規模檔次，這樣不但有利於培養忠誠客戶，提高企業產品的市場佔有率，而且還能讓公司產品在一定區域上升為強勢品牌、領導品牌。有的人會說：我們也在協助代理商啊，促銷、廣告、售後服務等等不都是協助嗎?很對，這些都是對代理商的協助，但是這些協助是經銷商真的需要的嗎?因為任何的促銷和廣告的目的不外乎一個，那就是要提高產品知名度，提開公司產品市場佔有率。但是，我們不能忘了最重要的一點：因為我們的產品走的是代理制，大部分產品是由各級代理商及經銷商賣出去的。假若這些都成為了走秀，代理商及經銷商毫無興趣而言，自己的這些協助又會有什麼效果呢?多為代理商做些有效、有意義的事情才是代理商最求之不得的。 3、深入市場第一線 我們是外派業務人員而不是「欽差大臣」，不是天天坐在代理商的辦公室的指揮官，一定要親自同代理商業務負責人或者自己獨自去市場跑跑。通過深入交流，下級經銷商對我們公司和產品有更加深刻地了解，尤其是對公司的經營理念、質量方針、服務宗旨有更深一步的認識，對公司的戰略發展思路有了更好的認同。而且在交流過程中，代理商就市場上出現的問題，也會給我們提出了許多參考性的意見和建議，從而使我們對市場狀況有了更清晰的認識。同時，通過坦誠的交談，代理商才會將多年來困惑在心中的問題講了出來。若就這些問題，我們均能給予代理商有著實際指導意義的建議，幫助尋求最佳解決辦法，協助他們提升企業管理水平和綜合競爭能力，達到經營效益的最大化。這樣一來，也會奠定代理商與自己公司長期合作的基礎和決心。 4、切入日常管理 我們外派廠家業務人員是協助代理商開拓市場、培養業務隊伍、提高市場競爭力。而我們中國現在很多代理商還沒有真正走向正規公司的管理機制，人員考勤、企業文化等日常管理均是時有時無地做，有的連個專門監管的人都沒有，而代理商也不是不想去做這些，而是自身的思想局限性太大，公司內部的人員大部分也沒有接觸這方面的管理培訓，所以他很希望藉助公司派來的優秀人員充當自己的外腦，協助自己建立健全工作流程和規章制度，特別是建立了終端檔案管理系統。因為這樣，代理商能夠對整個市場的開發進程和維護情況了如指掌。並且也希望公司外派人員對代理商自己的業務員進行相應的培訓。這樣業務員不但提高了工作能力，而且接受到先進的企業文化的熏陶，為以後融入自己公司的營銷隊伍奠定許多基礎工作。 5、讓他看到希望和未來 代理商之所以能成為老總，不論是白手起家，還是繼承祖業或父業，他能有今天，也是他在戰勝了許多個不可能才走到這一步的。所以我們的外派人員要站到一定的高度，再來看市場，讓代理商覺得做公司的產品有許多的機會與希望。並讓他感覺得在這個充滿機會和希望的市場里，只要認真跟著公司的發展方向去做，自己的企業也就是越來越大，越來越強。所有在呈報給代理商包涵新創想與新規劃的方案中，一定要設定一個正面的結果與預測，自己一定要讓代理商看到這個新創想與新規劃能讓他收獲到什麼東西，是不是與代理商一貫以來所主張的未來發展方向相符?一定要給代理商展現一個全新的方向，給他帶來新的啟發與思考。 6、幫助突破局限思維 有些代理商通過幾年、甚至十幾年的努力，企業規模、個人資產都已不小，有的上百萬也有的上千萬甚至上億資財，但由於所經營的范圍和區域的局限性，僅憑代理商個人的力量很難使之再上升一個台階。 而我們廠家就不一樣，第一，有著良好的專業人才團隊，能凝聚出更多的智慧;第二，擁有或者享有廣泛的社會資源，通過有效整合，能將這些資源變成對代理商的強大推動力;第三，有著實體企業的經營管理經驗，能為代理商帶去眾多的參考和指導。其次，與代理商接觸久了，對它的管理方面的不足也就了解得越多，自己就要不斷傾聽代理商和用戶的心聲，結合不同區域以及代理商自身的實際特點，制定出協助提升代理商的計劃書，並將此當作對營銷團隊績效考核指標的重要組成部分。 7、實現做生意的價值 我們認為，現今國內的經銷商什麼都不缺，最缺的是讓他們從小變大、從弱變強的解決辦法。通過走訪，我們會發覺經銷商最渴望解決的問題有三個：一是為什麼沒有找對一個好品牌;二是為什麼我就是做不大、做不強;三是怎樣才能體現出做生意的價值。而這三個問題是相輔相成的，什麼才算得上是一個好品牌?不但要有良好的利潤空間，而且還能協助代理商不斷成長，使賺錢更有意義和價值。如果錢是賺得不少，而社會公眾對自己的認知度、認可度從十年前到十年後仍毫無變化的話，這樣的賺錢又有何意義呢?而我們代理商賣我們公司的品牌不僅是在賣一種產品，而且還在經營著一種文化，經營著現在營銷界所倡導的「出色源於專業」和「肩負責任才能真正成長」的崇高價值觀，讓代理商明白真正的生意人的價值在於何處。當企業和經銷商真正成為了利益共存、榮譽與共的戰略夥伴時，我們也就不愁自己的產品不能領導市場。 8、做培訓自己是專家 最後，幫助代理商不斷提高自身和員工的素質。對代理商進行培訓，提升素質，這好像是一個很普通的做法，雖然都是培訓，但這時自己就要有思路，我們得另闢捷徑。很多企業都在搞代理商培訓，但是往往精力花得不少，效果卻不理想。為什麼?關鍵的就是他們的培訓是否正是代理商所需求的。
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4. 璇夎
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