記賬代理的商業模式有哪些

1. 財稅服務公司一般是干什麼的

1、為商家提供實行代理記賬；

代理記賬是任何一家公司在運營過程中，都是必不可少的，缺少了記賬的公司，商家不僅容易受到稅務局的行政處罰，甚至還有可能影響到商家的個人徵信以及影響到今後注銷公司的問題。而一般這種財稅公司，都會包括提供代理記賬這種業務服務給商家，代理價格如何，根據該財稅公司的規模大小以及提供的服務質量大小有關。除此外，他們還能提供整理舊賬、亂賬等這些服務，以及對賬務賬單方面的相關咨詢和信息提供等；

2、稅收策劃及報稅等服務；

除了記賬外稅務問題在商家的整個公司運營中，也是非常大的一個重要因素。商家經營公司要盈利，就會有財務流動，而商家有財務流動以及利潤收入，商家就必須要進行稅務申報。因此與稅務相關的內容，例如稅務籌劃以及報稅、稅務變更登記、稅務注銷等這些，也都是在財稅公司能提供的服務項目業務之內。相對於其他小型機構，財稅公司能提供的技術和服務，相對而言要更加專業和可靠許多。

3、與財務以及稅務等相關的咨詢等服務；

除了以上所述的記賬以及稅務申報等外，提供與財務和稅務有關的咨詢，也是這類財稅公司的業務。例如，商家們對資產管理或是稅務的新出信息政策等、證券投資，財產評估、清算、會計審查等。商家若是不熟悉與財稅相關的東西，那麼在創建公司前，就應當咨詢下這類公司，這對商家今後的整個公司運營都有好處。

2. 如何創建代理記賬機構的方案計劃書

創業計劃 主要是你要針對的是給哪個部門去看
基本框架，前因，----包括主題思想，預計成效
主體-----市場的調研，公司的形成能力及發展能力
尾語。論述

3. 代理商的商業模式

代理商的商業模式有以下幾種：

1、製造商→總代理→經銷商→消費者

2、製造商→總代理→一級代理→經銷商→消費者

3、製造商→總代理→一級代理→二級代理→…→經銷商→分經銷商→消費者

代理商代企業打理生意，是廠家給予商家傭金額度的一種經營行為。所代理貨物的所有權屬於廠家，而不是商家。因為商家不是售賣自己的產品，而是代企業轉手賣出去。

代理商賺取企業代理傭金。代理商主要分為總代理、區域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。

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代理商不一定是獨立機構；不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務）；賺取傭金（提成）；經營活動受供貨商指導和限制；供貨權力較大。

代理商的建立，可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理或區域代理並同時與終端銷售商合作。

代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能的渠道維護者，除業務管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務管理等各項職能。

代理制和經銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區別在於代理商或經銷商層級的增多。廠商對於代理商和經銷商的管理主要側重於價格和貨源的管理，對於人員培訓及廣告等還會提供一些支持。

4. 代理記賬公司的未來是什麼

財稅代賬機構，在當前的市場新形勢下，如何實現可持續發展？如何實現兩倍以上的營收增長，由代賬服務升級到「財稅咨詢」和「稅務籌劃」服務，是因地制宜，就地取「財」的正確方向。

財稅代賬機構，如何開展「財稅咨詢」和「稅務籌劃」服務項目？

第一、運用《企業財富安全—金稅預警》工具，提取客戶事實存在的稅務數據：

第三、通過上述兩個工具，實現客戶主動關心自己公司的稅務風險和稅務成本。

代理記賬公司的未來一定是往企業財富安全管理轉型

5. 代理記賬公司是一種怎樣的盈利模式

代理記賬公司通過收取一定的服務費來提供代理記賬服務，以公司人員的工資費用來作為主要的成本。

6. 互聯網+代理記賬有哪些風險

1. 模式的不成熟

   業內很多專家預測，當下市場上許多新進入的代賬平台商、代賬工具商均會逐漸消亡，因為行業痛點把握不準、業務模式沒有設計好、未來更沒想好，一直處於試錯、模仿、進化中，甚至自己都說不清自己的商業模式是什麼、盈利模式是什麼、到底是做代賬還是做開放平台、單獨做工具有出路嗎、連接企業與會計、還是連接企業與代賬公司、還是魚與熊掌兼得。滴滴模式、UBER模式、神州租車等模式受到了很多人的推崇，生硬的抄襲拷貝，忽視企業級服務市場特性，解決不了根本問題，所以未來大部分平台商、工具商都會涉足代賬業務，我們從2015年以來新進入市場的新興代賬平台商、代賬工具商其經營的微信公眾號主體信息、工商系統均能看到其經營范圍已經涵蓋代理記賬等服務業務。所以很多代賬平台商、代賬工具商未來都會涉足代賬業務，或許今天已經在做，或許今天間接向代賬公司要取分潤。還是那句話，代賬平台工具商本應從平台和工具上獲取收益，可代賬軟體免費為哪般？收益從哪兒來？披著代賬平台工具的外衣，實則是要進軍代理記賬行業，跨界打劫。
   
   
   2.低價代理的風險
   
   
   互聯網+代理記賬」採用低價殺入，但隨著市場競爭的加劇，代理記賬獲客成本不斷增加，每月記賬9.9、記賬包年666元之類的低成本惡性競爭不斷出現，這也決定了代理記賬必須獲得大量的客戶才能盈利，而客戶量巨大，註定著代賬會計工作量肯定很大。
   
   
   這些低價代理記賬企業有個共同特點，就是對於代理記賬行業毫無了解，無視財務外包、代理記賬行業和會計工作本身的特性，只會利用「低價」進行盲目轟炸宣傳，騙取對代理記賬不甚了解的中小企業創業者的信任，一旦出現問題卻撒手不管。做出來的賬錯漏百出，造成了代理記賬的口碑日益下降，逐漸成為了像街邊的「辦證」、門框上的「通下水道」那樣的不可信。
   
   
   代理記賬競爭會越來越來慘烈，赤裸裸的價格戰，是通過價格碾壓自己和整個市場來實現自己的生存的。
   
   
   3.有一些不切實際的增值服務
   
   
   代賬盈利能力的逐漸走低，開拓新的增值服務成為大多數代賬公司的選擇，而新興平台商、工具商也把獲取客戶、開拓增值服務作為自己的殺手鐧，甚至提出了工具不重要，工具再好、效率再高也沒用，增值服務、盈利模式、商業模式才是決定勝負的關鍵，這種觀點是典型的好高騖遠，不夠踏實，業務無根。增值服務、互聯網盈利模式、獲取客戶都已經清晰的呈現在了人們眼前，不再神秘，不是屬於某一個公司的專利，大家都已經知道了，所不同的是想到了不一定做得到，忽視工具與效率，就是打掉了應對大規模客戶服務能力的運營體系，如果運營成本過高，在今天一定會死掉，一切模式皆是空中樓閣。工具用戶量大了就會發展成平台，很多平台公司都是由小應用發展起來的，因為擁有深厚的用戶基礎，擁有強粘合性，用戶不得不選擇你。所以在代賬領域，作為代賬服務平台的你黏性在哪裡，你是一次性交易還是代賬服務的長期性經營場所，這是困擾很多平台商的難題。打好基礎、踏踏實實的把基礎運營做好，有了客戶基礎，突破商業模式水到渠成。很多公司容易倒掉，就是因為商業模式建立在空中樓閣中，明明是對的，但是永遠是咫尺天涯。
   
   
   4.存在一定的安全隱患
   
   
   在線代理記賬是需要郵寄的，在郵寄過程中出現丟失或者在傳遞到前台突然丟失，這些都是有可能出現的，這些都是原始的數據，如果丟失了，那麼就會造成很大的損失！再加上憑證的交接數據最好是當面的點清，然後在簽字交接這樣就不會在後期憑證丟失的時候沒有人承擔這個責任！
   

7. 常見的商業模式有哪些

商業模式的概念是20世紀90年代後期才開始流行起來的，我個人認為這是與IT和通信行業的服務價格迅速降低相聯系的。我的假設建立在交易成本學說上。因為在戰略單元中加工、儲存和共享信息變得越來越便宜了，使得公司在經營方式上有了更多的選擇：價值鏈被分拆並重組；眾多新型的產品和服務出現；新的分銷渠道的出現；更廣泛的客戶群體。最終導致了全球化的出現並且帶來了更加激烈的競爭，同時也帶來了許多新的經營方式。換言之，今天的公司在面對做什麼、怎麼做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。
這意味著對於產品經理來說，他們擁有了一系列全新的方式來規劃自己的產品和企業，在每個行業都產生了許多新型的商業模式。以前，因為所有公司的商業模式都大同小異，只要確定一個行業就知道自己該干什麼了。但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業模式的快速復制迫使所有公司必須不斷的進行商業模式創新以獲得持續的競爭優勢。
商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、廣告收益模式等，不一而足。舉幾個通俗易懂的商業模式例子：企業可生產出售給其他企業的產品（即企業對企業的商業模式，也稱為B2B）；或出售給消費者的產品（即企業對消費者的商業模式，也稱為B2C）；企業還可以將產品出售給其他企業，接著後者再將產品出售給消費者（即企業對企業對消費者的商業模式，也稱B2B2C）。其中，一些產品只是轉手賣到消費者手中，另一些則作為其他產品的一部分進行出售。想像一下汽車零部件公司是如何出售汽車零部件給汽車公司的。汽車公司就像一個組裝企業，大多數情況下，它們根本不生產任何零部件。汽車公司又把汽車賣給經銷商（其他企業），而經銷商最終把汽車賣給消費者或其他公司。
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式，描述與規范了一個企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的核心邏輯和運行機制。
一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對產品研發/生產型企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商（含品牌商）商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下6種形式。
l 直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平台穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想像的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。另外互聯網和電子商務的大力發展，為企業觸達消費者提供了特別通道，但這不僅需要企業戰略的支持，還需建設專業人才團隊。
l 總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上佔有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
l 聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平台。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
l 倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很高，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平台完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平台。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平台，通過自己的銷售平台完成市場配貨功能。
l 專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如小米專賣系統，海瀾之家的專賣連鎖加盟，格力空調專賣店加盟計劃等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特徵均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須還要看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
l 復合式商業模式。由於中國市場市場環境異常復雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多麼復雜的企業與多麼復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。
結合以上商業模式我們不難看出，無論何種商業模式都是為了將產品順利的交付到用戶手中而實現價值變現的過程。企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標准。要想使企業有生存空間並能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。如果一個企業沒有弄明白自己的商業模式是什麼，一直在靠外在的資本注入而運作，那就相當於這個企業還沒有斷奶，沒有獲取自己自力更生的生存能力，這在競爭激烈的商業市場上是沒有生存空間的，更別提達到持續盈利。所以商業模式是一個企業健康發展的根本前提，是一個企業最高級別的競爭方式。在任何一個想要長久發展的公司都是缺一不可的。完善的商業模式可以讓一個企業更加科學合理，有的放矢的去運營。

8. 商業模式都有哪些啊，最近聽說有什麼cp模式

可以把商業模式分為兩大類

(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
業務模式；企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。

製造商領域的商業模式

所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品製造企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商（含品牌商）商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平台穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想像的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上佔有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平台。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平台完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平台。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平台，通過自己的銷售平台完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特徵均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
第六、復合式商業模式。由於中國市場市場環境異常復雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多麼復雜的企業與多麼復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。

中小企業的商業模式

在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如「通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞」等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。
但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應「占據企業總數99％的中小企業」的普遍規律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。
即便從經濟達爾文主義的角度出發，中小企業將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該注意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業、大品牌與中小企業之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
在實踐中，經過我們長期專注於對中小企業的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地復制大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。
創業型企業的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件，一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源去把握「無限」（相對創業型企業的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業模式去嫁接。
一、中小企業更需要商業模式研究
曾經有雜志組織評定最優商業模式的研究專題，向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標准中註明，「尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內」。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式。
暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對「商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義」這個命題有著基本的感性認識。
先來看看華氏公司的例子。
95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和商品化的時候，採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產品或軟體，主要定位在當地的報社和雜志社，因為雜志社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業發展兩年後，人員規模迅速擴張到逾50人，而業務量卻不到600萬/年，如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計算機技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。
顯然，後來經過我們咨詢公司的建議，其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體，另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。
這樣，不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是銷售人員，對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什麼變化，公司也容易靈活應對。
我們再來看看海城（化名）企業的案例。
海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的「防盜網」和「防盜門」的產品，產品技術含量高，附加值也高，在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城商業模式的基本雛形。
當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要，另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大。
在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業收入突破一個億，根據工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨大開支。
這種人員規模與市場成長之間的線性關系無疑是給成長型企業埋下了一個定時炸彈。
從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業很難獲得相當的規模效應；而且，一旦經營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經營的困頓
再從戰略的角度來看，企業的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將服務質量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業的戰略選擇形成了一定的路徑依賴。對於海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態度的滿意，而更在意安裝後的防盜效果。
對於這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業務員只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己，公司將之轉變為基本的銷售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。
其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對於企業的管理控制是一個巨大的挑戰。
果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊綳，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再綳緊，這種惡性循環一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規違紀問題的處理。
鑒於此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標准化的安裝和調試操作規范，替代專業的安裝人員；
另外，鑒於中小企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等，相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨斗佔領市場的速度就要快得多。
而且，海城可以騰出精力來專注於品牌營銷和技術研發，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權。
二、中小企業需要尋找適合自己的商業模式
海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機，但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？
經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業而言，中小企業常常受到許多「不公平」的市場待遇：
在資本市場，資本常常覺得中小企業生存風險大，盡管回報高，大多也不願意輕易投資；
在人才市場，人才大多偏好大企業，中小企業常常出現「廟小留不住大和尚」的局面；
在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤注一擲；
在客戶面前，大企業的品牌優勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，消費者還常常是不屑一顧。
可見，中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人後塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻，要後來居上，只能是個夢想。
事實調查顯示，中小企業在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的潛在需求這兩個前提條件，他們是不會把自己的「血汗錢」輕易投下去的。
正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小，以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的「專利」，如此超速發展，在中小企業中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，「巨大」（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被後來的大企業輕易地撿走。
到此時，我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其「自身的資產增殖的能力和速度」不能滿足「企業擴張對快速投入增量資產的要求」之間的矛盾。這種矛盾在中小企業，由於中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。
而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造後的商業模式的一個顯著特徵，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經擁有的，也是企業可以整合的社會資源。
綜上所述，中小企業商業模式設計有兩個要點，其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關注擴張與發展，而大型企業更關注持續。
順著這種思路，再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了，企業行為就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段，在不同的經營狀況下，把企業的資源已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或價值創造），這種組織方式就是商業模式，而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。
可見，商業模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。
在咨詢行業，一旦企業有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是「如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現『救死扶傷』的終極目標」。而這正是『市場的問題必須用4P理論來解決』定式思維的表現。
此時，何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式，來獲取更快的發展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣，商業模式所釋放的生產力也就截然不同。
忽視這個規律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。

9. 代理記賬公司的經營模式是什麼

代理記賬公司的運營模式就是公司內部設置的部門，各自是怎麼運作，即是如何開展業務的（怎麼賺錢的）！這要根據公司的實際情況而定的！