⑴ 如何優化廠商合作模式提高經銷商執行力
文/聯縱智達營銷執行力研究中心主任 李政權 「經銷商不聽話」就像是一個怎麼也解決不了的難題，幾乎就是哪裡有經銷商，哪裡就陰魂不散的跟隨著「經銷商執行有問題」、「經銷商配合度不好」等等問題。面對這些問題，一些企業通過不斷調整銷售政策，甚至是通過調換經銷商等努力卻深陷其中總不得解，一些企業開始意識到僅僅通過管理，是沒辦法從根本上解決自己和經銷商這兩個不同利益體的合作矛盾的，要優化廠商關系就必須優化廠商合作模式，思考著如何通過合作機制及模式的改變提高經銷商配合度。這亦是本文要探討的話題。 優化廠商合作模式的三個方向 如上圖所示，筆者認為優化廠商合作模式有三個大的方向：一、價值鏈模式 該模式重在改變渠道價值鏈的分配機制，將經銷商的利益更多的與經銷商所承擔及執行的事項掛起鉤來。這往往會牽涉到減少、增加、調整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結算價格與利益分配。二、修補模式 該模式不會對廠商之間的舊有合作模式傷筋動骨，但廠家往往需要調整自己對經銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經銷商壓指標、要銷量、催回款，現在轉變思想，更多的本著風險共擔、共同做市場的理念，切實承擔起更多指導、幫助、支持經銷商做市場的事務，幫助經銷商分銷鋪貨、培養銷售團隊、健全銷售管理等等。三、強勢模式 該模式主要是那些品牌強、產品群豐富的強勢企業玩的游戲。比如經銷商要繼續與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業務骨幹出任公司總經理或營銷總監，必須接受只能專營專賣廠方一家產品的要求。 價值鏈模式：以職能價值驅動經銷商配合度在葯品保健品領域，低價開票、底價大包模式盛行已久，這也為許多葯品保健品企業造成了騎虎難下的困局。傳統模式之下，廠家自身對經銷商的控制力比較低，利潤也比較低，想做品牌化運營增加品牌推廣投入，想增加公關、促銷，加大對整體市場運作的支持，都可能苦於「錢都讓渠道商賺了」，拿不出多少預算做投入，只能空想。面對這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高零售價抬高供貨價，但如果是做處方葯的，有招標等限制，如果是做零售終端市場的，又面臨價格難免頂到天花板，價格競爭力進一步喪失的局面；其二提高供貨價，可是經銷商的接受度又成了難題，即便經銷商接受了，由於終端供貨價也會牽涉到提高的問題，而在終端市場又可能陷入終端不配合甚至被終端「雪藏」與對手乘機擠占市場的風險。事實上，不只是葯品保健品行業才面臨這樣的問題，快消品等其他行業的許多企業同樣存在類似的問題，怎麼辦呢？梳理廠商之間的職責分工，依據廠商間在渠道營銷鏈上所做的事調整價值分配是必然出路。 如上表所示，將營銷鏈條中的主要成本環節和價值貢獻環節進行明晰羅列，將廠商之間的職責分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經銷商要做到多少，廠商之間又需要協同做到多少之後，結合每一個環節的重要度與成本支出設置扣點、返利等傭金體系，如果經銷商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，對那些做得少、做到位的不多的經銷商而言則剛好相反。顯然，以價值鏈模式優化廠商合作，有利於引導經銷商回歸銷售過程與那些影響銷售的關鍵績效環節，刺激它們積極配合廠家的計劃執行以實現銷售目標。但這對廠家兌現職責的能力和市場投入的決心也提出了要求。比如，如果我們承擔的促銷執行，就意味著我們需要組織一直強大的市場推廣隊伍與促銷員隊伍，以應對市場的促銷需求。 修補模式：以強化幫扶控提升經銷商執行力 要提高經銷商的配合度與執行力，其中非常重要的一點就是提高自己對經銷商銷售團隊、分銷及終端網點等人、才、物等資源的掌控與調度能力，彌補現行廠商合作模式的不足。比如，如果我們能很好的滲透、控制經銷商的業務員，那麼即使經銷商老闆們有所懈怠，他們的銷售隊伍也能在網點拓展、生動化陳列、終端客情建設及維護等方面，做好執行。那麼如何才能強化我們對經銷商資源的掌控與調度能力呢？單純的強調管理是個誤區，結合強化幫扶等服務反過來達成對經銷商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如對經銷商的銷售團隊展開內化，為我所用；對經銷商派駐銷售骨幹甚至是有幾個人組成的業務團隊展開嵌入式的幫扶控；成立經銷商顧問團對經銷商進行更多的過程指導及成長幫扶等等。下面重點介紹下這幾種方式。一、經銷商內化 其二，給想頭：在經銷商系統的業務員隊伍、促銷員隊伍中開展優秀團隊及個人銷售競賽評選活動，提供財、物、培訓、旅遊以及榮譽等獎勵。 其三，給奔頭：為經銷商業務員及促銷員提供營銷及營銷管理技能培訓，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己創業當經銷商乃至開店的創業支持，比如在信用額度及賬期上給予一定的放寬。 其四，給念頭：與經銷售業務員協同拜訪客戶開發終端，建立起「一起扛過槍」的認同感與感情；在聚會及相關活動上給予經銷商業務員及促銷員隊伍，和自己的銷售團隊一樣的機會與待遇。二、嵌入式幫扶控 派遣區域經理、城市經理等中基層管理人員，到經銷商處出任主管營銷的副總、營銷總監、銷售經理等職務，主持業務，負責起相應的銷售及其管理工作，其中在工資、獎金、五險一金等方面予以相應的擔當，不僅是對經銷商的支持，同時也是以零距離的監控、管理，在提高經銷商的配合度。三、經銷商顧問團 在建材企業與葯品保健品企業當中，都已經有一定的企業在通過會議聯席、定期走訪、固定聯絡咨詢等方式採取經銷商顧問團模式。它們通過在優秀經銷商中選拔一定的經銷商老闆，與自己的總經理、營銷總監及優秀大區經理一起組成某某企業經銷商顧問團，讓經銷商能更多參與到自身產品研發、產品定價、包裝設計、宣促活動及競爭策略建議體系當中來，讓廠家的新品推廣、宣促活動能夠融進更多經銷商的思想，提高得到執行的可能性，同時該組織還承擔起為市場上的更多經銷商提供經營、管理指導，市場顧問等幫扶服務。可見，這種模式的利好作用是雙向的，對促進廠商溝通解決實際問題，統一廠商思想及認識，提高配合度有較大的作用。 強勢模式：以廠商關系一體化建設促進廠商行為趨同化 對擁有比較強大的品牌號召力的企業而言，它們有條件、有能力採取更為強勢的模式，來推進以廠家為主導的廠商關系一體化建設。其中，比較典型的有這么幾種模式。一、細化招商與市場切分模式 這種模式的目的是通過具化以及提高門檻細化招商，找到理念高度趨同、資源高度匹配的經銷商，而對原有的經銷商則是不斷的以區域切分、渠道切分、產品切分等方式，縮小其勢力范圍讓其回到它能高度勝任的角色。比如作為中國醫葯工業二十強之一的山東某制葯企業，它都是按醫院按品規招商——哪家醫院需要什麼品規，而自己又未進入的，就專門招募正在和這家醫院打交道的醫葯商業公司或個人代理商合作，對那些原本擁有多個品規代理資格多個醫院終端的商業公司，則採取切分的方式，讓得不到足夠重視、達不到一定終端滲透率的品規、醫院渠道，從原代理商中剝離出來。二、專營專賣模式 這種模式就是要求經銷商以專門的公司專營自己的品牌及產品，或者是要求經銷商獨立專門的組織以專門的業務員團隊、促銷隊伍專賣自己的產品，再或者是直接以專賣門店等終端形態進行推進。在這種模式之下，經銷商就相當於自己的准辦事處、准分公司。除了寶潔公司是這種模式的典型運用者之外，國內一些行業的強勢企業也在採取類似的模式。比如某功能食品企業，對所有有意加盟的經銷商，都將專營專賣作為自己的准入門檻，「不認同不接受就別來做我的經銷商」，經銷商如果接受這種合作模式，最後不是專營就是專賣，前者要求經銷商公司或單獨成立新的公司，集中所有的公司資源專門經營該企業一家的產品，後者要求必須專門成立只運作自己產品的部門，以專門的銷售團隊、專門的促銷隊伍做到專賣。對那些老的經銷商而言，則採取限時限速轉型、切分市場、終止合作等方式，多管齊下開展專營專賣的推進。三、捆綁管控模式 該模式主要通過高額的保證金或者是共同成立股份制銷售公司的資產、股金等「股本」紐帶，實現自己與經銷商的高度捆綁，並以高代價捆綁約束經銷商提高自己的執行力，積極配合廠家。娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求經銷商打有息保證金的「聯銷體」，能讓娃哈哈新推出的任何一個新產品在短時間內鋪滿它全國市場的600萬個終端，而這對眾多的企業來講，即便在一個區域市場，要把當地市場的目標網點鋪貨率做到百分之六、七十，可能都需要三、四個月。後者是以與經銷商共同成立股份制銷售公司而聞名。對格力來講，當初採取這樣的方式促進廠商關系一體化建設的一個重要目的，就是為了解決區域內多家經銷商共存帶來的區域市場秩序保護及價格政策方面的執行不力。顯然這兩者都是成功的。四、壓力升級模式 該模式意在給經銷商施以持續的壓力，讓其保持足夠的執行專注度和配合廠家的積極性。從2001年開始，格力股份制銷售公司的悄然轉型，就是這樣的一個例子。當時，格力電器的銷售體系中出現了一些「不聽話」的股份制銷售公司，某些合資公司搞起了「體外循環」，將格力資源轉移到個人注冊的新公司裡面去。為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步增持股份、高層輪崗防止腐敗勾結、滲透經銷商網路到下游分銷商等方式，快速組建自己新公司取代老的銷售公司。再到後來，並逐漸成立起部分全資的銷售公司。通過這種壓力傳導，有效的提升了經銷商的配合度和對區域銷售機構的控制力。 一套合理的模式或機制，比單純依靠強化制度、獎懲等管理措施來提升執行力來得更為徹底，並更有保障。這無論對自己的營銷團隊還是對渠道商隊伍而言皆是如此。現在，就讓我們思考如何從優化廠商合作模式上來提升經銷商們的配合度與執行力！ 原文刊發於《銷售與管理》雜志