『壹』 代理記賬有限公司如何轉型為會計事務所
代理記賬公司變成事務所的服務流程: 1.接受微投簽訂代理悔早埋記賬合同:簽訂財務委託合同是代理記賬流睜敗程的第一步,雙方確定服務項目,期限及費用,明確碧螞代理記賬雙方的職責和義務 2.接受原始記賬憑證:時間是每月1號-
『貳』 轉型與平衡：從傳統代理商到家居運營商
對於新時代的變化，傳統家電代理商的出路何在？轉型，是絕大多數商家給出的答案。轉型是認知一致的結果，但過程決定了結果的成敗。在代理行業做了二十多年的王總向我們講述了他近幾年轉型的心路歷程。對於從傳統批發貿易出身的王總而言，經過二十年的沉澱，形成了完整的公司化運營機制，有著穩定的團隊以及充沛的資金和資源，但依然在涉足全屋定製三年之後面臨著轉型之殤。
# 背景 #
從最初的廚房小家電到系列廚電，王總公司在經營高峰期間的規模逾10億，是家電行業非常典型的大商。
與大商的公司化運營一樣，王總公司早在幾年前開始做轉型，逐漸壓縮傳統批發貿易的規模，向更具終端運營能力方向發力。實際上，從最初的批發商到運營商，從簡單的貿易公司發展到今天的幾家獨立公司，上百人的規模也帶來了對發展更大的能動需求。
一方面，市場的變化催生王總做出再次轉型的決定；另一方面，公司內部團隊的發展訴求明顯，同時近兩年人工成本的增高也需要再次找到盈利點。同時，更重要的，是渠道扁平化的加速讓王總感到發展空間的吃緊和壓縮。
雖然這兩年王總已經開始將發展重心逐漸從分銷渠道中相剝離，但整個渠道分銷在銷售中依然佔有一定的比重，當廠家提出向新零售轉型，並且開始大力度的推廣渠道直營和扁平化之後，王總一方面積極響應品牌戰略，一方面也在從自身公司的實際情況出發，再尋下一個發展的切入口。
一方面，雖然王總有自己獨立的電商公司，但無論是從資金、能力、平台，以及市場反應速度上而言，並不能與廠家電商部相媲美，所以電商業務被明顯壓縮。另一方面，品牌專賣店豎春轉為廠家直營，包括一些下級分銷商的對接，同樣由廠家接管。廠家標准化的輸出和管理水平要遠遠高於代理商貿公司。「十多年來，我們對品牌有著很深的感情。不僅僅是因為我們得益於該品牌起家，更重要的，是品牌認知已經深刻到公司每個人的基因里。但同時我們需要清醒的看待市場的變化和時代的發展，在發展的大潮中，找准自己的定位和發展的方向。而發展不僅是公司訴求，也是公司上百號人的生存和發展訴求。」從發展到責任，或許是在實現了規模化之後，思考的不同點和側重點。
從幾年前開始，王總開始考察市場，以家電行業和公司自身實力為立足點，全屋定製進入了他的視野，家電和家居，是否具備融合性，是否能夠成為公司發展的下一個風口？
盈虧平衡
成本投入與轉化率
三年前，王總與某知名全屋定製品牌達成合作，開始了向大家居發展的 探索 。
在做了市場調研之後余肆耐，王總將幾家公司中盈利最好，年銷售規模過億的公司挑選出來，專門運作全屋定製項目。當時的想法，是做好了前期的市場投入准備，因為該公司的盈利最高，有充足的資金進行前期的市場啟動。「即使是需要凈投入，以公司當時的實力，我們也做好了投入預算。」
盡管做了市場投入規劃，但從目前的情況來看，王總坦言還是低估了運營風險，因為在整個轉型過程中，並沒有得到預期的「最低風險」，而是投入產出的極度不平衡。
首先，是門店租金的高成本。
按照廠家要求，王總在本地客流最集中的高檔商場開設了兩家品牌門店，每家店的年租金達100萬元。最開始，對於如此高昂的成本，王總也持猶疑態度，鑒於品牌形象和獲取高端客群的需求，王總將門店租金作為推廣的一部分，堅持了下來。但實際情況並沒有達到理想預期，最大的不平衡點在於客流、客單值和高租金的失衡。
其次，是門店人員的高成本。
對於全屋定製來講，有個最特殊也最重要的角色，即設計師。按照王總門店的規模，基本需要配置十名左右的設計師，設計師本身的底薪就要高出普通門店人員幾倍，每個月雹首設計師的薪資福利，又是一筆大支出。而失衡點，依然是獲客量和客單值與人員高成本的不匹配。
另外，是門店獲客的高成本。
實際上，無論是高租金還是高工資，因為沒有相應的收入支撐，才造成盈虧不平衡。
為此，王總也嘗試了很多除了自然客流之外的獲客方式，但無一例外的，都折戟在高成本上。
例如，進駐萬科，與物業合作，一次進場費用就高達10萬元，還不包括自己的人工、物料等。「當然也有幾萬的進場費合作，但基於我們自身的高定品牌定位，進駐一般的小區沒有目標客群，沒有購買能力，也是徒勞。」低費用沒有客群，高費用客群不確定，在這樣的悖論下，導致了活動依然呈現出收支不平衡。
另外一種不平衡，是來自品牌的高成本獲客信息。
該全屋定製品牌旗下有一個自營家居門戶網站，會向代理商推送有意向的本地客戶。一名客戶的信息費是500元，王總也購買過，但實際上客戶信息的有效性和轉化率，並不高。
各種單項高成本的疊加，導致三年時間，門店的盈虧超出了王總預計的范疇。每家店每年兩、三百萬的成本並沒有充足的客源和客單支撐，真的是商家自身的運營能力問題嗎？
最重要的，是渠道的失衡。
在王總剛接手時，包括王總在內該全屋品牌在本地市場一共有三名代理商。因為市場足夠大，當時王總對這種與傳統家電品牌一地一代模式有很大不同的代理方式並沒有太大異議。三年時間，僅在本地市場，該品牌就一共發展了五名代理商，而且這種一地多代的模式還有擴大的可能。
因為沒有渠道，沒有產品的區隔，一地多代顯然造成了本地市場的「內耗」，最直接的就是市場上的價格競爭。高定品牌做價格、尤其是低價競爭，這對本地代理商的傷害其實是非常大的，等於說五名商家，都有「殺敵500，自損1000」的困境。
一地多代，顯然是導致客流量和客單值雙下降的主要原因。王總說，實際上該品牌不乏優秀區域，但這些區域的商家有著非常明顯的「專一」特性。例如，該品牌最大的代理商，就是一地一代，在本地市場只有一個品牌代理商，對市場、渠道和客戶有著很大的掌控權，尤其是定價權。
同時，王總也在進行自我反思，實際上，大家居有將近40個點的毛利，一般而言，這個利潤空間可以支撐多元化的投入，但依然無法讓現實中的收支達到理想的平衡狀態。
除了這些外在不可控因素之外，王總坦言，全屋定製在模式上，和家電行業依然有著很大的區隔。全屋定製的特點是一站式，最初，自己希望通過全屋定製，將現有的家電銷售陣地前移，將家電和家居進行融合。但事實是，目前這依然是兩個客群，僅僅依靠家居和家電不能實現對客戶群的整合。而是需要對家裝、家電、家居進行一條龍、一站式的貫穿，才有可能將全屋市場做好。
全屋定製看起來很美，但其中的曲折和困難，是由很多因素、包括細節所決定，尤其是作為上游的廠家，要有足夠的培育市場的定力。王總坦言，如果自己的區域市場只有自己一家品牌代理，以公司的人員和資金實力，他實際上有信心將市場做好。在與品牌商溝通的過程中，該品牌的銷售部和招商部，以及門戶網站之間，分屬獨立運營部門，每個部門之間也都有自己的任務。部門之間沒有形成一盤棋和統一戰略，導致代理商與其溝通效率和成果均差強人意。工廠內耗也是造成市場分散的原因之一。
王總打算今年嘗試性的關閉一家店，先做止損，保留一家門店，允許自己試錯。過去做家電，因為選對了品牌，王總完成了公司的原始積累，今天，代理商也好、運營商也罷，選對品牌，依然很重要。而這種選對品牌，是包括品牌、產品、渠道、價格、利益等多方面、綜合性的梳理。如果說以前有運氣的成分，那麼現在需要商家既有理性，還要有試錯的實力，更要有糾錯止損的勇氣。接下來，王總的轉型之路繼續，而方向，來自於公司多年的積淀。
未來之徑
運營商與服務商並舉
十年前，王總將服務團隊獨立成公司，專門開始服務業務。之前，王總將服務承包給第三方，但隨著客群的增多以及第三方的服務能力和服務質量不足以支撐公司的需求之後，王總將服務業務進行了拆分並獨立出來。
當時，整個公司的銷售基本盤基本能夠支撐服務的獨立運營，時至今日，工廠安裝費、輔材銷售等，組成了服務公司的收入來源，服務公司已經成為解決用戶服務體驗和解決就業的重要途徑。更重要的，因為服務直營，服務品質可控，客戶體驗感非常高，為銷售也做了很大的增值。
目前，服務公司有超過100多人的服務團隊，在服務品控上已經非常成熟。除了滿足自身的內需之外，王總在思考進一步擴大服務團隊的外延。
「無論市場如何變化，線上如何發展，落地工作總是要有人承接。相比廠家直營，我們在區域市場的服務方面優勢非常明顯，資源夠、人手夠，市場反應也足夠快，在服務投入成本上，甚至比廠家自身的成本要低。」王總敏銳的看到如何放大自身優勢，除了服務滿足內循環之外，承接廠家以及作為第三方承接更多的服務項目落地，將是未來的一個機會。
十五年前，通過批發業務和廣鋪渠道，王總通過批發商的角色掘到了第一桶金。
十年前，從客戶體驗出發，服務公司獨立，並盈利，服務商的角色初定。
四年前，王總帶領公司開始向運營商的轉型，在原有的渠道拓展基礎上，進行電商、抖音店、快手店的新零售轉型，向運營商的角色邁進。
三年前，王總嘗試全屋定製，將公司最好的團隊和最好的資源進行全情投入，試圖嘗試跨界融合轉型，雖然目前遇到挫折，但依然是一種身份和角色的轉換，即家居運營商。
從王總多年的角色扮演和轉變中，可以看出中國傳統貿易商、代理商正在逐漸淡出 歷史 舞台，他們在中國家電業中曾經扮演著舉足輕重的作用，成為產業鏈中不可忽視的一環。今天，他們將以另外一種身份，繼續參與市場競逐。即代理商的角色已經變成運營和服務為一體的綜合運營商，將在全新的市場和時代，繼續探尋自身可持續發展的路徑。
王總的轉型中有失衡，他大膽的自我剖析和解讀，供同行借鑒。與此同時，王總亦呼籲上游供應商站在全局角度，給予轉型大商更有針對性的指引和扶持，從更長遠的角度打造上下共贏產業鏈。而作為角色、身份和承載功能正在發生變化的王總而言，轉型過程中的失衡乃至失意，並沒有阻礙其整體前行，這就是家電商家們的韌勁。
『叄』 如何依託項目規劃實現企業戰略轉型
一、 選擇進入大健康產業的理由
1、老齡化帶來了與日俱增的市場需求
從 2000 年後，中國進入人口老齡化時代，根據國家民政部發布的信息，截
至 2014 年底，全國 60 歲及以上老年人口 2.12 億人，占總人口的 15.5%，其中
65 歲及以上人口 1.37 億人，占總人口的 10.1%。預計到本世紀中葉，老年人口
將達到 4.5 億，約占總人口的三分之一。由於過去三十年來的獨生子女政策，中
國養老市場的需求正方興未艾。此外，人口老化及環境污染也帶來了逐漸攀升的
醫療需求。
2、國家扶持醫療和養老產業政策力度加大
國家要健康發展，維持社會穩定，養老和醫療問題必須解決。十八大以來，
中央政府非常關心養老和醫療事業的投入和發展。要加快建立社會養老服務體系
和發展老年服務產業，鼓勵民營與外資參與。同時，繼續深化醫葯衛生體制改革
的舉措，積極鼓勵社會辦醫，為老齡群體提供多樣化服，為此也出台一系列醫療
及養老新政策。
二、轉型大健康產業依託的資源
1、股票上市資本平台
依託公司股票上市資本平台，提供公司大健康產業平台多元的融資渠道，及
開展股權並購、戰略投資等多元的投資模式。
1
2、公司擁有上海土地資源約 590 畝
公司瓷磚生產基地搬遷江西後，擁有的約 590 畝土地可用於開發大健陵枯康產業，
為項目投資節約大量土地成本，加快項目投資回收周期。
3、台灣大健康領域資源
公司作為台資背景企汪手業，結合在大陸二十年的深耕發展積淀，具備能力整合
台灣豐富的大健康領域資源，可借鑒台灣優質的服務理念，引入成熟的運營模式
和資深管理人才，與本地管理人才相結合，形成管理和品牌差異化的核心競爭力。
三、專業核心領導團隊
1、邱文尺陵洞達先生
聘請曾任台灣衛生福利部部長邱文達先生擔任公司全資子公司上海悅心健康
醫療投資管理有限公司董事長，統籌管理醫療事業群的規劃與建設，整合兩
岸及國際優質醫療資源。
2、蔡芳文先生
聘請台灣雙連安養中心執行長蔡芳文先生擔任養老事業總顧問，引進台灣雙
連安養中心多層級連續性養老體系，為公司培養建立養老運營團隊。
3、江山先生
聘請曾任上海知名老年服務業具備豐富行業及領導經驗的江山先生擔任公司
全資子公司上海悅心安頤投資管理有限公司總裁，和蔡芳文先生對接負責養
老事業群的規劃、建設與運營。
4、張平先生
聘請曾任上海長寧區衛生局局長、炎黃東方健康科技有限公司總裁張平先生
擔任公司總裁助理，和邱文達先生對接負責健康醫療事業群的規劃、建設與
運營。
四、轉型策略
1、整合大健康產業服務鏈
公司擬針對大健康產業的終端服務鏈，透過公司自建發展、對外購並控股股
權、戰略投資參股等方式，建立一個從預防保健、醫療、康復、養老的大健康服
務鏈條，結合醫療和養老保險及全病程的大數據管理，為客戶提供全面、完整、
2
可信賴的大健康服務體系。
2、輕資產運行
公司將著重輕資產運行的發展策略，以服務運營為核心競爭力，採用公建民
營、戰略投資、並購重組等投資管理模式，整合建立輕資產投入、重運營能力的
服務鏈平台。和地方政府合作，在上海自有土地建設「悅心健康城」項目，綜合
養老、醫療、病程管理、金融保險、輔具中心等服務，成為公司大健康產業平台
的旗艦示範項目。再陸續將旗艦項目的營運模式和成功經驗，逐步拓展復制到全
國及海外華人地區。
3、整合台灣專業的醫療和養老服務資源
整合台灣豐富的健康、醫療和養老產業資源，借鑒台灣優質的服務理念，引
入台灣成熟的運營模式和資深管理人才，與大陸本土管理人才相結合，形成優質
的管理和差異化的品牌競爭力，進行產業橫向及縱向的整合綜效，為股東創造價
值。
五、長期願景
讓「悅心健康」成為中國重視健康的中高端家庭的首選品牌。
六、戰略轉型的階段目標及進展
1、醫療事業
醫療事業將以老年常見突發疾病的預防與治療（如心腦血管意外、老年性痴
呆、惡性腫瘤等）、亞急性與慢性病康復為核心業務。公司於 2015 年 6 月注冊成
立了全資子公司上海悅心健康醫療投資管理有限公司，統籌負責醫療產業相關項
目的投資及管理業務。
上海悅心健康醫療投資管理有限公司主要發展業務內容計劃如下：
（1） 建立「悅心聯合診所」：主要包括癌症治療中心、腦神經及失智症防治、
心血管治療中心、康復醫院、眼科、骨科等。
（2） 託管綜合醫院。
（3） 提供醫技配套系統服務：主要包括醫療設備租賃、醫療大數據服務、健康
管理護理學院、醫院後勤及護工管理、醫葯公司及連鎖葯局、遠距醫療及
手術示範教學。
3
未來三年發展規劃：
（1） 和武漢江漢大學附屬醫院合作經營：為規避過早投資的風險和不確定性，
已由公司控股股東關聯企業進行前期盡職調查工作，若合作條件成熟，再
由公司接手合作運營。
（2） 計劃在上海新虹橋國際醫學中心內設立「台灣名醫診療中心」：正在進行
前期的籌劃協商。
（3） 在上海閔行浦江鎮和地方政府合作，以公建民營方式建立一家與養老機構
相配套的康復醫院。已和浦江鎮政府下屬公司達成項目合作意向，由合作
方提供物業 2 萬平方米左右作為醫養結合的示範基地，物業租賃期限 20
年。
（4） 並購腫瘤放射精確治療技術公司：已簽訂一項合作意向書。
（5） 以戰略投資參股方式，投資全病程管理公司：目前已和一家達成初步合作
意向。
（6） 在上海閔行浦江鎮自有用地上建設「悅心國際醫學中心」：擬邀請來自兩
岸及國際的醫學專家團隊組成，專注於老年常見突發疾病，主要發展轉化
醫學、替代醫學、老年病學。
2、 養老事業
養老事業將以服務營運為核心競爭力，建立從養老機構延伸至社區和居家的
整體服務體系。計劃三年內建設完成功力扎實的運營團隊及管理服務體系。
公司和台灣雙連安養中心達成了戰略合作，由雙連安養中心提供公司全面的
養老照護產業顧問咨詢服務，公司引進其多層級連續性的養老體系。
公司成立了全資子公司上海悅心安頤投資管理有限公司，統籌負責養老產業
相關項目的投資及管理業務。
公司和浦江鎮政府下屬公司達成了項目合作意向，由合作方提供物業 2 萬平
方米左右作為醫養結合的示範基地，物業租賃期限 20 年。
養老事業主要發展業務內容計劃如下：
（1）投資管理業務：包括為租賃取得和收購或自建項目及第三方輸出投資管理
咨詢業務，主要類型為集中服務和咨詢服務。
4
（2）租賃項目業務：通過租賃他人物業並改建成養老資產後進行經營，計劃租
賃期間 15 到 20 年，租賃物業面積 1 萬到 2 萬平方米，改建為養老資產 100
到 200 套。
（3）並購或自建養老住宅項目，建設大型持續照料退休社區、全齡化建康城。
未來三年發展規劃：
（1） 和地方政府合作建設醫養結合示範基地：前述公司和浦江鎮政府下屬公司
達成了項目合作意向，由合作方提供物業 2 萬平方米左右作為醫養結合的
示範基地。與此同時，公司持續和上海閔行區浦江鎮政府洽商，以公建民
營方式建立一家養老機構，該項目計劃於 2017 年初正式運營。
（2） 輔導或託管 2 到 5 家養老機構，形成輕資產的品牌運營模式。
（3） 在上海閔行浦江鎮自有用地上建設開發「悅心健康城」的養老項目。
3、健康環境技術事業
結合公司向大健康產業戰略轉型，並促進斯米克負離子健康板經營業務進一
步拓展為健康環境技術業務，2014 年 12 月公司投資設立了全資子公司上海斯米
克健康環境技術有限公司，計劃將與健康環境業務相關的經營資產及負債轉讓給
健康環境公司，並提供管理團隊參與投資入股健康環境公司，激勵團隊積極性。
斯米克負離子健康板產品，已申請了「一種輕質高強蛭石硅酸鈣板及其制備
方法」等 19 項專利，包括 12 項發明專利、7 項實用新型專利，斯米克負離子健
康板系列產品也取得了中國建築材料聯合會生態環境建材分會關於生態建材的
功能特性認可，取得了會標使用證書、調濕功能建材產品標識使用證書、凈化功
能建材產品標識使用證書。同時，斯米克負離子健康板具備的殺菌效果更通過了
上海市建築科學研究院的空氣微生物凈化效果測試。目前該產品已運用於多項工
程，如人民日報社、成都成美廣場、中國工商銀行上海分行、上海三湘海尚、深
圳民生銀行總部辦公室、深圳民生銀行社保中心網點等。
未來三年發展計劃：
（1）繼續發展經銷商和建立銷售渠道，提高產品市場認可度，加大廣告宣傳；
（2）推進荊州斯米克新材料有限公司建設，完成廠房建設、設備安裝及產品試
產；
『肆』 從項目經理成功轉型產品經理，我打算如何做
文/許靜薇
從事項目管理工作已經3年有餘，隨著工作經驗的積累及眼界的開闊，逐漸有了從項目經理轉型產品經理的想法。想法動盪期，想起曾看到徐靜蕾的一篇文章，談到她對自己的職業有一種自毀的傾向。我在想自己是不是也是這樣，亦或每個人對自己所從事的工作都有一種逃離的傾向。就像錢鍾書所講，城裡的人想出來，城外的人想進來。但轉型的想法隨著對產品經理崗位的了解以及以後職業規劃的考慮，越來越強烈。剛好我自己項目的產品經理（硬體產品經理）因個人原因離職了，我自告奮勇接手了他的活。自此，我一隻腳踏進了產品人的圈子。
雖然有機會進入產品圈子，但並不意味著我現在就能全面勝任這份工作。在轉到產品經理這個崗位的日子裡，我一直在思考如何在產品經理這個崗位上做到自帶光環？對於曾經從事項目管理的人來講，成功轉型這事兒顯然可以當做一個項目來做。那接下來，咱們開始來做這個項目怎麼樣？
01項目立項
項目管理的五大流程是：項目立項（計劃轉型）、計劃、執行、控制調整、收尾（轉型成功）。首先我們來談談立項。轉型產品經理第一件事情，我認為是要搞清楚產品經理的工作職責及能力，並以文檔的形式輸出。具體我用X-mind整理出來了，整體框架如下：
02項目計劃
立項之後，按照做項目的流程，接下來需要制定計劃。對比產品經理的工作職巧正槐責、能力與現在工作職清帆責及能力的差距，以工作職責要求的做事能力為依據，開始整理出能力提升點。2017年下半年我的能力提升計劃如下：
以上能力提升計劃，需求分析與管理、文檔撰寫、項目管理這三個方面，在實際工作中，只要多用心總結復盤，相信很容易上手。市場調研及產品運營方面，接觸的較少。我認為大體可以從以下三個方面突破，第一，多上關於產品的網站學習，並整理孝友讀書筆記。第二， 購買一定數量的產品書籍學習，通過比較閱讀大量的書籍，提升自己思維的認知。第三， 不斷向身邊的產品高手請教，看看別人是怎麼做的，然後找出自己的不足之處，不斷總結改進。也就是所謂的知不足，然後能自反也。
03項目執行
所有的計劃，如果想要看到成效，就得有強的執行力！ 沒有落到實處的計劃，寫的再天花亂墜也會落空。就如同網上流行的這句話，我聽過很多道理，卻依然過不好一生。的確，道理誰都懂，但是實際執行起來，人與人之間落實的差別就導致了結果的不同。有人能發揮愚公移山的精神，克服所有困難，不達目標誓不罷休。有的人卻在困難面前一再退縮，要麼直接放棄，要麼繞道而行。於我而言，想要在產品經理的崗位上取得成績，獲得認可。別無他法，只能克服一切困難勇往直前。2017年僅剩的3個月里，時間有限，我必須要完成前三個職責（1、市場調研；2、需求分析與管理；3、文檔撰寫）需要的能力提升。產品運營及市場反饋跟蹤，選擇性進行。如果前面三個完成比較好，時間有富餘再開始。
具體執行方案為：
1) 每天在產品網站精讀3篇相關文章，並做讀書筆記，泛讀數量不定。
2) 每個月閱讀一本產品書籍，寫讀書筆記及書評。
3) 每周輸出一篇產品相關學習文章。
4) 將理論學習付諸實踐，收集反饋信息。
5) 請研發總監及資深產品經理幫忙檢驗學習成果並作出指點。
計劃執行的過程，必然要有懲獎來督促。我對自己的懲罰是，如果沒有完成任務，以上任務加倍。如果完成，明年年初給自己一筆豐厚的零花錢，來場說走就走的旅行，想想就很美啊，O(∩_∩)O哈哈~
04控制調整
任何執行都需要復盤，以此來找到執行過程中的的不足之處。以便下次在解決問題的時候， 做進一步優化，提高執行效率。這是做項目必經的過程，也是產品經理厚積薄發的一種行為方式。如何保證有效的控制調整，我們可以從以下幾個方面進行：
1）對比執行結果和目標計劃的差別，記錄執行過程中發現的問題，如何解決問題， 以及解決方法。
2） 反推計劃及執行過程中的不足，及時調整。
3） 跟蹤實際調整效果，並記錄優缺點。
4） 再次復盤，對當前使用的計劃及執行方案進行評估，修正使用。
05結項
俗話說，是爐子是馬，拉出來遛遛就知道。是否轉型成功，能否勝任產品經理這份工作，最好的驗收指標就是：寫一份簡歷，投去招聘網，看看市場的反饋。收到面試通知後，找出三五個自己的目標行業及公司去面試，記錄自己面試的情況。如果面上的概率比較高，薪水比較滿意，轉型這事就成功了，可以完美結項了。當然， 之前執行過程中產生的文檔資料，就是我們的組織過程產了。可以積累下來，有空多多溫習復盤，不斷靜進。
以上是我對項目經理如何成功轉型產品經理的一點點思考， 是對自己思考的記錄也是監督。內容談不上干貨，但是，是用自己滿滿的誠意寫出來的。如果對正在迷茫的你有些許的幫助，我也就非常非常開心了。
『伍』 如何讓賺錢輕松點——淺談從項目型公司到產品型公司的轉型
說白了就是靠完成項目、收取費用來作為主要營業收入的公司。美國項目管理協會認為：項目是一種被承辦的旨在創造某種獨特產品或服務的臨時性努力。一般來說，項目有唯一性（每個項目都是獨特的）、一次性（項目不能復制）和不可逆轉性（不論結果如何，項目結束了，結果也就確定了）。判斷自己的公司是不是項目型公司只需要看看公司每天做的是不是都是「每次都不一樣、只做一次、做完就完的活兒」就行了。許多中小型企業在創業時得到的第一桶金就是靠某個項目，而後就尋找類似的項目繼續發展。這些項目可能是為某家大公司生產特殊配件，可能是代工生產某個產品，也可能是實施一個市場活動、進行一次定製培訓。為什麼項目型公司要轉型？ 因為項目型公司賺錢太辛苦。項目的唯一性、一次性和不可逆敬州轉性導致每一個項目都要重新投入人力、財力去開發。再加上很多項目的「甲方」為了項目的完成質量進行反復的招標、比價，給項目型公司帶來了大量的無效成本（更不用說在招投標過程中出現的種種貓膩）。即使中標了、研發完成了，項目型公司掙錢也是做加法——1個項目+1個項目。而產品型的公司掙錢是做乘法——1個產品×銷量。「讓賺錢別那麼累」是大多數項目型公司轉型的動力。所有的項目型公司都要轉型為產品型公司嗎？ 不是。這里打個比方，項目型公司就好像生產定製的產品，只生產一次；產品型公司生產的是大眾產品，反復生產反復銷售。假如我們生產汽車，有人花1億美金定製一輛個性化的瑪莎拉蒂，我們願意給他造，因為造一輛就夠一年賺的了。但有人花5萬人民幣定製一輛個性化的奧拓，估計就沒人理他了，因為沒得賺。這就是說，如果我們的項目是「天價」，我們的核心技術、品牌、服務具有很強的競爭力，能夠帶來高回報，項目型公司當然也很好。但反過來我們每次都給別人定製生產奧拓，恐怕就要想想辦法了。最要命的是，許多項目型公司的脖子還掐在「甲方」手裡，由於沒有核心競爭力，雖然每次都承擔了高昂的研發費用但在競爭對手的逼迫下還要不斷降價來維持生意，怎一個苦字了得。轉型前後最大的不同是什麼?項目型公司是「銷售」驅動的，產品型公司是「市場」驅動的。做項目的時候，為了拿到項目，銷售人員幾乎把公司說成是萬能的：只要沾邊的生意我們都能做（拿到手再說）。在銷售人員的驅動下，整個公司跟著客戶的個性化需求快速運轉。並稿亮而產品型公司則需要市場調研，將顧客的需求進行分析、匯總，選擇核心需求加以滿足。項目型公司的顧客需求相對清楚，雖然有時也需要「分析」，但單一客戶的需求終歸容易辨識。產品型公司的顧客需求則需要在眾多搜集來的需求中去蕪取菁、去偽存真才能得到。產品型公司能夠以乘法的方式賺錢就是因為能夠准確把握「一類」顧客的需求並加以滿足，而不是僅滿足一個顧客。如果有個別顧客對現有產品提出個性化的需求，銷售人員不能滿口答應，而是把需求記錄下來反饋給市場部門。市場部門將眾多顧客的個性化需求進行匯總分析後，由研發部門開發下一代產品。這就是市場驅動與銷售驅動的區別。產品從哪裡來？ 大部分產品都源自以前做的項目，做手機代工的生產自己品牌的手機，為大公司提供零配件的推出標準的零件產品等等。想要生產自己的產品最重要的工作是總結和積累。以往的項目中，哪些顧客需求是共性的？哪些創新是我們獨有的？哪些部分是我們擅長的？同時，將共性的東西歸一化，將復雜的東西分解、簡單化，將簡單的東西標准化、模塊化。這些工作需要大量的時間和超強的能力，希望轉型的公司必須將最得力的人員投入其中。轉型中最大的困難是什麼？最大的困難就是項目與產品的資源爭奪。對項目型公司而言，項目的收入是維持經營的血液，需要投入人力、財力。另一方面，產品的研發也需要最優秀的人才。在短期收益和長期發展之間如何選擇是轉型期間經常要面對的問題。很多時候我們的項目又是急活兒、累活兒，面對客戶的高標准、嚴要求，很多轉型期的公司會不斷從產品研發部門抽調人力去完成項目，導致產品研發不能正常進行。還有的公司會把產品研發的工作作為任務下達給部門經理，讓他們「自主」完成。然而，項目的收入是看得見摸得著的，產品的收入是未來的不確定的，部門經絕寬理身上肩著「任務指標」，如何選擇不言而喻。許多項目型公司就是在搖擺不定的「掙扎」中逐漸衰落的。如何克服轉型的最大困難？ 首先是老闆要堅定轉型的決心，一心一意尚且未必成功，何況三心二意？其次是上下要統一思想，不能「腦袋想一套，身體做一套」。
『陸』 如何做產品代理
我們提供一招，僅供朋友們參考運用，是否適合你，是否能讓你賺到錢我們無法保證：你能看到我們的論壇，首先說明你是一個懂得會運用電子商務創業的朋友。在一些當地的各種傳統小店的店主懂得會用電子商務手段來尋找特色貨源的並不多。這就是 你的機遇，也許過幾年就沒有了。利用你經常上網的資訊，專門尋找時尚特色產品，做批發代銷。具體步驟： 1 尋找新奇時尚賣點產品貨源資訊，可以首先把感興趣的產品資訊統統備存，然後再漫漫分析。 2 先確定你認為最有賣點的一類或幾類產品。同供貨商洽談。這個環節很關鍵，記住，不做代理，不壓貨。可以虛擬你很有實力的樣子。稱我要先試銷一部分，必須給我一個最低價我才能有效的打開市場。一般試銷價要比批發價稍高一些，至於能拿下哪個價憑你的口才。即使拿不下批發價也沒關系，因為是新奇時尚貨，試銷量也很少，風險不是很大。說白了，這個環節就是以試銷名義進貨。 -------------------------------------------------------------------------------- 3 貨進來以後，由於我們沒有店面。沒有關系，看你的產品是屬於哪種類型，即是工藝品、禮品、飾品、玩具、家居、日用新產品、新奇特產品或是其它。然後拿到可以適銷的實體店面。要求代銷，同店主洽談幾幾分成。 4 剛開始可能會有一些阻力。但只要你的產品有賣點，當地少有，對於店主們而言不用拿一分錢就能賺錢相信大部分會接受。 5 漫漫的把這個思路運作一段時間以後，你就會也形成一個涵蓋多個分銷網點的銷售網。網是慢慢積累的。待形成一定規模以後你的工作就是網上滑鼠一點，坐在家裡送貨了。 要特別說明幾點： 3 新奇時尚特色產品是把雙刃劍。很多所謂時尚特色產品是只有看點沒有賣點，即看的挺美，進了就滯銷。如果把握不好的話，同樣會造成積壓。降低風險最好的辦法就是最小量試銷。 經過一段時間的歷練。你的選貨眼光、經驗，創業資金，產品分銷網路便會逐步的豐富起來。那時你就可以真正的以你自身基本功去做縣、市、地區甚至省級的產品代理業務或轉型其他適合你的創業項目。 對代理分銷、試銷的產品如果把握不準的話，可以同我們聯系。我們用幾年來實踐的經驗為好朋友們做參謀。
『柒』 現在手游代理要怎麼做
想代理的在游戲聯運平台選擇上面，很多人犯下心理錯誤，這個環節，重點還是要看個人，小編簡單給朋友們分享幾種容易入坑的心裡，如下：
(1)，很能營銷的游戲聯運商，讓你感覺有種誇大或者存在水份，怎麼辦？
(2)，模糊詞，中肯詞出現的頻率很高，讓你感覺有？
(3)，有點猶豫，但還是做了吧？
切記，做手游代理入市虛謹慎，我們先從選平台（跟誰合作）開始，認認真真走好第一步，熟話說，男怕入錯行，女怕嫁錯郎。如果一開始就是錯，接下去的坑就越來越大
『捌』 怎樣做好代理商
代理商的經營管理思路 一、代理商老總們的困惑1、想發展做大做強，但缺少一套系統的品牌運作模式和公司化運營管理體系，現有思路理念落後或者知識不全面，沒有系統清晰的運作思路和經營理念；部分老總是想改變沒方向沒方法，呵呵，客觀講還有個別自大自滿、不思進取者。2、優秀的人才不好選、不好管、不好留，團隊組建不健全、不穩定、不規范，極度缺乏優秀專業的職業經理人才，根本上缺失好的人才培育工作環境和激勵機制，也缺乏相應系統的整體管理方法和模式。3、隨著客戶服務管理工作的精細化，感覺一些不合理要求越來越多，客戶抱怨也越來越多，終端合作多年，不便於立即規范管理，也感覺無從下手，對終端客戶的管理服務不知如何是好？4、市場競爭加劇，對手愈來愈多、利潤愈來愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效應對辦法，就會感覺前途迷茫、進退為難、思路混亂。 二、代理商目前團隊現狀特點1：人員結構不科學、不規范。多數人員都是老闆夫妻自己或親戚或者親戚的親戚主導。特點2：皇親國戚，缺少管理能力，不服規范管理，又自大排外。特點3：老闆本人事事親為，越忙越亂。不敢授權、不願加人，裹步不前。特點4：缺少高素質的職業管理人和專業工作成員。特點5：公司管理機制不規范、不完善。尤其是人員的選、育、用、留的環境和機制（這個我們下部分講）。這種團隊構成在代理商發展初期，由於業務量不多，操作模式簡單，因此，剛開始一般體現不出什麼太大的負面效果。但隨著代理商的快速發展，這種較為單一的人員構成就會束縛公司的發展。最為明顯的體現就是公司要規范，而原來為代理商發展立下過汗馬功勞的這些親戚朋友，由於自身素質，以及原來幾乎沒有管理，因此，現在一旦規范化、制度化，馬上就會表現出不適，甚至會對後來進入或者引入的職業經理人產生抵觸，甚至結伙排外，造成管理提升上的瓶頸。 三、一般的團隊組建原則1、盡量精簡團隊成員，核心的成員不可過多。2、互補的技能，團隊的核心成員技能，專長有較好的互補性。3、共同的價值取向和高度的團隊責任承擔的意識。4、預留的淘汰、流失空間，組建初期預計在30％以上，團隊發展期也要保持10％以內的正常流動空間。 四、那麼代理商應如何組建自己的營銷團隊呢？1、首先，盡量保持合理配置比例，優化團隊成員結構。親戚朋友和外來引入人員應當保持2：8這個比例，隨著公司的發展親屬逐漸減少，掃除公司里養尊處優，甚至光拿工資干少活，或者不幹活的現象，擯棄可能由此帶來的不平衡、不公正心理，以掃除公司發展的障礙和束縛。團隊成員年齡構成，建議保持3：7制，即關鍵管理崗位上的人員以及老的營銷人員的年齡在28歲以上的，可以佔到30%，70%的員工還是要靠更有闖勁、更有激情的年輕營銷人員；在性別構成上，可以保持在4：6，合適的男女搭配比例，可以激發團隊活力，同時，由於女性營銷人員心細，親和力強，更便於產品推廣，以及與下游渠道客戶建立良好客情。
2、其次，廣開人員選聘進入渠道。作為代理商，要想組建一支稱心如意的營銷團隊，就必須打破單純依靠親戚，或者通過親戚朋友介紹的方式來組建團隊，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入「請神容易送神難」的尷尬。除了上面親戚朋友介紹外，還可以通過正規人才市場這個渠道。再次，通過合作過的公司營銷人員介紹的方式，也是可行的，通過「借渠澆水」找到更合適的人選。網路搜索、朋友介紹、廣告宣傳、獵頭推薦等，都是不錯的招聘方式。 3、再者，提高人員使用原則：賽馬不相馬，必須引入職業經理人群體。建立自己的一套人才使用管理體系，讓人盡其才，才盡其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有時跟自己的用人理念有局限有關。如果你既想讓他們大幹一番，干出業績，但又怕失控，給自己帶來損失，在這種情況下，用人方面難免畏首畏尾，因此，會讓一些「空降」而相對經歷過大世面的職業經理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是難免的。代理商要想避開這個誤區，就必須放開思想，本著授權受控的原則，建立一套相對完善的責權利分明的管理機制。既能夠讓這些職業經理人有發揮的平台，同時又不至於控制不住，而給市場帶來損失。第二、以業績論成敗，以市場論英雄。人不患不均，就患不公。作為代理商，面對團隊中的自己的人（親戚朋友）以及外來人，一定不能吃大鍋飯，一定要以對公司、對市場的貢獻度大小，合理付酬，創造一種公平、公開、公正的競爭機制，讓有能力的人才盡可能的發揮。第三、避親不避賢。對自己的親戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的親戚朋友，能夠勝任某一崗位，然後讓其勇挑重擔，這樣做才能真正服眾，但要避免讓「占著茅廁不拉屎」、不學無術、沒有進取心的親戚朋友擔任重要崗位，否則，將會讓整個團隊一團死氣。
4、再次，靈活把握選人標准。人才的使用發揮和團隊力量構成，很大程度決定於選人基礎。選拔要抓人才素質：人才是團隊的根本，是團隊最寶貴的資源。人才素質主要參照以下方面：1.敬業態度；2.專業水平；3.身體狀況；4.反應能力。同時更須注意：不片面追求文化程度，能力比知識更重要；人格比專業知識更重要；不可忽視心理素質和工作態度。目的只有一個：就是要找到心理素質較好的人才，一個真正意義上的人才應是德才兼備的，品德比能力更重要。 5、最後，還一定要創新留人方式。作為上游生產製造型公司，相對可以依靠龐大的平台來留人，但作為實力、規模都較小的代理商就不具備這個條件。但代理商也可以通過改善內外環境以及搭建發展平台的方式，來達到留人的目的。第一、留人要有戰略眼光，不可目光短淺。很多代理商在用人時，由於多種原因，總是對職業經理人抱著超乎現實的期望，幻想著能夠給自己快速帶來滾滾財源，而一旦短期目的達不到的時候，又開始對人員能力產生懷疑，最後，讓人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能為你創造長期績效之穩定根基的人，他們的一些舉措可能在短期是沒法立即體現出來。第二、揚長避短，用人之長。很多代理商在管理能力或者專業營銷能力方面往往是欠缺的，通過藉助他人的力量，也可以達到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必須創造一個輕松和諧而溫馨的公司留人氛圍，就必須要用一顆平常心，用人所長盡人所長，容人所短避其所短，用放大鏡去看團隊成員的優點，這樣，才能心平氣和，更好地與職業經理人相處，增強營銷人員的忠誠度。第三、平台留人。代理商也許在現實物質利益上，不能給予更多，但卻可以通過提供一個較為廣闊的發展平台，提供一個可以發揮的更大空間，來更好地留人。第四、願景留人。作為代理商，要不斷地給營銷人員「畫餅」，不斷地展示公司的未來美好前景，以此吸引營銷人員死心塌地地為公司奮斗，也可以實現留人的目的。比如，有的代理商通過年終給予分紅，規模較大的代理商通過給股票的方式，來實現留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想讓牛吃草這一狀況。但需注意，千萬不要背信棄義，切莫見利忘義，獎金分紅提成等承諾無論數目大小，不能兌現是公司失敗的開始。 總之，代理商要想組建好自己的營銷團隊，增強自己的核心競爭力，就必須採用自己的、符合公司化發展的方式，來選聘、使用營銷人員，通過創新的手法，來合理地育人、留人，從而通過打造自己的狼性團隊，積極參與市場競爭，取得更大的勝利。 五、學習一個《9人團隊之12321法則》 用9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優秀的銷售團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。 「1」——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。「2」——就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即20%的精英產生80%的業績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善於尋找方法的高素質的人，這一點和經驗基本上沒有太大的關系。許多公司選聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多自相拆台現象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。 「3」——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和能力等各方面表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由於目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業績反彈。在即得利益上，公司所得雖不明顯，但公司若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被公司重視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和公司內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。「2」——兩個培養就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，但他們比較有自知之明，基本上不會對公司或管理者的決定產生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不願做的事情，這時兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產生直接沖突，可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時也會難以協調。「1」——一個機動最常見的表現方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業績最差者。這里的「1」也並不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者，或因為對公司或管理者不滿而製造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以藉助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。12321法則是基於一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大於9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩定性也會得到加強。更重要的是只要營銷策略正確，團隊管理與激勵方法得當，充分發揮團隊互補效應，業績上量是肯定沒問題的。 學習結束故事分享：一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現旁邊一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，卻標價八百元。這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。 感 悟：這故事告訴我們，比如說：真正的經銷商（呵呵，別計較笑話比喻啊），不一定是自己能力有多強，不一定自己什麼都能幹。但只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而把自己打造成團體領導，發展和壯大自己的營銷事業。故事也告誡了我們優秀經銷商在經營事業的時候，要善於成為領導，組建自己的團隊，大力發展加盟商和自己營銷夥伴。不要單干，即使你有最大的本事，你個人的市場開發能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不過一個團隊的集體智慧。而且即使當你缺乏市場開拓能力，你的精力不足時，但你也可以通過發展營銷夥伴發展團隊，發展合作商來實現自己的目標。現在，在我們內衣行業的經銷商中，有很多人還往往是憑一人或家庭之力在獨挑重擔。他們捨不得發展培養基層骨幹力量，捨不得花精力構建自己的營銷網路和高效團隊，捨不得把自己打扮成一個銷售領導者，而是甘願成一個走街串巷的「小老闆」。什麼都事必躬親，覺得什麼人都不如自己。結果自己把自己累得要死，而市場業績又不佳。並且自己的身價也是那麼的低，無將難為帥啊。因此，我們要牢記「眾人拾柴火焰高」。只有我們不斷發展自己的加盟商和合作夥伴，打造營銷團隊，充分利用別人的優勢和長處，藉助別人的力量和資源，把自己的營銷戰線拉長，范圍擴大，積極推進公司規范化管理和市場化培育。把一部分利潤讓給自己的部屬或合作夥伴，才能使他們為自己賺取更多的利潤，共同贏得更大的銷售業績。
『玖』 數字經濟時代下企業的「項目管理」如何才能成功轉型
成功轉型的前提是，你的企業適合轉型，選對軟體，選對時間，陪渣等等因素都已經准備妥當，那麼企拍悉業數字化轉型就會變的非常簡單了，如果沒有，那你就需要找數字化轉型的蘆賀悄供應商了，比如「Teamface企典」，有什麼數字化，信息化，企業管理系統的，都可以找Teamface，很不錯的一款信息化管理系統
『拾』 代理怎麼做 如何成為代理
1、前提：要有耐心，做好兩至三個月收入較低的准備，特別是新手代理（啥也不知道）；要有一定的資金支持，當然也不要太擔心，代理前期選擇門檻低的產品，一般也就是幾百元，風險很低。
2、產品：做好前期的心理准備以後，就要開始找產品了，這也是非常重要的一步，但是本方案優先考慮的好產品不是那些已經有很大知名度的品牌，先不說競爭壓力有多大，門檻也不是你這種菜鳥能玩得起的，沒有認識到一點還是早點去打工吧。
3、為什麼說不知名、本地市場沒有的產品是優選項目產品，當然也不是所有新產品都是優選產品，需要有潛在和持續的市場前景，這類產品的廠商都有開發新市場的強烈需求，由於公司及產品不太出名，市場推廣難度大，因此對經銷代理商的條件要求不會太高，代理門檻也相對較低，這就是機會。
4、還有除了產品品牌以外，產品也需要具備幾個條件，優勢賣點必須明顯，這樣代理才能在顧客面前有底氣，有足夠比例的利潤，有廣泛的使用群體。
5、當然，代理產品之後還需要考慮很多問題，特別是售後和團隊合作，可以自己發展線下合夥人，才能最大程度的做好代理，賺取利潤。